卫哲:阿里特别怕招到一个月只吃一顿肉的人

卫哲:阿里特别怕招到一个月只吃一顿肉的人
2019年05月15日 07:31 新浪财经-自媒体综合

  阿里前副总裁卫哲:一个企业真正厉害的,是它的组织

  来源:高山大学(ID:gasadaxue)

  嘉御基金创立的时候,我认为资本并不是我们的竞争力,真正有竞争力的是资本以外的能力,是能够帮助企业提升运营、提升管理的能力。

  创建基金七年多,前四年找我们做咨询的企业大部分都是眼睛向外看。咨询业务模式、战略、营销占了90%。但在过去两三年,找我们的企业都开始向内部看,看组织、看团队、看人力资源。

  这是让我特别高兴的事。

  虽然我们也能够帮助企业提升业务模式,提升战略,提升运营,但我认为做企业这件事,还是应该需要老板自己干。

  不同行业、不同企业在不同的发展阶段,战略方法都是不一样的,没有办法对外传授。但是一个企业真正厉害的,是它的组织。让我重新尊重今日头条的不是它的流量,而是它的组织变革。

  所以今天,我重点跟大家分享关于“组织”这个话题。

  高山大学讲科学,管理也是科学的,同时还有艺术的地方。

  管理科学基于什么呢?核心是基于对人性的了解。很多人讲,卫哲你跟马云同事这么多年,马云最厉害的是什么?我认为第一是人性,第二是商业本质,第三才是对互联网的感觉。

  为什么要建新铁军

  很多人说商场如战场,既然商场如战场,那我今天会用很多军事的方法、军事的历史、军事的案例做一些比较。

  中国历史上有很多军改,北洋水师是最好的拥抱技术的案例。中国很多企业愿意先拥抱技术,但没有看到的是,新的技术会倒逼出组织变革。

  北洋水师的覆灭不是技术不好,历史把它描绘成大刀长矛在跟八国联军的长枪大炮对抗,其实不是的,北洋水师拥抱了技术,它的武器和技术其实并不比八国联军差到哪里去。

  北洋水师的失败教育了一个人,这个人叫袁世凯,袁世凯提出“小站练兵”,练成了当时中国最强的北洋军。北洋军是一个新的组织,它不仅拥抱了技术,还拥抱了德国陆军的组织。

  类似的,武昌起义的武汉军也是新军,他们不仅从组织的角度学习,还在组织中融入了一定的文化因素,但真正更大程度上融入文化的是黄埔军校。

  到红军年代,一个技术和组织都比较弱的队伍,最终赢在了文化上面。

  所以超越技术的是组织,超越组织的是文化输入。

  如何建新铁军

  马云说阿里最大的产品就是能出干部。

  从阿里出来这么多牛人,阿里依旧这么牛,不是阿里的战略多厉害,马云的点子多厉害,最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才。

  我们今天为什么说“新”铁军,新在哪里?这堂课我要讲的是变与不变的思考。哪些要变,哪些不要变。 

  两件事发生了变化:技术和人群。

  两件事不变:组织的基本功不能变,企业的文化、价值观、使命和愿景不能变。

  变·技术

  技术方面,我想讲讲最简单的。

  大体来说,可以概括成从互联网走向移动互联网,从人机分离走向了人机合一。

  PC互联网的时候,电商跟传统零售是对立的。淘宝的销售曲线和零售曲线正好相反,线下零售好了淘宝销量就不好,所以当时是人机分离的状态。

  今天移动互联网做到了人机合一,手机像我们新的器官一样,随时随地都带在身上。

  但是人机真的合一了吗?我认为还没有,把手机掏出来扫一下确认,还不算真正的人机合一。

  真正的人机合一,以人脸识别为例,就是连“机”都不用掏出来,我都知道你是谁,这是人机合一2.0的时候。再进一步,就是手机不带在身上,出门刷脸可以付钱。

  所以从技术层面来讲,已经在发生变化。 

  变·人群

  产品在线、客户在线、员工在线、管理在线。

  新零售和新经济的核心是这四个在线,这四个在线要从哪里进行突破呢?

