独家对话陈安宁： 更福特、更中国
一定要将福特全球的实力和强项与中国优势结合，找到中国市场的真正突破点。
经历了2018年至暗时刻的福特，此刻已进入全球改革的深水区。
从机构与人事调整到结盟大众，在全球战略指导下，百年福特面临的恐怕是其发展历史上最为深刻的变革。
彼时，美国金融危机前夕，来自波音公司福特前CEO穆拉利对于福特大刀阔斧的瘦身计划，曾经让这个“百年老店”逃过了破产保护的命运。
“福特目前正在经历的变革，甚至超过美国金融危机之前穆拉利时代的变革。因为这次变革的力度更大，这是针对汽车产业百年一遇的产业大转型所进行的调整和转变。“3月22日，刚刚履新4个月之后陈安宁首次面对媒体。
2018年11月，福特老将陈安宁“临危受命”，担任福特全球副总裁以及福特中国CEO，福特中国区的地位得到前所未有的提升。
福特中国CEO陈安宁（东方IC）
当然，此刻执掌福特中国的陈安宁，面对的不仅是福特全球“百年一遇”的大变革，还有中国汽车产业高速增长之后的结构性调整，以及福特在中国的艰难时刻。中国市场留给福特的机会不多了。
“业绩下滑一方面原因是不够接地气、不够中国化。福特没有把握住中国在过去五年形成的强大消费能力和消费生态环境，福特过去在中国市场推出的产品、车型仍非常欧美化，没有真正体现新一代客户的需求。”
面对如何总结福特过去两年在中国存在的问题，陈安宁在接受21世纪经济报道独家采访时，并没有回避。
中国市场不容有失。变革，对于此刻的福特中国来说更是势在必行。
“一定要将福特全球的实力和强项与中国优势结合，找到中国市场的真正突破点。更福特，更中国。” 面临中国乃至全球汽车市场的巨变，陈安宁给出了福特中国未来的发展方向。
“百年变革”如何波及中国？《21世纪经济报道》（以下简称《21世纪》）: 业内外都很关注福特全球的机构改革，到底会对中国有什么影响？
陈安宁：全球机构改革的蓝图很清晰，对中国最直接的影响就是将福特中国全面升级为总部直管，与北美并列成为核心业务单元。
《21世纪》：在福特过往的历史上，你如何评价此次变革的力度？特别是与美国金融危机之前，前福特CEO穆拉利对于福特的改革相比？
陈安宁：这次变革的力度更大，这是针对汽车产业百年一遇的产业大转型所进行的调整和转变。福特在主动转型的同时，也要坚决杜绝急功近利的做法。
3月21日，福特全球刚刚任命亚马逊前高管Tim Stone担任首席财务官CFO，这也是福特70十年来首次聘请外部人士担任该职位。福特希望在这次变革中能够更加主动，成为行业动向的引领者。
《21世纪》：你如何看待外界对福特“被迫裁员”与“被迫改革”的说法？
陈安宁:过去两年，福特在中国业绩快速下滑，确实容易形成“被迫”变革的印象。事实上，福特全球CEO韩恺特两年前上任时就一直在进行这次的调整和改革，更多是迎合产业转变，是十分主动的举措。
福特作为传统汽车企业，不仅是带动，还要引领产业的转变，所以下了很大决心进行内部调整和转变。
《21世纪》：福特全球裁员是否会波及中国？
陈安宁：不能简单说有人员流失就是裁员，人员流动属于正常范畴，总体来说是业务转型的标志。另外，有一个现象不可回避，中国汽车产业整体产能过剩，这种情况下，大部分企业都面临和产能相关人员的调整，或是产品计划的调整。
福特中国的当务之急《21世纪》：回归福特4个月之后，作为福特汽车全球副总裁，你认为福特中国的当务之急是什么?
陈安宁:首先是建立一个强有力的领导班子，接地气的领导班子。总体而言，以前福特中国是不完整的业务部门，现在要形成一个完整的福特中国领导机构，这项工作目前已完成了大概80%。
《21世纪》: 接下来的工作重点是什么？
陈安宁: 除了用很大精力去打造中国独立的业务组织，建立领导班子，我的原则是要有一个相对健全和高效的机构，毕竟福特中国过去是按照全球模式在运营，有些东西要调整、转变。
销售也是一个头等任务，我们要稳定销售，提升管理质量。要尽快梳理好全国销售服务机构，使之健全，进入高效运营状况，优化人心、团队以及销售机构的状况。另外，我还要花更多时间在运营之外的战略发展计划的制定。
《21世纪》：你如何看待目前福特在中国所处的局面？过去两年销量快速下滑的原因是什么？
陈安宁：业绩下滑一方面原因是不够接地气、不够中国化。福特没有把握住中国在过去五年形成的强大消费能力和消费生态环境，福特过去在中国市场推出的产品、车型仍非常欧美化，没有真正体现新一代客户的需求。简单总结，就是需要更接地气。
另一方面是福特的优势没有在中国系统性地发挥出来。当然，从运营管理上也有类似的问题。福特中国过去不是一个完整的管理部门，出现问题之后，解决问题的办法有限。
总体而言，从管理体系、业务架构和产品等一系列方面，不够中国，也没有打出福特的优势。所以践行“更福特、更中国”的理念变得更重要了。
《21世纪》：你认为福特全球哪些优势还没有带到中国？为什么？
陈安宁：福特文化的本质是积极进取的文化，这点在中国团队、中国的实践当中没有充分体现出来。福特全球在产品、发动机、互联、电动等方面具有很强实力。福特几乎全系车型都有插电混动车型，具备全球领先的插电混动技术，这也是福特的优势所在。
