爱波瑞朱钜镔：如何应用精益构筑业务模式？

爱波瑞科技发展有限公司高级咨询顾问、行业合伙人朱钜镔

　　新浪财经讯 “第十五届中国制造业国际论坛”于2018年10月23日在天津举办，主题为：中国制造+互联网下的新模式与新路径，爱波瑞科技发展有限公司高级咨询顾问、行业合伙人朱钜镔出席并演讲，主题为“高端装备的OTD柔性制造落地实践”。 

　　朱钜镔主要谈到了两个大的领域，一是如何应用精益构筑业务模式，而是如何通过数据来提升数字化价值运营。

　　朱钜镔认为，企业从精益化向数字化迈进的过程中，实际上本身就是管理细化和提升的一条路，也是向数字化条件逐步匹配的一条路，也是从精益化走向数字化正确的一条路。

　　最后， 他用八个字对智能管理实现路径做了一个总结，“精益为基，智能引领”。

　　以下为演讲实录：

　　朱钜镔：尊敬的各位来宾、各位朋友大家上午好！

　　从台上看有很多的熟悉的面孔，但是更多的是来自于祖国各地五湖四海制造业新朋友，此时此刻能够表达我内心感受一句话莫过于孔夫子那句“有朋自远方来不亦乐乎。”站在国际论坛的舞台上，实际上首先让我想到的是古代的寓言故事“野人献曝”，中国古代的农民没有见过高大上的房屋，但是他有一天干农活的时候，感觉太阳晒到自己的身上非常的暖和，所以要把自己的发现晒太阳可以变的暖和这个发现敬献给宋国国君，觉得自己一定能够得到重赏。我自比野人，把我们这些年跟企业共同成长过程当中所得到的点滴、微末的成就和感受进献给各位尊贵的来宾。接下来开始今天的分享。

　　做一个简单的自我介绍，我来自爱波瑞科技公司行业合伙人朱钜镔，下面这些地方是我六、七年服务的所有客户，用图式的方法来看的话，这几年我基本上服务的产品都是这些产品，包括轨道车辆、高铁、城轨、客车的新造，轨道车辆的检修、超高压变压器的制造，还有大型木工机械装备设备，在与这些企业共同成长的过程当中，实际上我们也是深深感受到这种类型的相对更复杂的制造业他们是身上这种无可奈何的痛点和难点。

　　举一个例子来说，从客户端的要求现在逐渐对产品变的更加个性化、定制化要求更高，这样一来对于研发体系和研发周期、后端柔性制造都提出了更高的要求。这种产品生产周期非常长，仅就整装环节来看的话，常常都是数周，甚至是数月的时间，它的工艺流程非常复杂，这种工艺流程过程中的点就会带来我们对于供应商的要求，供应商很多，数量多、分散散，对于这种供应链集成的要求自然变的很苛刻，对于内务管理的要求，组织协同的能力要求非常之高。

　　所以，今天我的分享更多是希望从案例的角度、企业实践的角度来分享我们和企业是怎么样一起来克服这些困难的。当然今天的主题是复杂制造业的精益数字化转型，还是不免回到这张图上来说，这张图大家很熟悉了，这两天论坛的洗礼每一位嘉宾分享这个，这张图实际上跟中国制造业相知相伴19年爱波瑞智能研究院我们提出来中国制造业智能升级的路径，我不会再重复它，但是我想把它描述为三点； 刚才王萍说不要与趋势为敌。

　　第一点，从大的图景上看，制造业已经到了直接联系客户的时间，越来越紧密，这种情况下智能制造和智能管理确确实实成为制造业升级必然方向，从这个角度上来谈的话，任何背离目标的努力都将使我们离未来越来越远，节奏可以慢，但是方向绝不能错，这是我们说的愿景。

　　第二点，看一下基础。这一点恐怕是全世界制造业的共识，就是说我们必须通过精益化的方式来帮助企业构筑很扎实的基础，当然在这个过程当中有四个要点，精益化的四个要点；1、通过价值流的梳理塑造没有浪费的流程。2、通过标准化的、颗粒度的构造为我们的数字化奠定基础。3、通过平准化保证我们的企业在多变的环境下依然能够做到生产和物料的柔性。4、持续改善，来营造买不来、拆不开、偷不走、学不会核心竞争力。我把这个地方总结为一句话，用精益化构筑我们业务模式。什么样的业务模式以定单拉动为核心，以数据驱动我们的管理和改善。在中间我们还需要一个很坚强的内路，来实现从精益化到数字化经线一跃，我们称作数据提升数字化价值运营，听起来很拗口，包含两个层面，既然构筑这样的模式，为这样的业务跟信息化融合提供条件，业务、信息化、数字化的能力。在这个过程当中发现得到大量的数据，第二个能力就是企业如何应动这些数据指导我们决策和管理。业务数字化能力和数据应用能力。这三点构成了蓝图。

