文/新浪财经专栏作家 孟有军[微博]
从某种意义上来说，决策失误也是一种腐败。虽然证券公司赋予了合规及内控部门相对独立的职责及地位，但是在客观上，最终多是合规屈从于业务。应进一步完善和强化合规管理在各级决策过程的作用，真正建立内控管理的一票否决制。
应进一步完善和强化合规管理在各级决策过程的作用，真正建立内控管理的一票否决制。8月16日光大证券“乌龙指”事件不仅让光大证券笼罩在紧张的气氛之中，同时也让整个券商、基金行业为之一震。
十年前，一些证券公司因治理紊乱导致风险失控而被出局，现如今，借创新之机，不少券商又大力推进高风险业务，此次“乌龙”事件，在轻易归咎于高频交易模式或系统失误的背后，同样不应忽略的是证券公司操作风险管理缺陷和违规交易以及大机构行为监管等内控缺失。
这一事件的发生，使券商在不断推出创新业务的同时不得不将目光再一次聚焦到了风控与合规这条“大动脉”上。
再伟大的英雄，也有弱点。就如阿喀琉斯，哪怕全身刀枪不入，脚踝却是令他一击丧命的地方；又如巨人安泰俄斯，无人能敌，但是一旦让他的脚脱离大地，便不堪一击，因为大地是他力量的来源。古希腊神话的智慧与中国的古典智慧相通，中国古语说：“千里之堤，毁于蚁穴。”
它们无非是要告诉我们，风险与世间万物同在。虽然我们无法根除风险，但却可以控制风险。只要我们小心呵护阿喀琉斯之踵，使安泰俄斯永远脚踏实地，定时巡查长堤蚁穴，悲剧就可以避免。
经营企业也同样如此，风险与企业同在。在世界企业史上，百年基业毁于一旦的故事常常上演，令人扼腕叹息。究其原因，往往并非其经营不够聪明，而是风险控制不到位，破坏的力量总比建设的力量更为迅捷。所以，在世界经济一体化的今天，控制风险已经成为企业发展的核心。只有建立完善的内部风险防范控制体系，才能保障企业业务经营的稳健发展，让基业长青。
从某种意义上来说，企业之间的竞争已越来越呈现为内控管理的竞争，内控管理质量已成为评价企业经营管理水平的重要标志之一。
券商在创新过程中，必须始终坚持合规运营并高度重视风险管理。这就要求，券商在进行创新前，必须对公司的内部控制情况有一个全面、完整的了解及评估，以实现其业务发展规模与内部控制能力相匹配。
利益与风险永远是相生的，如果一味追求创新业务，追逐利润而扩大业务规模，往往就会承担超出自己承受能力的风险。在短期内或许会创造超额的收入，但是从长期来看，一定会为之付出沉重的代价。
因此，在券商走上创新之路的同时，探索一种简单明了、具有很强操作性的有中国特色的内控管理模式，已成为当务之急。
一、有效制衡的决策体系
西方管理学认为：缺乏监管的绝对权力一定会导致权利滥用、自我放任或以权谋私。事实上，不受约束的权力是一切腐败之源。
人类文明的最大进步不仅仅体现在物质上，更重要的是体现在对权力的约束上。企业风险的重要源头之一就是决策风险。企业越大，做错决策的概率就越高。独裁的决策，其风险往往具有毁灭性。决策伴随着权力发生，权力的“海洛因效应”导致掌权者容易因权力的使用而产生快感，并成瘾，继而出现权力中毒的现象，甚至不惜丧失人性。
从某种意义上来说，决策失误也是一种腐败。坚持决策的科学化与民主化，克服决策的随意性与盲目性，并做到“四不决策”：情况不明不决策，未经专业论证不决策，未经充分讨论不决策，不符合法定程序不决策。
集体决策不一定科学，关键看透明度。集体决策被认为是最民主、最公平的，但人们往往忽略了一个现实的存在，那就是潜在的集体决策风险。也有业务人员为个人私利，在制作方案时会利用集体决策的盲区和误区，采取规避风险的方法，制造一些决策陷阱，造成决策失误，再加上个别参会者会因种种原因附和主要领导的言词，最后形成的“多数意见”其实更具有欺骗性。
经营决策不仅需要有效监督，还要决策主体多元化。完善法人治理结构，就是要充分发挥董事会、监事会层面的监督职能。企业要制定完善的监督机制，专业、民主、透明应该是企业始终坚持的决策原则，并形成一个长期化、制度化的机制，保障透明化的决策得到长效的贯彻执行。
二、高效科学的工作机制
虽然证券公司赋予了合规及内控部门相对独立的职责及地位，但是在客观上，如业务部门某个业务因不符合合规要求，被合规部打回去，但很快分管业务的领导就会找上来，要求给予“适当通融”，再配以公司要以业务为重等大道理，最终多是合规屈从于业务。
所以为从源头上防范合规风险，证券公司在原有决策委员会及总经理办公会议事规则基础上，应进一步完善和强化合规管理在各级决策过程的作用，真正建立内控管理的一票否决制。规定各级合规管理人员可通过列席会议、合规审查等方式对公司重大业务事项的决策实行违规“一票否决制”。
具体讲就是，在决策环节，合规管理人员可列席所有决策环节会议，并根据政策法规发表独立合规意见，若现行法律、法规、规章制度对该项决策有禁止性规定的，或该决策存在其他合规风险的，则一票否决该项决策。
为保障合规工作的独立性，证券公司应建立合规督办封闭运行机制，各层级合规人员可在权限范围内，独立封闭对合规隐患进行跟踪、监控和督办，有效解决合规人员对同事、同级和上级难以说“不”的难题。同时，证券公司实行内控部门联动制度，力求实现合规管理工作的事前规范性、风控管理工作的准确预见性和稽核考核管理工作的科学导向性。通过监控与控制的“分离”与分工，既可避免工作推诿，又极大地提高了工作效率。
三、推行“双内控”理论模型
证券公司可以尝试在内控管理中推行“双内控”理论模型。“双内控”是将内控管理业务分出“控制”和“监控”两大层次，同时这两方面的结合运行而形成的双内控模式。
控制是指对业务经营风险的具体管理工作，一般情况下，这个工作多在合规部门处理，但在双内控模式下，这部分具体控制风险的工作就交给具体业务部门来负责。例如经纪业务部的总负责人是需要审核经纪业务的风险，经纪业务部需要使用合规部提供的格式文件签合同，同时对每一单合同进行风险审核。
监控是对风险控制工作的监督，这个业务自然是由合规部门来进行，这样一来，合规部门的工作主要侧重于监控和纠偏，从而保证了事前的规范性和管理的有效性。
我们都知道合规管理部门与各业务部门是两个工作方向，侧重点不同，一个是合规性，一个是创新性，如何解决合规管控影响业务发展的问题？合规管理部门和业务部门之间的关系可以比作一个汽车的两大系统，合规部门是刹车系统，业务部门是动力系统，两个相互配合，缺一不可。
我们虽然对业务的审核很严格，但决不是一刹就死的模式。业务部门的创新只要不违反规定，就可以做。同样，我们的内控工作也有一种高压线和低压线的区分方法，国家的法律法规等高压线不能碰，风控指标的低压线也不能破。在这两者范围内的，业务部门可以积极开展各项业务。
(本文作者介绍：双内控阳光管理理论创始人、财经作家，山西证券副总裁。)
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