从文化到进取精神、到技术的实力，以及福特全球管理体系、流程等一系列的资源，都没有在中国完全体现出来。所以，我觉得福特在中国还有很多方面可以改进。
陈安宁的“施政纲领”《21世纪》：福特在中国变革的思路是什么？或者说你的施政纲领是什么？
陈安宁：福特全球希望以“中国速度”为中国市场提供服务。但是我个人觉得，在中国要成功的要素是实现“更福特，更中国”，这两件事要结合在一起。这可以说是我的施政纲领。
“更福特”是指今后的产品，包括福特和林肯品牌产品，将更加高端化、更具美国特色，成为更能代表福特和美国文化的产品，也就是“更福特”。我们会在后续一批产品将福特的品牌内涵引进中国，更加鲜明地体现出来。
“更中国”则是更接地气，在产品、传播、沟通、文化以及驾乘体验方面更具中国特色。中国的客户更年轻化，这也是“更中国”的重要一点，福特希望在更中国方面可以引领中国的汽车消费文化。
我的基本思路是，一定要将福特全球的实力和强项与中国优势结合，找到中国市场的真正突破点。
《21世纪》：在3月12日福特经销商大会上，你首次露面，重点传递了怎样的信息？
陈安宁：3月12日，福特中国携手长安汽车召开了经销商大会，重振经销商信心。未来将通过全国销售服务机构，进一步加强与福特汽车在华子公司、合资公司及经销商之间的联系。同时将转变销售管理思路，力求给中国消费者创造有激情的用户体验。
我也特别希望和经销商委员会见面，一起探讨今年和明年业务的发展计划。我代表福特品牌、福特全球和福特集团的声音、决策，所以还是希望多听听他们的声音，多和他们接触。
《21世纪》：在渠道方面，是否会继续推进长安福特和江铃福特渠道的统一？未来福特有怎样的规划？
陈安宁：我不认为江铃福特和长安福特可以变成一个公司。这是两个不同的合资企业，还是有相对的独立性。
福特的进口业务、长安福特业务和江铃福特业务有很多在营销、运营方面的共性之处，应该协调统一好这一点。并不是说一定要合并所有网络，未来重点是抓网络质量，特别是在经济下行期和市场下滑期，网络质量非常重要。
“一个福特”是指福特作为品牌的代表要起到更多的作用。从这个意义上来说，要发挥好品牌调性、内涵和实践等要素。除此之外，福特有全球统一的维修标准、服务配件，甚至车辆运输以及运输效率。
《21世纪》：全国销售服务机构的目的到底是什么？
陈安宁：类似的产品销售要统一，比如同一品牌下的产品管理方法和品牌管理方法、对网络的规划、对服务的要求等。我们要统一形象，采取统一的管理办法，甚至建立管理机构。
福特中国要大力提速《21世纪》: 今年福特中国战略的主要内容是什么？
陈安宁:首先是产品落地计划，以及产品快速更新和引进计划。二是福特产品、技术、智能化领域的创新计划。
4月3日，将公布福特在中国的战略合作以及伙伴升级计划。特别是在新技术和新能源领域，要和中国更多创新的智能科技公司合作，建立新智能科技、智能技术的合作伙伴关系。
福特已经和阿里、斑马以及百度建立了较为深入的产品合作关系。去年上市的福特翼虎已经搭载了相关产品。今年6、7月份即将上市全新福克斯车型也会搭载智能互联系统。
《21世纪》: 是否可以介绍一下福特的创新计划？
陈安宁: 2021年会在中国首发基于蜂窝技术的车辆联网通信C-V2X的车型量产。除此之外，还包括产品的创新模式，智能互联、智能汽车的创新业务，包括现有产品的创新能力等。
我们要实现福特全球技术实力与中国高科技企业合作、嫁接，而不是简单把国外的技术移植到中国。有些技术要在中国独立自主开发，为全球服务。有的则是把全球的技术拿到中国进行磨砺，这些是我们的创新内容。此次创新的目的就是要实现上述目标。国外的技术能够移植到中国，中国也能够独立自主进行智能科技、无人驾驶的创新，将技术移植到国外。这些是创新发展计划的重中之重。
《21世纪》：今年福特在产品方面有什么样的规划？
陈安宁：福特2019年将推出10余款全新车型，既有全新产品，也有更新的车型。今年年底发布一款全新本土生产的SUV产品。
《21世纪》:福特总部和中国是否会在技术的沟通、产品的快速迭代和推出方面加快速度？
陈安宁：福特中国需要大力加快速度。现在上市的福克斯就搭载了福特全球研发的Co-Pilot 360智行驾驶辅助系统。福克斯在智能科技、智能驾驶方面是很先进的。今年会把福克斯关于智能互联、语音控制等功能全部补上。全新产品将在未来二、三个月内发布。
《21世纪》：如果按照今年的产品规划，2019年福特的销量是否会有大幅度的提升？
陈安宁: 福特会随着大势走，希望是稳中有升。
《21世纪》：“稳中有升”如何定义？福特会实现多少增长？
陈安宁：我们期望实现一些销量上的增长。福特是一家上市公司，首先是把控效益和发展前景，这是由股东决定的。当然也会重视规模，但目前第一位的还是效益，盲目追求规模不是第一位。
(编辑：周开平）
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