　　当然图景很清晰和诱人，在座各位心理想的更多是怎么做，所以我今天的分享主要就是围绕这两个话题来展开。

　　第一点，如何应用精益来构筑业务模式。

　　第二点，如何用数据来提升我们的运营价值。

　　接下来开始从第一个话题开始分享；

　　我做这个课件之前对自己约法三章，今天谈到所有实践必须有真实案例的支持；所有的案例都必须来自于本人的实践；争取把这些实践提炼为容易实施并且已经被证明有效的的状态。

　　第一点如何应用精益构筑这样的业务模式。

　　还是要回到制造业的现场、管理实际来看，实际上会看到，如果把所有杂音抛出掉，我们的制造业包含三个核心的流程，其中第一个核心流程我们是制造企业不可避免就是我们的生产制造的流程，所以在这个过程当中，会关注成本、交期、效率和生产质量。第二个流程称作产品研发和实现流程，产品从接到市场的需求、研发出来最后通过生产转化出来，这样一个流程，这个过程当中，我们要关注开发的周期和开发的效率，以及开发的品质。最后是我们制造业最核心的流程，我们把它叫做定单的运营交付流程，我接到一个单子通过供应链的运作，最后实现对客户的交付。

　　所以，实际上整个流程简单描述为三句话；研发一个好产品卖一个好价钱，如何用最经济的方式把它生产制造出来。所以今天后面这几个案例实际上就是要从这三个流程入手来想大家展示这些企业是如何做的。当然我们看到这样两个流程它的交汇点对于制造业来说就是把产品制造出来这个环境至关重要，必须把产品制造出来之后，交给客户换成钱，保证企业有序生产，所以不可避免第一还是要回到精益制造现场来看，当然在这些年当中，我们经常遇到大家会对我们提问题，说老师这个精益我们搞了好多年了，但是效果一直不彰显，甚至有的企业请完咨询团队之后当时有效果，老师一撤，实际上效果大踏步后退了，甚至今年我在南京一家企业调研的时候，它的老板直接就认为，精益无非就是“5S”，我们就搞5S，这里面有很深刻的误解。

　　实际上精益本身是一个非常严谨的推进系统，在推进当中必须关注系统性。比较幸运的是，通过这19年跟中国制造业天天的磨合，其实还是总结出一套行之有效的推进系统。把它称作FFS模型、三段论十步法。

　　第一个F，塑造流动且标准的生产形态，在这个阶段设计清晰的线体和节拍的关系，寻求现场布局最优化，当然也会做建立工位标准化管理，往往说工位标准化管理人机料法环测，工位五定要定所有工位作业内容和作业顺序，再定工位无聊，工位工装和器具，工位所需要的技能，最后才是定你的工位状态和现场，称为工位“五定”，这个时候现场开始具备这样一种形态，很快我们会发现，我们建立这些线体或者是工作单元它很难流动起来，它很脆弱，如果我们的计划不精准，如果我们的物料不能够准时送达员工手指头尖，如果我们的设备是故障重重，质量检验跟不上节拍要求，你这条线体根本运行不起来的。

　　第二环节就是要从这些跟生产直接相关的管理层面去入手，包括计划、物料联动管理、质量和设备GPM，这个时候发现工作单元可以运转了，现场变的非常清晰，这个阶段叫打造运转且清晰的生产现场。

　　最后一步，通过异常的响应，和异常的处置标准的作业，然后通过从工位到线体到车间的标准化七大任务的管理，通过5S长效控制，实现生产系统能够自律，通过改善往前进化的状态达到“FFS”的状态。

　　到了这一步，很多企业如果认真做完这一阶段的时候，你会非常惊讶，我们的生产现场原来还有这么深的潜力供我们的挖掘。

　　看一下这几张图，左侧这两张图是去年开始辅导一家德国独资企业，这是德国的隐形冠军，他们老板为什么回来做精益，因为他发现国内的竞争者在很强力追赶他，他需要重新做精益把自己的产业护城河挖的更深更广。