  很多公司产品在线,有小程序、有APP,有官网,把产品和服务往上一挂,就开始在线卖东西了。但是很快就会发现,产品在线以后没人来买。

  客户在线,就是需要把客户变成电子会员,客户离开后还能有互动的模式叫做客户在线。

  但是如果没有从员工在线开始突破,其他几个在线都做不到,所以我们核心应该从员工在线开始突破。

  员工在线怎么做?很简单,给他一个工具,就是管理在线。为他赋能,把知识库给他。

  以前我们让员工背商品知识、记住工作流程,今天不需要,这些东西都应该通过管理在线智能库赋能给员工。

  比如,今天任何一个美国士兵可以看到卫星发给他的图片,可以把飞机呼唤过来,在以往这是不可能的。

  战场上已经有未来战士,商场上就应该有未来员工,他能调动公司的所有资源,来为他和他的客户服务,使这个单人产出远远超过互联网时代以前的员工。

  任何新模式里,客户体验也好,用户体验也好,效率要高。

  什么是好的企业模式,我永远有两个“凡是”来检验。凡是用户体验不能得到大幅度提升的,不是好模式;即使你提升了用户体验,不能对企业效率甚至行业效率发生提升的,也不是好模式。

  效率中有一个很重要的方面叫做人效,即每个人能做多少事。赋能员工,本质上要体现在他的人效上,一个人能够服务多少客户,一年能够产生多少营业额。

  变化的人群主要是我们迎来了一批新人群:95后。

  95后和85后有什么区别?我认为有三个。

  首先,85后属于温饱1.0时代的人,而95后则属于小康1.0时代。

  小康1.0这件事不是中国独有的,很多国家都经历过小康1.0时代。美国二战后的婴儿潮是美国真正的小康1.0,中国台湾地区80后是台湾真正的小康1.0。

  阿里当初招的人基本上是80后、85后,我们以招“苦大仇深”的为主,他们要翻身,要改变自己的命运,所以“苦大仇深”的人是不会跟我们讨论996的,马云说996是福报,其实是温饱1.0时代85后的福报。

  当年为了能招到“苦大仇深”的人,我们设计了很多问题。

  记得有个问题是“你小时候多长时间吃一顿肉”,我们特别爱招那种一个月吃一顿肉的人。

  现在迎来了90后、95后。“苦大仇深”的90后、95后还能招得到吗?我前两天问阿里,他们说现在“苦大”的不多了,“仇深”的比较多。

  现在阿里特别怕招一个月只吃一顿肉的人,年纪轻轻就佛系了,不好管理。现在喜欢招的是顿顿都吃肉的人,这种人可能还不太介意996。

  其次,85后属于独生子女1.0时代,95后属于独生子女2.0时代。

  95后的人生字典里没有哥哥姐姐弟弟妹妹,也没有叔叔阿姨舅舅伯伯,95后将拥有人类有史以来,空前的、最强劲的个人资产表。

  如果一个95后爸爸妈妈有房子,外公外婆爷爷奶奶有房子,结婚后他们将继承6套房子,没有按揭的纯资产。   

  第三个,85后是互联网原住民,95后是移动互联网原住民。

  因为95后这个新人群的出现,所以我们要去建“新军”。

  建新铁军,首先要了解新人群的特点。

  85后,追求的是性价比,好用比好玩重要;而95后则不一样,好用是必须的,好玩更重要。职场上的85后,我们给他搞培训、加薪、晋升、股权,他们很受用;但95后,他们常说的一句话就是,我不想管人,也不愿意被人管,我要做个快乐的码农。

