文/陈伟鸿
柳传志对于逢年过节抢食品的经历记忆犹新，“男人的重要任务就是到菜市场去买菜，要起个大早在菜市场开门之前就排队，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。”如今逛超市，看到琳琅满目食品的他依然觉得过瘾，却只能“过眼瘾”，因为自己已经进入了“有豆没牙”的年龄。
《对话》12年，在这个舞台的前端和幕后，我与众多的企业家都曾有过或深或浅的交集，柳传志堪称我心中的智者。2012年初秋的一天，我接到了一个邀约电话，打电话的人是柳传志的秘书。他的老板柳传志，想找几个人一起吃顿饭。
饭局现场，我见到了《环球时报》总编辑胡锡进、《货币战争》的作者宋鸿兵[微博]，以及《对话》的老策划、资深媒体人石述思。
来自报纸、图书、电视等不同传媒战壕的一众人等有一个共性，按照柳传志的说法，“你们都在前沿，找各位前来，就是一起聊聊天”。于是这个以聊天为主的饭局从苏联和德国的战事说到当今的经济外交局势，席间还穿插着文学艺术的探讨。
一派热闹非凡、海阔天空之间，柳传志的最后一问却让现场突然安静：“在这个时代，在这个国家，你最满意和最不满意的是什么？”每天在经历，常常在宣泄，我们是否认真思考过这个问题？
《对话》12年，在这个舞台的前端和幕后，我与众多的企业家都曾有过或深或浅的交集，柳传志堪称我心中的智者。自踏入财经主持圈，几乎从第一天到当下，都是听着他的坐而论道一路成长，并有幸分享着他带领联想集团[微博]步步为营、壮大到国际化的每一个历史性时刻。
片刻间陷入沉默的饭局之上，我反问道：“柳总，您最满意的是什么呢？”“能吃上好饭。”这个中国教父级企业家的答案，令我有些愕然。
我知道他对于吃饭有着深刻的记忆，多年之后还念念不忘地分享自己与盒饭相关的故事。20世纪80年代中，第一次出差到深圳的柳传志乘坐的交通工具是火车。中午时分，列车员推着餐车售卖盒饭，每份盒饭要价四元人民币，“对面坐着一对胖老太太，说广东话。卖盒饭的来了，两个老太太眼都不眨就买了两盒。我和同事毫不犹豫都说不饿，其实饿得都懒得说话了。下了车终于找到五毛钱一碗的面条，那叫一个香啊！”
不了解那个时代背景下的国家政策，就无法体味柳传志的这份无法消散的“饥饿感”。30多年前的中国，不缺乏理想与追求、激情与信仰，却没有家用电脑，没有高清电视，没有美甲屋，没有洗衣店。
随着邓小平“让一部分人先富起来”的改革决心，发财致富逐渐成为全民理想，物质化的时代洪流滚滚而来。1984年，《中国青年报》的一项调查表明，当年最受欢迎的职业排名前三甲依次是出租车司机、个体户和厨师，而最后的三个选项则分别是科学家、医生和教师。
身为技术工程师的柳传志，从事的职业比最不受欢迎的科学家和教师好不到哪里去，身处中国最权威的计算机研究专业机构，却整日被文书工作所累，除了书店，当时的他最大的兴趣就是逛食品店。“因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。”
柳传志对于逢年过节抢食品的经历记忆犹新，“男人的重要任务就是到菜市场去买菜，要起个大早在菜市场开门之前就排队，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。”
如今逛超市，看到琳琅满目食品的他依然觉得过瘾，却只能“过眼瘾”，因为自己已经进入了“有豆没牙”的年龄。“医生和太太以保健为名，联合起来遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。”能吃上好饭这个简单的愿望，柳传志那一代人和中国用了数十年光阴才得以实现，看着眼前的一桌丰盛菜肴，我心底的满足感也油然而生。
除了吃饭，让这个踏实生活的男人难以割舍的还有抽烟。1984年，身为中科院干部的柳传志开始创业，此时的他已经40岁，创业的艰难之路才刚刚开始。一个本来会抽烟的男人，为了不再应付生意场上的“面子”，说得更直白一些，为了省下烟钱，彻底地让自己戒除了香烟。