　　所以，我们可以看到，他之前生产实际上周期是从31天逐渐下降到21天，我上上周去的时候，这家企业很自豪告诉我，老师我们做到18天的状态，下降42%，当然生产效率提升也很高，这是一家德国企业。

　　对面那一侧是中车集团一家客车修理企业，车辆的新造已经很难了，整个链条非常长，到了修理这个环节实际上变的更加复杂和不可控，当然通过这样的仔细梳理之后，有13种产品，最后我们收获了一条13种产品贡献混流的流行生产线。当然它的生产效率、质量的管控都在这个过程当中得到了极大的提升和回报。

　　所以，回头问他们的员工和领导的时候，大家怎么样不愿意回到以前的状态，通过这个阶段保证让企业和员工能力受益。我们才可以持续往下推下去。在这个阶段可能在座的很多企业处于这个阶段，通过精益生产可以快速挖掘出很大的潜力，但是毕竟它还只是在生产系统内部做。挖掘还都是生产效率的提升。

　　接下来实际上把目光转向定单管理的流程，通过这样一个流程要把所有的部门都让它动起来。所以接下来这个案例，在定单交付流程上去做精益化的改造，实际上把它总结为四点；

　　第一点转变以前研发和工艺准备的方式，当现场已经发生了精益变化的时候，所有的部门，无论是设计、营销、工艺，你的准备必须瞄准现场需求去做，到工位、到节拍，在这个过程当中，销售、研发、工艺、制造大家是瞄准同样一个目标去做的。所以我们把它叫做从传统研发工艺技术准备到目标非常清晰瞄准工位和节拍这样一个生产准备过程。

　　以前他们的物资管控仅仅能够做到从客户那里买来，我们会发现到生产的时候，现场才会告诉你物料没有到，被迫调整生产计划，从这种粗放物资采购到料管理，必须把它变成精细化的从端到端的这样一个物流整体管控过程，所以在这个过程当中，无论是设计、采购、供应商、库房、物流也必须要参与进去，也是瞄准现场的需求。对于制造业来说很多时候都是定单，每一个定单来了之后都是新的。这个时候我们要转变这种组织活动的方式。

　　以前，各个部门干各自的，虽然也有约定俗成的方式，但是往往这种割裂的部门墙和部门本位主义会让我们前进过程阻碍重重，不是遗忘了这个信息，就是遗忘了那个信息，这个过程当中必须要进行标准的项目制的管理，形成矩阵式的团队。大家一起协同作业。

　　在这个过程当中，会看到整个管理过程变的非常清晰，也非常可控。随时出现问题当天就应该被得到提醒和解决。所以我们在这家公司导入了项目制管理里面10分钟会议，大家站立10分钟，把今天项目状态和你现在面临的问题提出来就可以。

　　最后收获是这么两张图，左侧这家企业因为信息化不是特别多，他们更多是描述了从企业设计端、工艺端、质量每一个部门输出什么样的文件，以及需要的标准、时间是多长。右边是那家德国公司，通过自己的信息化系统PRM或者是SAP全部融合在一起，我们收获是一张标准化输出和标准化管理的流程。

　　到这一步之后会发现，除了生产效率以外，组织效率得到了非常大的提升，组织效率是大于生产效率的。我们会发现整个组织迸发出巨大的活力，我们会发现无论是你的研发周期还是你的生产准备时间，还是后期生产端的稳定，以及异常发生的次数，都会得到非常优秀的控制。

　　第二点，通过定单运营流程精益化梳理，最大化保障制造端效率最大化。这个时候遇到第二个问题，在座各位经历过，当我们的生产现场发生变化的时候，我们管理、职能往往是无动于衷、安之若素的，所以有人会说我们管理和现场是两张皮。企业似乎进入了精益推进“天花板”，这个时候就要把巨大的管理惯性给它拉回来，让业务专业线、职能跟现场端更加匹配，这是我们做的第三件事。