  所以对于95后,公司让你变有用并没有很大的吸引力,公司好玩才更重要。很多年轻华人从Google跳槽到Facebook,仅仅因为他们的午餐更好吃。

  我不认为95后不努力,也并不认为他们不愿意996,核心是他们愿不愿意干这个。

  85后是干一行爱一行,95后是爱一行也会干好一行。

  如果老板超有魅力,95后可能3个月不拿工资也会跟着干,关键在于他们信不信、爱不爱这件事。因为他们没有生存压力,没有为生存而奋斗的动力,所以好用不起作用了。

  不变·组织根基“三板斧”

  组织基本功考虑三方面:招聘、培训和考核。也称为组织根基“三板斧”。

  1.招聘

  招聘过程中非常容易犯的错误是什么呢?

  首先,轻易下放招聘权。很多企业招聘很随便,但钱看得很死。但如果招了错误的人来公司,钱其实是看不住。所以,人才是至关重要的。

  第二个常犯的错误就是不重视专业以外的能力。招聘的时候一定要设计一些问题来考察专业能力以外的东西。 

  江南布衣喜欢招运气好的人,一开始我觉得这算什么标准,但后来越想越觉得有道理。因为一个人把自己的成功归结为运气好,那是多么高的境界。而如果一个人把所有的失败都归结于运气不好,那他真的是运气不好吗?

  还有一个错误就是迷信精英。对于普通员工,招月薪一万的人,就从收入两三千的人里面选,因为这样他会有翻身的感觉,认为公司成就了他。而如果从月薪八千的人里面选,他会觉得是“我成就了公司”。

  招聘高管则是倒过来的,要招高管,千万不能招工资不能降的,医疗、股权不能丢,带着金色降落伞来你这儿,还说要跟你共同创业的,谈都不要谈。给他股权,把他的工资降成只能保障基本生活费,看他愿不愿意跟你干,信你的人自然会跟着你干。

  2.培训

  培训最重要的一件事,叫培训“新人新干部”。

  新人的培训应该都要由CEO或创始人来做。

  很多老板忙到没空招聘,没空培训,没空考核。之所以这么忙,就是因为招错了人,自己在降级使用。因为忙所以忽视了人,因为忽视了人所以更忙,恶性循环。

  什么是新干部呢?空降的干部都是新干部,从员工晋升为一线主管和经理的也是新干部。

  我们都知道,癌症就是人体的每个细胞都变成了癌细胞,而如果每个细胞都健康,身体就会健康。企业也一样,企业里最小的作战单位是健康的,公司就不会有大问题。

  新人培训,要贴近实战,甚至超越实战。比如阿里巴巴的工程师,培训期间就有一个88小时连续写代码或者修BUG的魔鬼训练,平时可能不会有这样高强度的工作,但是熬过培训,“双十一”期间他们就能很好应对了。

  培训一定要找业务能力最强的人来做。一流的教官可能教出二流的士兵,共产党的军队永远是最能打仗的人当教官,延安的时候林彪是最大的教官,解放后第一任军事学院院长是刘伯承,都是最会打仗的。

  3.考核

  有培训必有考核,有考核必有淘汰,这是对员工负责。

  考核的频率是一个很重要的问题。一年一次肯定是不够的,阿里每年有四次考核。

  考核的内容也很关键。如果只考核业绩,那跟没考核也没有什么差别。考核很重要的是要重视非业绩因素。

  公司给出了策略打法,很多员工不照办也能完成业绩,但是这样一来,公司就无法推出标准化或者最优的策略,不推最优策略,业绩可持续吗?

