大华机械制造李凤军：从精益工场到数字化工厂的洗礼

吉林大华机械制造有限公司总经理李凤军

　　新浪财经讯 “第十五届中国制造业国际论坛”于2018年10月23日在天津举办，主题为：中国制造+互联网下的新模式与新路径，吉林大华机械制造有限公司总经理李凤军出席并演讲。

　　谈到从精益工场到数字化工厂的转型，李凤军表示吉林大华机械制造做了三方面的事：

　　第一，通过大华公司和总部多个分子公司实现集团化管控模式，加强大华自己和管控公司提高企业竞争能力。在财务、人力、业务运营方面采用集中管理，降低企业运营成本提高企业运行效率。

　　第二，提升研发能力，提升工艺水平，现在数字化车间也是依照双高飞轮产品，做的数字化规划和建设。

　　第三，在多年精益推进基础上，大华公司探讨推进全面价值链的管理，提高QDC的水平，同时精益管理和信息化有机融合成为大华更强的竞争力。

　　以下为演讲实录：

　　李凤军：各位嘉宾上午好！我先把大华概况介绍一下，全国5个工厂，生产飞轮企业，汽车发动机和离合器接触关键零部件。现在主要的产品有混动车、卡车、农用机械、其他器械，只要有发动机的地方就有飞轮，我们现在飞轮整个收入占90%左右。刚才主持人说大华是一个小军工，通过20年的发展，特别是通过十年精益努力，从东北一个小企业做飞轮，已经做到了全球，整个齿圈市场占有率在全球达到13.8%，在国内达到21.8%，飞轮在全球市场占有率超过10%，现在从产量看，也是全球最大的飞轮制造企业。这里面很多人问我，一个军工为什么把飞轮做到全球卖到全球，全球是130多家工厂，精益助推了飞轮高质量低成本。用句土话来讲打遍天下无敌手。

　　这是我们供给全球整个公司的图表，也有我们的路程，从1996年开始起步一直到现在，现在我们的目标是应该往混动车现在飞轮已经做了，如何做好电动车和其他新产品，包括昨天分享了新能源汽车如何参与，同时获得高端的市场，大家都知道，开宝马和奔驰是非常高端，但是现在戴姆勒可以配套了，宝马没有做到，要抓住机会。

　　逐步切入主题，制造业包括大华要抓住转型的机会，去提高我们的整个企业市场竞争力，提高我们的产品竞争力，为现在数字化、智能化体动了整个发展的有了更好的动力，更好的工具。

　　这是从政治层面和国家层面，国家战略是民族复兴、强国强企，大华把飞轮做了很多，供了很多的企业，如何达到顾客定制化，达到顾客的需求，保持自己的优势，我想我们下一步现在做的就是通过数字化、通过我们的智能管理提高我们的产品的竞争力。

　　在竞争上热点是中美贸易战，大华飞轮第一次中枪，5月份我去了美国，4月份第一部清单就是大华的，美国本土的产品不到1亿人民币，我们是供全球的，通过艰苦交流谈判，当时很乐观，包括GM、福特、康明斯都到白宫做听证会，争取到豁免但是没有成功，我们的关税到美国，飞轮出口28.5，通过艰苦的谈判，现在都是顾客承担25，但是它的汽车没有涨价，现在开始跟我们谈判25如何分担，因为看到特朗普的豁免遥遥无期，可能有国家层面的问题，在这里不和大家阐述了。我们明年跟美国签订本土合同协议，1亿3千万，接近2800万的成本，美国高关税的成本。

　　所以在要求下，包括各位老师专家讲了很多，从我们三步走、中国2025、强过中位，到2035、2045年，两个一百年国家整个战略上大家学习很多，这里不多讲。

　　所以，现在接触了很多国际客户，他们感觉中国是一个暴发户，发展越来越快，遏制中国的情绪在蔓延，大家感觉到在国际上的压力，不论是政治上经济上的压力，还有产品市场上的压力，如何做让我们产品更有竞争力，让全世界人民买中国制造的产品这是我们研究的课题，如何去做好呢？所以说怎么去转型？有两方面巨大的压力；一是国家层面的压力，我们作为股东层，一个企业大家都知道是追求利润的，它对于企业的要求要获得利润。二是国民压力和员工压力获得满意收入，习主席讲了不忘初心，达到中等国家的水平，中等国家的水平对于老百姓来讲，一个很简单的衡量标杆就是收入，要买得起汽车和房子，抚养孩子和医疗。所以收入上不去，我认为整个中国制造业你也不是转型成功，因为最多受益还是老百姓，不光是企业，国家、社会、员工都得受益，这样中国制造业才可以成功往上转型。