　　第三点，智能管理支撑现场。整个过程当中，无论是安全、品质、生产、成本、设备、人事管理，围着这么一条逻辑线树立业务流程，所有的异常或者损失的信息传递，到底是从哪个点生发出来，到哪个点传递过去，再往上依次传递，这些点描述清楚，就是异常的信息。当我们把这些数据转化为以后，这个里面工程师和检验员做什么，最重要是对于这些异常和损失的管理闭环，也是一样，质量部的领导是不是每一周都要开周会点点这些质量问题，工程师在这个过程当中居于什么样的环节，这些基本功必须要回头做功课。经过这样的逻辑梳理之后，我们会发现每一个只能条线围绕着内部客户建立标准化的管理流程，所以最后能够得到这样一副图景，把它称作的韧督二脉，从下往上是数据点到面的过程，从上往下是管理从大到小的分散，过程中舰空导管理有效性。通过韧督二脉的打通实现管理的提升。到这个阶段，我们已经架构起了非常多的业务信息化的底层逻辑，通过三个方面，精益现场的变化、定单经营流程的变化、职能如何跟现场贴的更进精益化的梳理之后，现场、管理、流程甚至是组织都会发生非常深刻的变化。把这种变化提炼为四点；

　　第一点，横向打破部门边界。如果刚才定单运营流程一样，以前大家是各干各的，现在所有人聚焦到客户价值的流动，以此来打通贯通我们的管理，让大家朝着一个目标协同前进，在这个过程当中非常惊喜发现，我们的组织转变以前的思维，以前的思维叫什么呢，以资源效率为核心，让每个人特别忙，到100%，这个时候组织转变为以客户价值流动效率为核心，这是巨大管理思维上的变化。意味着我们离客户更近了。

　　第二点，纵向突破层级。大家可以想一下，这些数据点如果任由它像以前分成若干层级往前传的话，数据的衰减和失真非常严重，这个过程当中以业务数据收集为目标，当你进行流程梳理之后，我们的组织扁平化具备可行性。所以很高兴今年的客户越来越多出现取消车间、调度层级，保证数据能够直达需要的那个人。这是很深刻的变化。

　　第三点，标准化现场带来管理的颗粒度的变化。所谓的好处实际上是管理颗粒度的变化，具体而言，我们的管理可以从空间上聚焦到你的工位，从时间上卡到你的节拍上，甚至你的工艺都可以控制到每一个工步甚至是工序，这种颗粒度的变化实际上构成未来数据化的基础，我们的数据化就是监控这个过程当中状态，不是只要一个结果，还是必须通过这样的梳理实现这样一个基础。

　　第四点，你会发现客户价值在流动过程当中，所有的岗位都在流程重构里面被重新定义。当然也具备我们以客户价值提供来判断这个岗位的价值。所以我们在导完第三步之后，质量部的部长非常高兴过来找我说，朱老师，我们以前领导天天要求我考核我的工程师，但是我实在不知道怎么考核，现在这么一来，我完全知道要设置什么样的考核点，监控他们的工作绩效。另外一位工厂厂长跟我说“以前我们祭坛公司每年让我们报员工培训的需求，实际上每年都是敷衍了事，但是现在我知道了，我的员工应该完全根据现场的需求培训他们的技能提升。”这些是我们带来的变化。

　　从咨询顾问眼中观察企业的成长，实际上它包含两个重要的层面；这条横轴是要创造有竞争力的流程，所以这一点通过精益化的推进可以迅速帮你达成。纵轴把它叫做组织的自适应和自进化，通过这个流程让我们组织意识到这么去做。这两点必须同步进行才能够达到我们企业的愿景，不是光靠一点。所以咨询过程实际上跟企业一同成长的过程，绝不是我们把工具交给你就完了。所以这是我想谈的这三点。

　　最后会看到这样一个图景，无论生产现场、职能管理、定单流程，支撑整个组织向前滚动，步调一致向前滚动。在这个过程当时，我们会发现，它实际上就是一个从精益化到标准化到知道我们要什么样的数据，哪些数据对我们有用，匹配上信息化达成数字化和智能化的这么一条路，在这个过程当中，我们会发现数据对我们的管理开始变的越来越重要。

　　2018年在杭州举办云栖大会非制造人马云他提出了新制造的观点，他在这里面说“未来的制造业不是标准化和规模化，而是个性化、定制化、智能化。”他说以前的制造业靠电，但是未来的制造业必须靠数据。