  如果一个老板只关心业绩,真的就睡的着觉吗?一定睡不着,那就把睡不着觉的因素,变成非业绩因素,让别人也为这些事儿睡不着觉。上下同欲,才能上下同心。

  考核结果也是重要的一环。通用电器公司员工考核结果按照2:7:1来排队。2是晋升,1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。 

  搭班子

  组织根基的“三板斧”做好,马步就扎稳了。接下来,就要考虑领导班子的事情了。

  “搭班子、定战略、带队伍”,柳传志和马云都提出过这三句话,只是顺序不一样。

  今天想跟大家重点聊的是搭班子。

  搭班子的前提得有班子。很多人说我有班子,我有几个联合创始人。

  这不是班子,班子和扳子是一样的,你的团队中有人能否决你想做的事儿吗?有反对派吗?

  有反对派你就有班子,没有反对派你就没班子。

  我赞助过F1车队,有机会去英国银石赛车场看各种各样的车队试车,当时一个英国工程师告诉我:人类现在可以造出时速五百公里的车,但你知道为什么我们没有做这样的车吗?

  原因只有一个,我们没能发明出能把时速五百公里的车刹住的刹车。

  一辆车的速度是由引擎和刹车共同决定的,一个公司或组织的发展速度,也是由“发动机”和“刹车”共同决定的,有“刹车”,就有故事,没有“刹车”,就有事故。

  班子有了,再来看看怎么搭。

  男女搭、老少搭,保证班子的多样性和灵活多变。

  动态搭、搭组织,就是大胆变革公司组织架构图。阿里每天都在琢磨这个,阿里的组织架构对外来说是最神秘的。

  最早Google开始抓图像识别和语音识别的时候,工程师队伍就开始加强。一个企业组织架构的调整,侧面反映了一个企业的战略问题。战略战术发生变化,组织结构必然会发生变化。 

  简单总结一下。

  商场如战场,武器是改变组织的最重要的原因,所以第一件事是要拥抱技术。

  技术来了之后,战术组织就要随之而变。

  再往后就是兵法。水无常形,兵无常势,兵法中唯一可以不变的就是对天时、地利、人和的理解。

  最后,比兵法更重要的是兵道。我们称之为“正义之战”,这都体现在公司的使命、愿景和价值观里。

  举个小例子,有一次我在某公司门口等人,发现他们的员工一离开公司就摘了工牌。但是在整个杭州,到处都是挂着阿里工牌的人,工号比较小的人还故意把工牌翻过来,这是他们泡妞的神器。他们对这家公司有认同感,为公司感到骄傲。

  码农在不同公司做的工作都差不多,但是使命不同,每个人的感受都各不相同。同样的垒砖头,垒中南海的墙和厕所的墙,工人的士气自然是不一样的。

  使命和价值感是公司老板赋予员工的,尽管95后来了,有很大的变化,但我还是相信人心向善,老板要善于引导,通过行为让他们知道所做的事情是有意义的。

  问  答

  Q1:我一直很好奇,马斯克、乔布斯包括任正非,在管理的时候脾气还是比较暴躁的,我很好奇马云有这种时候吗,你刚才讲的这些点,会让人感觉很苛刻。

  卫哲:马云很少暴躁,他是老师出身,老师不跟学生一般见识。30岁之前的我,很苛刻,脾气很暴躁。我在百安居巡店,如果走的时候没有骂人,他们会浑身不舒服,觉得自己太差劲都不值得被骂。

  其实管理跟脾气没有太大关系,主要是你是发自内心对人还是对事,再大的脾气,如果没有形成人格上的侮辱,那就OK。

  我不在CEO位置上的时候,我跟你非常平等,但我在这个位置上,我跟你是不平等的,我掌握的信息更多,我的责任更大。

  管理公司,我提倡透明,不提倡民主。不同位置的人信息不一样,经验不一样,判断的结果自然不一样,但重要的是透明,否则叫白色恐怖。

  Q2:非业绩类的东西怎么数据化?