　　在做了十年精益之后，我们跟爱波瑞一起有咨询团队，同时我们也跟顶尖的一些老师合作，共同策划数字化智能工厂，这里确实有一些心里没有底，不像搞精益，不管用拉动、看板、标准化这些管理还都能亲自动手去做，或者我们跟团队一起去做，但是数字化刚开始做的时候确实有一点茫然，但是我们有团队支持和老师的支持逐步往这个方向去走。

　　所以，我们数字化刚才也讲了，目标很明确保持大华公司这种产品在全球竞争能力，你要成为最大最强飞轮制造，你没有一个让顾客认可好的质量、价格和服务，你是无从谈起的，所以说怎么去做好，把我们的数字化运用到整个生产过程当中，大幅度提高效率降低成本，这方面的理论包括OTD包括整个开发大家听了很多，这里也不赘述了。

　　我们做了三方面的事，第一通过大华公司和总部多个分子公司实现集团化管控模式，加强大华自己和管控公司提高企业竞争能力。在财务、人力、业务运营方面采用集中管理，降低企业运营成本提高企业运行效率。

　　第二研发方面提高能力，提升工艺水平，现在数字化车间也是依照双高飞轮产品，做的数字化规划和建设。

　　第三最关心是品质，精益的核心就是品质，把品质做好了，精益才有落地和抓手，在多年精益推进基础上，大华公司探讨推进全面价值链的管理，提高QDC的水平，同时精益管理和信息化有机融合成为大华更强的竞争力。

　　这些可能各位老师都介绍很多了，我们从战略层和管理层执行层方面，从产品研发和市场销售生产保证、制造管理、质量管理、财务、人力资源，把这个框架如何搭好，用IT的方式建立，现在做了一系列工作，下面也会讲到，通过把软件和整个流程管理搭建好，这是现场很多企业遇到的难点，有的用不好就导致肠梗阻现象出现，再倒回去，对于数字化进程有极大的影响。

　　同时用IT系统打造持续改进业务流程，这个业务流程最初想的是大计划，系统管理，全国的工程统一的从产供销统一协调组织。现在看做的还可以，只是各个分子公司，讲了全球其他企业，我们运营各个分子公司执行现场制造和整个现场的质量改善。其他都是由总部负责整个物流，昨天也听了精益物流方面的经验分享很有感触。所以说我们如何把这些东西打通好之后，让全国各企业按照定单准时、快速交付到顾客手里，这是我们现在正在做的事情，也很难，有时候库存上去了，因为信息不准，这个时候也遇到难点，一会儿讲分享比较难的地方，大家更有兴趣听这个地方。

　　打通信息孤岛、实现数据的集成，用ERP、MES、BOM最核心用好、真正能用，昨天有些老师讲课的时候看到有一些图形，这就是数字化工厂的图形，我们也是这么运作的，现在整个生产线的数据也能反映到整个控制部门，物流管理部、生产制造部，通过手机APP看到整个信息，实际说这些信息无非是满足顾客的要求，是精益追溯，单件身份证，我们这个产品说大不大，说小不小，这个产品每一件上都有身份证，大的产品好一些，小的产品每一件达到精确追溯是比较难的课题，通过一套系统保证。同时把生产实时数据抓出来，现在我们也在做这个事，抓出来，不管是OE、用电量、使用频次、机长的故障把这些抓出来怎么去整合是下一步去做的，大家看到这一次爱波瑞搞的精益云是智能生产，我们大华非常感兴趣，但是智能AI怎么指导把各种软件打通，真正达到辅助人脑去分析我们生产，假如说这个车间昨天没有达产，为什么没有达产可以拿出意见，设备哪一台坏了，为什么坏了，从数据和真实现象抓出来，现在整个生产线，达到数据反馈到控制层面。