“我这一辈子就没有抽过好烟”，我常常听到他把这句话挂在嘴边，想抽的时候抽不起，抽得起的时候，却已经远离了那段充满“饥饿感”与立志“告别现在”的年代。然而正是那时的决心，让他以一种饥饿式的自律，催生着自己的梦想在南下的路上成功地“拐了一个大弯”。
在那个“计划”和“市场”还在争论不休的年代，市场规则还未建立，民营企业需要凭借政府批条而生存。不甘心只做贸易的联想决定要成为电脑生产商，内地的指标又无法获得，柳传志便选择“曲线救国”，到香港这个没有列入自己计划的“海外”城市成立一家公司，为生产个人电脑做资金、技术和市场的准备。
香港上市之后的联想走向了国际，中国的市场环境也逐渐宽松，杀回国内的联想终于作为中国自主生产的电脑品牌占到全国市场份额的首位，从此一路高歌猛进，攀升至亚太地区市场份额第一，并保持至今。
作为联想的“教父”，柳传志的拐弯战略仿佛一次与政治环境的合谋。他对我说自己是个“软弱”的人，“我只能服从环境，从来没有想过坚决要给环境动个手术，我没有这雄心壮志，也不敢”。
他把联想的成长与中国改革之间的关系总结为不停地适应环境，适则努力发展，不适则尽量制造小环境，如果小环境也无法维系，“我就待着不动了，我绝不越过红线，绝不越过雷池，这样才能保住命”。正是站在红线以内的辗转腾挪和步步为营，让柳传志和他的联想一次又一次过了公司发展的大关，也过了中国改革的大关。
股份制改革，他没有让政策与财富成为他的敌人。20世纪90年代初尝试股份制改造的企业凤毛麟角，柳传志却认为这是必须要尽早解决的根本问题。
当联想诞生在只有20平方米大的中科院计算机所传达室时，号称民族饮料第一品牌的健力宝已经如日中天，是当时最值得称道的国有企业之一，但是一场企业产权改革，政商关系的破裂导致了健力宝的没落。产权变革让不少成功企业家纷纷落马，冲破当年制度和规则的藩篱，不仅需要勇气，还极其考验着企业家与时代博弈的智慧。
1993年，柳传志的主动要求获得中科院支持之后，联想获得了35%的分红权，公司利润的35%将归于联想员工名下。“奖励分红权以后我做了一件比较聪明的事，是什么呢？就是拿着分红权的一张书面证明找到骨干讨论怎么分配？于是大家就提出几个打分原则，把当时有资格的人的分红都确认了。为什么没有争论？第一是原则定得比较清楚，第二是我也以身作则，第三是大家也没拿这当事，这东西它有用吗？谁也没去想。”
这张纸面分红说明中到底蕴藏着多少财富，在改革初始的年代一切都是未知，直到2001年，联想实行控股公司层面的股份制改造，35%的分红权兑现成为35%真金白银的股份，当年的先见之明才发挥了关键作用。“那就是不得了的一笔财富了，但大家预先早就划分好了，所以谁也没有异议。”在大时代的扑朔浪潮中准确地预测到自己的小时代，这位回顾往昔改革的“教父”嘴角泛起纵横岁月的自信微笑。
并购IBM[微博]，他没有让中国的勇气打折。2005年柳传志决定并购IBM的PC业务，被媒体视为中国企业走向世界的标志性事件。“如果当时不做并购，今天的联想只会是一个非常平庸的企业，甚至有可能被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”
危机感让他从“中国PC老大”的池塘中纵身一跳，这其中有勇气，也需要智慧。联想成为了国际化的Lenovo，柳传志的中国式谋略却没有就此偃旗息鼓，过了60岁的法定退休年龄，也依然要在国际商海里重新复活。
联想并购IBM的新闻和柳传志即将退休的传闻是2005年上半年媒体最为津津乐道的话题，然而当年6月份，柳传志率领着联想控股集团的全新组织架构横空出世，一时间舆论哗然——柳传志又复出了。
一个月之后，柳传志带着他的新团队坐到我的面前，除了一直跟随他服务于联想集团的老员工杨元庆、郭为之外，联想控股集团还招来了国际化的海归队，例如毕业于美国西北大学商学院、负责投资项目的赵令欢。
“对于这样的一些变化，你会有什么样的解释？”面对复出的柳传志，我亦存在着很多疑问。“其实在分拆的时候我们就想好了，我从联想集团退休，会从别的地方再出来。”他曾经对我说过，企业向前迈进的每一步，都要先“想清楚”。果真如他所言，这一次的决定，也是未雨绸缪的结果。