　　谈第二个话题如何通过数据来提升数字化价值运营。

　　回到三大流程当中来，实际上可以看到，企业架构和优化这些流程的过程，实际上也是架构你信息化的系统的过程，比如说在产品研发实现流程上会架构PLM和BDM这种系统，在定单流程上会架构CRM和ERP，在制造现场最几年越来越热是MES，当然这些信息化一旦上去之后，会对某种层面的效率产生非常大的助力，值得注意的是，如果我们忽略掉前端那些管理细化和优化的过程，一股脑上信息化，实际上最明显得到的东西让我们从有纸化变成了无纸化，让企业和业务实现本质转变还需要一个非常痛苦磨合的过程，至少我辅导这些企业，有很多上完之后，SAP线上一套流程，线下一套流程，每周把数据挪到线上去很痛苦，就是缺少跟业务本身结合的问题。

　　接下来的案例，就是中车的浦镇公司，在2009年他们意识到研发对于生产端重要性，启动了研发，今后几年时间里，构筑了产品全生命周期研发模式，实际上这个研发模式的核心是面向工位的数字化，大家都知道，他们的精益生产叫工位制节拍化，这个时候会看到，无论是系统端、模块端，一直到工序、每一个工位这些细节可以在设计端构建。回到生产端，把工艺信息、物料信息、制造信息、质量匹配上去之后，产品实现的要求和生产的要求其实是贯通的。

　　再来看那一侧，物流数字化，在这里面，它的备料计划、配送计划、任务分配、工位BOM、配送的BOM、齐套BOM实际上可以提前加工好的，在这个过程当中，他们通过物流、数字化的匹配，就对于物流过程当中每一个点都可以监控住，物流配送人员出发时间是哪一个时间，实际出发是什么时间，是不是检配过程当中出现了什么问题，还是配送距离过远，实现预警改善分析，把自己的精益流程转化为数据流程，然后让业务和信息化之间能够相生互动的数字化案例，这是中车，南京浦镇。在这个过程当中应用数据，我相信在座很多同事都有感受，我们通过精益化梳理现场会留下非常多的管理看板和管理表单，但是实际上大量的看板和表单的信息在企业实际当中，表现为领导不查、员工不填、职能不审、管理不用。所以会造成怨声载道，即便有一些企业在用，但是过程当中也会有手动报告造成信息偏差，让人看的不明所理。

　　在接下来案例里面，在部分企业当中导入了新的产品，这两年大家看到叫LDC，把精益的流程通过数字端的展示促进数据传递，促进这些改善的指向性和决策的指向性。所以我把它简单总结为四点；

　　第一点，需要实时了解生产业务状态。通过你的APP、手机或者是IPAD，任何一个有权限的人知道现场定单和业务实际状态。叫做指尖掌握。

　　第二点，可以根据不同的层级和你的阶层来匹配、定制不同的信息化表格，来促进决策有效程度。把它叫做运筹帷幄。

　　第三点，这个系统必须具备智能判断的能力，对于这些异常点，它能够准确及时推送到相关的支撑人员身上，并且这个过程一定是要可控的，因为实际上我们企业当中大量浪费存在于响应浪费上，把这个地方消除掉。

　　第四点，能够提供不同视角，给不同的管理层级。

　　举一个例子来说，工艺人员每天通过对于作业工时系统记录，敏锐捕捉到生产线和平衡率发生变化，需要进行一些调整。质量和物流也是一样，从财务角度可以监控到项目成本变化，从高层损益变化，公司改进潜力在哪，可以提供这样的图景。

　　当然前面所讲所有这些新的管理和新的技术，对于企业来说永远不是它有多新或者多快，一定要基于企业自身的业务需求，你是基于业务保存和增长需求，识别关键问题以后，再决定对于这些东西是什么时候用，用到什么程度和用哪些模块。

　　所以简单总结一下，刚才所谈这些案例能够让我们非常清晰看到这样一条路，从精益化向数字化迈进过程当中，实际上本身就是管理细化和提升一条路；也是向数字化条件逐步匹配一条路；当然也是从精益化走向数字化正确的一条路。用八个字对智能管理实现路径做一个总结“精益为基，智能引领”。

　　最后我想用孔夫子另外一句话结束本场分享。学而时习之，不亦乐乎。学者效也，学就是模法，今天共聚一堂学习制造业最新实践。习着鸟多飞也，回到企业之后把实践应用到企业当中去，所有制造人煽动勤劳的翅膀，中国制造一定能够达到不亦乐乎的时代。谢谢大家！

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责任编辑：谢长杉