文/新浪财经欧洲站站长 郝倩
越来越多的中国企业家意识到，他们不会长生不老，早早确定接班人，不是咒自己不长寿，而是确保家庭和谐和基业长青的万全之策。在西方早已盛行百年的“家族宪法”，也开始慢慢被中国新一代的企业家们所接纳。这在五年前还难以想象。
等到企业掌门人去世时再决定谁来接班，已经太晚了。沃顿商学院创业和管理学教授拉菲-阿米特(Raffi Amit)在研究全球各地的家族企业时发现，在亚洲，尤其是中国，企业的掌门人很忌讳谈继承权，似乎一谈继承权，就是承认有一天他会死。中国的情况的确比较特殊，只要早早确定继承计划，掌门人就可能被“忽视”，大家最关注的人立刻变成“皇太子”。
“这是完全错误的，毫无道理。”阿米特接受新浪财经专访时坦言。
“我看到很多案例，都是类似于老板辞世，兄弟姐妹子女之间如何分享企业股权这些问题却都没个说法。结果可想而知，家族成员你争我斗，感情因素占据上风，此时就几乎不可能做出合乎常理的决议，因为可能任何决议都会带有强烈的感情色彩。”
阿米特的观点很明确：等到掌门人去世时再决定谁来接班，已经太晚了。
给家族立宪
“家族宪法”(Family Constitution )，这个舶来品的新词，在我看来和老一辈的“家规”有些类似。在任何一个拥有诸多产权延续并未经破坏的百年老店的地区，例如欧洲，美国，拉丁美洲，甚至是东南亚很多国家，家族宪法都是置家立业之本。可惜的是现如今，华人家族中周密的家族宪法并不多见。
即使是百年老店，“家族宪法”也不是一夜炼就的。
拥有法国欧尚集团(Auchan)的穆里耶兹(Mulliez)家族，1903年开始创业，家族议会却是1955年才成立，当时是为了协助创办人将企业传承给11名继承人。目前，家族处在第四、五代交接时期，共有780名继承人，其中550人是家族议会成员，公平决议和家族和谐因此得到维系。很难想象，如果没一个做决策的家族议会，以及可以世代相传的“家族宪法”，如此庞大的一个大家族企业将如何维系。
再举一个我们身边的例子，酱料品牌李锦记，一个创始于1888年的香港李锦记的百年老店。在度过了两次家变危机之后，第三代掌门人李文达在企业创立105年之后的2003年才建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女。家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，各司其职。同时，为了保证公司的运营由最合格的家庭成员来担当，董事会中的家族董事，由家族委员会选择任命，以保证董事会既能考虑家族整体利益，又可以独立做出决策。
李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，家族宪法是其中要务，而二代培养又是家族宪法中的关键点。例如，对于股权的继承和转让，就要求股东须具有李锦记家族的血缘，男女不限。股东想要退出，股份由公司统一购回。
对于董事会，主席由家族成员出任，但董事会成员既可以由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，又可以聘请外部非执行董事。
李锦记的家族宪法中还有一些有趣的细节，例如，不要晚婚，不准离婚，不许有婚外情。否则将自动退出董事会，虽保留股份却失去了在企业决策中的发言权。
家族企业的决议程序，也可以被看做“家族宪法”，在这个时候就显露出其重要性了。
“家庭宪法的一部分，就是继承权，以及‘家庭雇佣体系’，这是为了保障家庭继承人基本合格，并鼓励有能力的职业经理人加入。家族内部应当如何被管理，谁可以具有决定权，如何相互制约，假设这些都有据可依，就会最大限度减少由抢夺继承权引发的争端。”阿米特对新浪财经称。
看似简单的家庭治理问题，若不能规范化，就是在家族企业的运营中埋下了一颗地雷，随时可能被引爆。“家族企业传承问题就是这么个很复杂的综合性问题，环环相扣，一环接不上，企业运营就出问题。”
“这就是为什么说，家族宪法很重要。因为家族和谐和生意兴隆缺一不可。要做成一个成功的家族企业，需要平衡二者，而绝不是金钱至上。家和万事兴，这个道理中国人最明白不过了。”阿米特说。
拥有者未必是管理者
诸多的中国的大企业，或是一直在东南亚发展的那些华人企业，现在都已经枝叶茂盛，家族成员也十分庞大。阿米特就探访了其中一些东南亚华人，帮助他们完善家族议会和家族宪法。
在阿米特看来，企业“接棒”分为三类：所有权，管理权和掌控权。一般来说，创办一个家族企业时，创始人都既是所有者，又是管理人和操控者。可当一代企业家过渡到第二代，第三代时，一些子子孙孙就有了自己的想法，他们可能想做牙医，艺术家，甚至科学家。
所以，企业继承一定要根据所有权，管理权和掌控权做三个部分的考虑，并不需要全部牢牢抓住。因为古往今来，当家族企业成长到巨大时，所有权和管理权一定会分开。很多我们耳熟能详的大品牌都是如此，类似的例子不胜枚举。
举例来说，意大利家族企业菲拉格慕(Salvatore Ferragamo)，是一个老牌的奢侈品牌，当掌门人去世后，儿子接掌了企业运营，但是很快就被在“家族议会”中颇具话语权的母亲给解雇了，只保留股份的所有权；而另外一个儿子，因为可以胜任工作，所以依然继续其作为美国首席执行官的位置。这被看做是对菲拉格慕家族企业负责的最优的解决方案。
相比谁来继承，还有一个更令人令人头疼的问题，就是有家庭成员要离场。
有些企业的家庭成员只想要分一杯羹，依靠自己持有的股份，获取持续的现金流，或者是仅仅抽出很小一部分现金。这个问题还比较容易解决，只要公司的管理者平衡好用于再投资的钱，和用来分红的钱，就可以取悦多方。
最难处理的是一些想把公司股权直接折现离场的家庭成员。他们要多少现金，是一次性折现还是在一段时间内分期折现？如果公司的大股东要折现离场，公司是否会负担得起，公司估值如何折算。一些没有上市的公司在处理这个问题时难度就更大了。
有些华人家族企业就把继承权的问题料理得很合理，例如阿米特所研究的一家菲律宾家族企业，该企业已经顺利过渡到第七代了，他们对家庭成员如何分享企业红利有一个明确的政策。例如，在现在掌权企业运营的第七代，是五个兄弟姐妹。五个子女各自拥有20%的股权。其中，3个女孩结婚生子，她们与两位兄弟签订协议，将选举权放弃给两位兄弟。但是这完全是自愿的，如果家族的女性成员同样在管理家族企业，她们可以选举，这并不是问题。
如此看来，每个企业都是一个特例，没有任何一套理论或是“家族宪法”可以放之四海而皆准。
但李文达的一句话点拨得妙：“公司只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。”
(本文作者介绍：新浪财经欧洲站站长。工作十余年，从社会新闻到财经新闻，从上海到伦敦，从第一财经日报到新浪财经。)
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