　　这里也是我们研究信息数据中心的要求，各位老师在讲的时候比较细，实际上要做好，按照我们的目标要求从定单管理、库存管理、采购管理、总账管理、应收应付、人系资源管理、供应商、BOM、生产数据、产品工艺这些工作的管理，质量和设备维护，把它怎么串起来管好，这个图很好画，画的很漂亮，但是大家管起来非常难，部分管的都非常完美就难上加难，如何把这些软件用好，真正信息数据交换，达到在现场最快提升我们的效率，降低我们的废品，降低我们的成本这是我们最关心的事情。

　　我们确定了项目和主要目标战略规划层、技术规划层、技术实施层这是我们大华在做数字化的时候整个主要的工作。这是我们整个按步实施的计划，包括项目启动、智能申报、整体规划、MES使用、Infra改善，系统对接后一部是智能，现在正在搞规划。

　　大华数字化实现情况分享，现在得到数据展示，现在这些数据实时的数据抓出来在整个制造系统和物流系统的体现。在做的过程当中首先改了我们的流程，因为做了十年精益，通过信息化最大的好处它是加快了速度，但是也是涉及到企业改革，特别是国企，特别是一些大型企业，你要改什么呢，改流程就是改利益，一动利益了就麻烦了，很多精益和数字化在这卡住了，所以我们在推行整个数字化，首先梳理流程，在去年2017年把调度、车间取消了，包括一些统计核算人员都没有了，这些都通过信息化的来达到的。但是刚开始实现也挺难，信息不准敲错了，10个线今天生产了200个，但是那个时候没有上MES，它输入错误了，所以我们每天工单最多时候有100个左右贯不上，不是这个问题产品就是生产线卡制，我们在实施的时候遇到非常多的困难，但是流程最重要，我们成立了直属部门，直接管到整个生产运作。

　　同时为了导入使用，对于班组也进行了改革，刚才提到我们对于整个制造系统，同时我们也组织了比较专业的团队，IT团队对整个数字化推进提供强有力的支持和保证。同时，班组进行了改革，大家搞精益，很多人谈到班组，班组是一个基石，没有班组精益做不好，为了满足数字化的要求，也把班组进行了改革，包括线长，非脱产。班长是脱产的，班长有职责和流程。主管脱产，对于整个现场巡视，排单，包括系统在运作过程当中，包括MES系统在运作过程当中有什么问题，及时沟通和协调处理。这方面我们又加强了班组建设，同时在整个职责、收入、薪资上进行了调整。

　　精益和数字化是孪生兄弟，肯定要把精益做好，精益做不好去搞数字化肯定要卡壳和失败，很多企业没有走好要跑卡跟头就在这里。

　　我们要完成IT基础能力建设，把机构人员组织好，同时我们公司有专业团队，成立了专职智能管理部，负责数字化项目实施，IT整个运营。直接归我负责，因为要协调各种资源，昨天听了一个老师的分享也很好，将来IT部门不一定管IT，你的流程和IT应该在一起，减少了我们的层级使我们的企业管理更扁平化。

　　这里简单提一下ERP，ERP是我们实施两年多时间，上了ERP把所有的账扔掉了，不许再扔手工账，第一个月冒出来几千万，第二个月亏了几千万，现在好了。我们当时卡住，你的产品追溯，不给企业造成重大损失是账务上的周转损失，我们也放开了，你得允许大家犯错，你不允许大家犯错，这个东西麻烦了，把整个物流财务管理系统，要么数据打开手机找一个财务人员搞成本测算，项目分析非常快捷，同时我们的财务人员包括管理人员已经少了30多人，特别在财务系统和库房系统大量减少人员。同时也开发了定制APP系统，包括包工、分层审核、整个物流的跟踪GPS定位采用了APP的方式。

　　现在正在刚上线的MES，9月份上线的，已经做了将近半年的时间，现在在长春总部有36条生产线使用了MES系统，产品物流实现了比较精确的管理，不能说精确管理，因为刚上线，我们有信心同时我认为可以能让MES真正运行起来。当时有很多的阻力，说这个问题那个问题，所以在会上我讲，不管是MES、ERP都是软件，不管是西门子给很多企业用没有问题，用不好就是我们管理问题，我们要找自身原因，我们管理方面跟哪一个软件对不上，把这种观念扭过来才能更好的，观念对接比我们在管理接口上的对接更重要，认真研究管理不足的地方，对接上。我们现在生产线OEE品质缺陷都可以做到如实展示，但是有一些还没有做到，包括刚才谈到我们的刀具、换刀频次，不合格品深层次的分析怎么去做，下一步逐步搭建。刚才谈到IT部门自己做一些小的开发，包括报表、统计，这样可以辅助整个信息化进程更加快捷。

