初到香港试身手(二)：依照当地方式整顿员工管理

　　文/新浪财经意见领袖（微信公众号kopleader）专栏作家  刘晓春

　　到境外工作，就要按照当地方式进行管理。这不仅仅是尊重当地法律法规那么简单。这要求管理者转换思维方式，按当地的习惯进行思考、说话和管理。这说起来简单，做起来难。人都是有惯性的，无论是行为还是思维。

初到香港试身手（二）： 依照当地方式整顿员工管理

　　我到香港的时候，香港分行员工虽然士气低落，但还算安定。为了改善经营，内部管理主要采取了以下措施：

　　首先是取消了评先进。香港分行跟内地一样，每年评先进。方法也一样，根据部门人数按比例推选。我了解到前些年的评选结果，基本上都是人缘好的员工，每年的结果几乎一样。这样的评选，跟业务经营毫无关系，也起不到真正奖励先进、鞭策后进的作用，于是废除。

　　其次是改变考评办法。原有的办法是根据每个员工的行员等级和职务确定系数，再根据考核评分确定奖金（花红）。所有这些工作，都是由人事部门执行的。我改为：前台部门，即市场部和资金部，按绩效挂钩；其他部门按与创造利润的相关度确定不同的等级，然后确定不同等级与前台部门奖金的不同挂钩比例。奖金分到部门，由部门主管分配。不同部门、不同性质岗位的考核挂钩方式不同；全行必须当年有盈利才能发花红。目的是要促使全行员工一心一意为盈利而努力工作。

　　再次是冻薪。亚洲金融危机后，香港同业都冻薪了，但我们分行每年还在加薪，与整个市场趋势相背离，同时也使得员工对分行的业务漠不关心。

　　第四是个别员工降职减薪。个别员工由于各种原因，工资和职务高得不合理，打击了其他人的积极性。

　　最后，高薪引进更有能力的人员。

　　第二年，又进一步合并部门、辞退员工。所有这些措施，都取得了很好的效果。整个分行的精神面貌有了巨大的改观。

　　总结起来，有以下几点体会。

　　到境外工作，就要按照当地方式进行管理。这不仅仅是尊重当地法律法规那么简单。这要求管理者转换思维方式，按当地的习惯进行思考、说话和管理。这说起来简单，做起来难。人都是有惯性的，无论是行为还是思维。

　　比如对员工的管理。任何机构都存在八卦、倾轧等现象，员工都会想办法投领导所好。如果领导在管理中，注重一级管一级，一级对一级负责，只以业绩和工作评价员工，那么那些八卦、倾轧、讨好等，虽然仍会不同程度地存在，但不至于对管理产生影响。比如我们准备减薪降职的个别员工，工资和职务之所以特别高，就和这方面的原因有关。大陆的领导，尤其要戒除“关心员工生活”的习惯。原则上不打听来询问去员工八小时以外的任何事情，更不要越级与员工套近乎，以示亲民，拍拍肩膀之类更为忌讳。

　　思维习惯更不容易调整。当讨论冻薪、给个别员工减薪降职的时候，我们就很纠结，担心员工闹事，甚至闹思想情绪。讨论中，我忽然说，“我们是不是又回到内地的思维方式了？”冻薪，在香港来讲是经济萧条情况下企业正常的市场行为，员工虽然不愿意，但是会理解的。不冻薪，反而会让人觉得公司的管理有问题。管理者不会管理，反而会让员工对企业没有信心。

　　对个别员工进行减薪降职，首先是因为她的能力明显与工资和职级不匹配，大家都有意见，她自己也是清楚的。后来领导干脆让我找她谈话。结果，她是笑嘻嘻地接受减薪降职谈话的。之后我才知道，她当时是做了被辞退的思想准备的，不久她也主动辞职了。

　　高薪引进人才，当时碰到了两个问题。一个是高薪。这是当时大多数中资企业管理上的问题。定薪资，往往与内地同样职级的工资进行折算比较。这样导致香港市场的一个特殊现象，中资企业同样职级的薪水往往比同业低很多。我当时提出，分行想要做什么样的业务，就需要什么样的人才；要这样的人才，就要给相应的薪水。即使是现在经营困难，要节约成本，还是要按市场价格引进人才。

　　高薪引进人才的第二个问题是，要引进人才，同时也要挤走现有不合格的人。当时要做银团贷款，市场部主管的能力明显承担不了。香港市场的人才是分类的。比如公司业务的客户经理，做大客户的、中小客户的，是不同的系列，形成了各自的圈子。做中小企业的，很难进入做大企业的圈子，反过来也一样。做银团贷款的客户经理，不仅都是做大客户的，而且都是各家银行在香港总部的。分行的市场部主管，是从本地华资银行支行过来的，一向以做小企业为主，加上我行薪金水平低，本身的层级也不高。所以，他根本进不了银团贷款客户经理的圈子。

　　当时别人告诉我们，在香港辞退人很难，人家是可以告公司的。大陆人一般都忌讳打官司，所以不敢辞退人。于是我就想了这一招，引进更能干的人来挤走不能干的人。没想到我们管人事的外派人员提出异议：“你为什么要把他挤走呢？他人很不错的，很本分，工作也很努力。”我说，“我跟他无冤无仇，也知道他工作很努力、很辛苦。但他努力的结果不符合我们的要求啊！”不久，在得知我们招聘新市场部主管的信息后，这个主管就主动辞职了。

　　关于员工管理，也曾经有人提出，香港分行是不是也开展岗位交流；每年招聘应届生培养自己的人才。经过分析，我们否决了这个意见。首先，因为我们在香港是家小行，没有能力也没有必要自己培养人才；其次，香港的人才市场很活跃，需要什么样的人才随时可以到市场上找，人来了坐下就可以开始工作，不需要培养成本；第三，跨专业轮换岗位，对其本人成长是好的，但却增加了企业的培养成本，同时也阶段性地影响工作；第四，公司对员工的轮岗培养，可能给他跳槽增加了资本。当然，作为大型机构，无形中承担了为社会培养人才的职能，内地的四大行就是如此。后来进一步了解，香港的楼上银行基本上都不招聘应届生。

　　我曾经与不少内地领导说，在香港工作，精神是分裂的。当我们管理香港分行的业务、管理香港员工、与香港客户打交道时，必须用这里的方法和习惯进行思考、说话、行动和管理；当我们和内地分行、总行、内地同事、内地客户打交道时，就必须把频道切换到内地去。这两个频道必须截然分开，不能搞混。但管理内地外派员工，却必须在这两个频道间来回切换，还要切换得恰到好处，难度还是蛮大的。

　　(本文作者介绍：浙商银行行长)