  卫哲:很简单,出干部。年初定目标,你下面管着10个经理,我希望你培养出两个或者三个总监,你完成了达标,完不成没达标,扣分。

  最有意思的是阿里巴巴的价值观考核,讲讲过去一个季度你为“客户第一”的价值观做了什么事,刚去阿里的时候我认为这个不靠谱,有点形式主义,因为在考核的前两周,公司出了很多好人好事。

  但是马云不这么认为,他说一年四次考核,有八周能出好人好事,总比没有人做好。好人好事做多了,慢慢就会习惯了。阿里到现在还在传承这种制度。

  在“诚信”这条价值观上,阿里也做得非常好。我们有一个销售人员,一年可以为公司产生1000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息,违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释,但是这个人依旧被开除了。

  阿里不是在很多地方写出了价值观,而是将它自己的价值观执行得很好。

  我给新人培训,这几个故事我是一定会讲的。阿里的价值观有一个故事库,100多个,每年都会更新。

  为什么故事很重要?人类最厉害的就是各个宗教,宗教的主要的经典本质上都是故事,通过故事来说明释迦牟尼为什么这样做,耶稣为什么这样做。一个企业里,能够传递和传承的价值观,本质上也是靠故事构成的。

  Q3:你的职业经历变化挺大的,最早从证券公司到百安居,又从大型外企到初期的阿里,再到现在做资本市场投资,每一个职业经历都很成功,里面有很多必然的因素,还有一些偶然的因素,能不能给我们分析一下,什么特质让你跨越这么多行业,还都能做的这么出色?

  卫哲:第一个,要选对赛道。“男怕入错行,女怕嫁错入错行的郎”,大形势要看准。我特别感谢我学了外语。中国那时候刚开放,我带着问题去伦敦商学院学习,问题得到解答我就走了,甚至并没有再多停留6个月等着拿学位证。但是我觉得自己对时机把握得很准,什么时候该出去,什么时候该回来。如果再等6个月回来,可能就是另外一番天地了。

  行业也是一样的。我在万国证券时,看全世界优秀公司如摩根史丹利、梅林的年报,就判断中国证券公司也一定会变大;在普华永道接触到百安居,看到连锁零售在国外这么大,就判断在中国肯定也会壮大。

  后来这些判断都被证明是正确的,所以核心就是要把大赛道判断对了,选择比努力重要,当然,努力也很重要。

  看准赛道,我就敢做自己想做的事情。连续四次换工作,我都是降薪换。因为加薪换工作是老板用你所长,长板越来越长,短板越来越短。

  我一直信奉“换行不换岗,换岗不换行”原则,不换行业不换岗位,肯定能加薪,但是学不到东西,降薪换工作则可以补自己的短板,每次有所继承又能学到新东西。

  看到原来的老板因为不懂财务吃苦头,所以我去了普华永道。本来是管着20多号人,换了工作,变成了20多号人管着自己。但是没关系,新的环境里人人都是我的老师,我能学到东西。

  另外就是不犯同样的错误。每日三省吾身做不到,至少每年三省吾身总要做到,反思看看哪些地方错了,哪些跟想象的不一样了,然后改进。最开始我给老板写的发言稿被老板扔出来了,拿回来一遍遍改,一年以后我写的东西老板基本可以一字不改,这意味着我的水平跟老板差不多了。

  还有一点要提到的就是不要去理财,要去理时间,有效的管理时间。钱可能会越理越多的,也有可能越理越少,但是时间一定是越理越多的。

  我不知道怎么管理好碎片化时间,我要做的是消灭碎片化时间。你有碎片化时间说明你时间没管好,碎片化时间是没法管的。

  当年在伦敦,要工作,还要去伦敦商学院学习。开车去商学院要45分钟,坐地铁要换乘,坐火车耗时80分钟。我没有选择开车和地铁,我选择了整段的时间,我所有的功课都在火车上完成了,这就是消除碎片化时间。

  我邮件一天读两次,微信看三回,不给自己碎片化时间,这就是管理时间。

  Q4:你觉得投资机构有什么样的组织最有利于长期发展?