　　PLM，原计划10月份现在推迟一个月左右，所以说PLM用的西门子Teamcenter，提高整个项目管理全开发生命周期管理，包括在开发过程当中，包括FMEA包括整个策划，要达到更加快捷，大公司设计飞轮工程师加上几个厂区有70多个人，有一次开座谈会，我们这么多工程师可能在全球最多的，但是大家的效率不是很高，我们要向日本和德国去学习，一个人效率达到他们跟我们的对比，国外一个开发公司可能管几个项目，我们一个工程师可能能管一个项目，这不就是效率，PLM能够大大提高整个管理，这里是经验分享谈不太多，刚开始做，前期开发设计探讨整个流程，大家培训学习能够做到这些，所以在这里说的很少。

　　刚才谈到，有一个观点我们做信息化，并不是多快，一是对股东的完成，第二对于员工的期望要完成，这是我们搞数字化、信息化非常重要的动力来源。为什么？员工是为了收入，中国要实现中等收入和高收入的国家，你的员工收入不达到怎么能实现，这个路怎么走，产品不能涨价，股东让你增加利润，就得用高效力，低成本，最好质量达到市场的要求。刚才看到了我们MES生产线，我们的人员减少了40%到50%有的到80%，但是初期这些生产线整个跟目标OEE还相差一些距离，跟目标产量，从刚开始实现目标产量70，到现在实现95，到年末制造部非常有信心达到整个目标产能，所以说通过和数字化、信息化结合，真正让员工看到他可以得到的实惠，更有动力参加整个改善活动和信息化建设工作，这是非常关键的。

　　PLM不多介绍了，这就是一个软件，它是一个全产品的应用，包括我们现在主要是通过MES和ERP，当然包括PLM，如何在降成本上想更多的办法，这个东西不是光建了一个流程怎么生产快捷，同时对降成本还会有重大的支持。所以每一年都会在确定10个重大降成本项目，刚才谈到了大华的飞轮能够跟全球竞争对手竞争，关键是一个成本的控制，成本控制每年都确立十项重大降成本方案，原来跟大家分享过，这个坚持了八年，包括改善活动，年年抽奖也是抽轿车的，员工创造价值和得到收获价值，它只得到了1/10，10%到15%回报我们的员工。

　　这是一个心得，把这些用好，通过MES、ERP、PLM系统使用，我们发现最难就是把它搞懂用会，所以我们认为培训是非常关键的，一次、两次三次，因为员工和管理员的水平不是一样高，所以我们的培训非常重要。我们把培训搞的很有针对性，一次、两次达不到标准可能搞第二次第三次，一直到会为止，就像微信一样让它离不开。所以在生产线使用很多自动化技术一走一过就上去了，包括将来尽量把工人双手解放开，通过智能化人用的越来越少。

　　数字化水平只走了一半50%，下一步还有很艰难的路要走，需要我们去做各种更多的功课付出更多的努力，MES系统完成硬件，特别是检测、连接数据、快捷准确。ERP通过APP完善解决库存问题，现在整个拉动生产，现在内部拉动起来，企业零件企业遇到，顾客的上线数抓不准，它不一定给你，大华公司20%的上线数给我们，这样可以正常排查，通过信息化解决，信息化大提高效率减少库存提高周转率，很多企业不给你这个数量，只能给你一个需求数，我们反过来做用户的工作，上信息化系统，把信息连起来，每天装的多少发动机用多少飞轮，现在从中间库提到生产线是多少，生产线装了多少不知道，这样是一个信息孤岛要把它打通。PLM刚开始把整个项目产品做好。

　　整个数字化进程还要咬紧牙关做好，从质量、交付、成本、创新、设备、信息、数据、决策，不断为社会、国家员工创造更多的机会和效益，这就是我今天的报告谢谢大家！

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责任编辑：谢长杉