“在中国，控股公司是非常多的，可是你这家控股公司跟别家不一样，你是一家国际化公司的母公司总裁。这种身份的变化，肯定会给你带来很多其他的变化。”我想知道复出的柳传志，对自己的定位是什么。
“这种角色的转变就是由当演员变成当导演，再后来变成制片人，最后成为给制片人出主意。”他总是擅长将复杂的关系用最接地气的简单语言表述清楚，这位电脑界的斯皮尔伯格其实从未离开，并且在真正的大片出台之际，坐镇“总监制”那个名号的，一定是他。
2009年的联想大片，可以被称为“改变”。年初的同一天里，联想集团便公布了两条重磅级消息：一是遭受金融危机冲击的联想连续11个季度以来出现首次亏损，以9671.9万美元创下公司成立以来的最高亏损数额；二是柳传志将重新担任联想集团董事局主席，原主席杨元庆复职首席执行官。
“是否重新担任董事长，我还是很踌躇的。”事后柳传志告诉我，让他复出是联想集团董事会的董事提出的要求。董事会希望利用他的经验来渡过这个震动全球的“经济大关”，多年前的“杨柳”黄金组合再度出马，杨元庆专心做好CEO工作，人气与威望不减反增的柳传志则在内部“帮他协调各方面的关系”。
其实消息公布之前，柳传志就已经开始帮助杨元庆进行协调，最为艰巨的协调任务，就是让前任CEO、来自英国的洋主管阿梅里奥离开。“他不是一个纯种血统的英国绅士人物，而是一个挺健壮、动不动就发脾气的人。除了我以外，他跟其他人都爆过粗口。”
我很少听到言行谨慎的柳传志这样评价一个人。并购之后联想如何与西方业务进行融合，一直是外界颇为关注的问题，此前在是否发展消费者客户业务的问题上，持赞成态度的杨元庆与来自戴尔[微博]、习惯服务于商用客户的阿梅里奥已有争执。
柳传志的再度出山，是对于联想最终由中方主导还是靠西方主导的一个表态，亦是对公司今后发展方向的又一次“拐大弯”。早在并购IBM之后，阿梅里奥的策略方针已经引起了柳传志和董事会成员的注意：“你必须要进入到消费者客户群体之中。IBM在全球没有这个业务，而联想在中国有这个业务。所以我们在海外一定要发展这个业务，当时的CEO坚决按兵不动。”
“看到这种情形，你当时着急吗？”我问他。
“我还在想怎么办的时候，杨元庆的性子比我急，提出让阿梅里奥做商业客户业务，他来领军做消费者客户。但董事会的投资方就认为没有董事长会这么做的，他们认为这是一种文化冲突的表现，那时候矛盾就开始尖锐了。”此时柳传志的介入，显得尤为关键。而他与阿梅里奥的最后一场谈话，也被媒体描述成“神话”。
“别人以为那一定是吵翻了天，因为阿梅里奥脾气极为暴躁，那天还爆了粗口。”柳传志依然清楚地记得谈话之前那股压抑的气氛。
“可是媒体报道中说，你们俩关在一个小房间里进行了长时间的谈话，然后他很愉快地走了。”从来没有听过柳传志说英语的我也很好奇，那天的谈话，他是怎样“炒”掉这位脾气火暴的洋CEO的。
“实际上我跟他是比较好谈的，因为我以前有过炒掉香港老板的经验。董事长干的活，就是CEO做得好我奖励你，做得不好我指出哪里不好，然后炒了你。其实没费多大劲。你说吧，你要什么样的降落伞，我考虑给得起给不起。”在商言商的柳传志用最简单的商业运行法则来解决看似复杂的“国际”问题，问责明晰、协商解决的法则，东西方通用。
同样适用的还有他以几十年经验总结出的三大管理法宝：“搭班子、带队伍、定战略”。正是依照这看似简单的九字真经，再度出马的老将重建一半中方、一半西方的管理团队，明晰消费者业务与商业客户并重的发展战略，并在自己的董事长名号前加入了一个令人玩味的修饰语——非执行。
“非执行董事长不用全天候在联想集团工作。我的工作主要是支持杨元庆和他的团队更好地去执行。”教父的精神力量在此显露无疑，这场万事俱备的利润反击战里，他是那股稳定军心的东风，大风吹过，联想的国际大军便随着杨元庆冲锋陷阵于世界各地，所向披靡。
（本文节选自陈伟鸿自传《惊鸿一瞥》）
(本文作者介绍：中央电视台节目主持人。)
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