  卫哲:一定要看资本以外的能力是什么,看差异化。

  我们与小机构和个体户的差别不仅仅是我们钱比他们多,更重要的是,我的组织跟别人不一样。

  举例来说,一我们不分管理费,二是分配原则是“同股不同权”。

  我们永远不分管理费结余,因为如果要分的话,天然制造了两个矛盾。

  一个叫投资机构和投资人LP的矛盾,LP没挣到钱,GP管理人先挣到钱了,叫“穷庙富和尚”,这是我们这个行业最大的弊端之一。

  另外一个是合伙人和非合伙人的矛盾。分管理费,非合伙人会认为他们的利益受到了伤害。

  分配的时候同股不同权,怎么同股不同权呢?我们分红已经七年了,都是级别越低的先分,分满级别低的再分上一级,以此类推,到创始人,我最后分。

  一百万美元对我来说影响不大,所以我要让我的团队先分,让他们尽快的改变生活。只有老大做到吃苦在前,享乐在后,团队就能带出来。

  Q5:2019年大家手都很紧,今年投资总量会是怎么样的趋势?对于VC和PE的手上是多还是会紧?

  卫哲:肯定会紧,今年比去年的融资额下降了75%。紧是好事情,紧就能把效率做出来了,紧也能让好企业脱颖而出,所以钱紧一点对投资行业来说是特别好的事情。

  企业在不同阶段的融资,优先级是不一样的,最早是时间优先,拿到钱比估值重要;第二是金额优先;第三是比例优先,估值等于融资额乘以比例,比例变得很珍贵的时候,就说明你的企业也不差那几千万了。

  Q6:这段时间看好什么领域的公司?

  卫哲:投资我有三句话,一个企业或者一个行业,我必须看好、看懂、帮得上忙。这样我才会投,否则都跟我没关系。

  过去三年教育培训是我最看重的。经济下行的时候,要找反周期或者逆周期的行业。

  消费行业我们看好“相对耐用”和“相对快消”。按照高频低频和客单价划分。

  “绝对耐用”的像汽车、电冰箱、电视机,容易受经济影响不看好。

  “绝对快消”像每天的食物和洗发水、沐浴露这样的日用品,客单价低,受经济影响小,但是有一部分被消费升级了,不看好。

  “相对耐用”如烟杆、电子烟滤嘴,“相对快消”如电动牙刷、电子烟等,都是可以看好的。

  所以要分析一个行业产业链,尤其是价值链,要把价值链判断对。

  Q7:对于企业来说,大家都知道文化很重要,但是在文化的延伸到沉淀下来到最后执行,是一个很难量化的过程,要怎么做才比较好呢?

  卫哲:提炼团队或企业文化,需要你的核心团队坐下来讨论,讨论以后一定要写下来。价值观其实很简单,就是对外我们的底线是什么,对内我们做事的规则是什么。

  创始人一个人定也行,定了得有共识,共识就得遵守,就是这么简单。

  文化的沉淀在于不断的训练,在考核、管理中时时刻刻体现出来,不是企业挣钱了再谈这个,而是时时刻刻都要谈。  

  《水浒传》大家都看过,晁盖的梁山是1.0版本,宋江的梁山是2.0版本,区别就在于有没有价值观。晁盖的梁山定投名状,什么钱都抢。宋江的梁山有使命,使命是替天行道。价值观是决定一个团队能走多远的关键因素。

  有价值观,有执行,有考核,有赏罚,时间久了,大家就都信了。

  Q8:对中国2B市场怎么看?

  卫哲:2B有个更好的词叫产业互联网,2C叫消费互联网。产业互联网的春天会到的,也快了。

  原因有两个,一个是2B本质上还是To商人。85后都入商圈了,2B的春天就快到了。

  另外一个原因,经济越不好,2B就越好。2B的存在是提高行业效率的,行业不增长的时候,提效率才变得重要。

  我有三句话,做2B要软硬兼施,轻重结合,大小通吃。

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责任编辑:万露

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