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3C圆桌
主持：本报记者 陈军君
嘉宾： 沈闻涧
浙江大学科技中心专家顾问
刘步尘
广州上兵伐谋企业管理顾问
有限公司策略总监
叶秉喜
上海卓跃咨询合伙人
两条路线，两种现状
中国经济时报：最近两大家电跨国公司的举动值得关注。伊莱克斯又换帅了，三年里，中国区总裁换了四拨；韩企LG电子入住LG大厦，这也是第一座跨国公司在北京拥有自己所有权的办公大厦，完全拷贝LG韩国总部的建筑，与此同时，LG电子全球CEO金双秀在韩国总部宣布，“如果不是一等产品，就不要用LG品牌。”掀起“一等”运动。从这两家公司的举动中，你们看到了什么？
沈：伊莱克斯进入中国市场十多年来一直没能找一条合适的发展道路，在品牌形象、销售业绩、市场份额、利润率等方面收获不佳，成为一个比较失败的案例；LG进入中国市场之初，就明确提出了实施“中国本土化”的竞争策略，贴近国内市场的价格、渠道操作模式，获得了长足发展，成为外资企业的典范。此次，两家企业在中国市场上的不同举动，表面上看是企业竞争策略的差别导致了结果的差异，实际上也折射出中国市场的特殊性和复杂性。
刘：一正一负，两个国际公司表现出截然不同的走势。事实上，就是那块田，就看你会不会耕种。我对LG的中国战略比较欣赏，LG未来有可能成为索尼、三星等国际消费电子巨头在中国的最大竞争对手。首先，LG的中国化战略实施得最为彻底，毫无保留，这一点和许多以“插班生”自居的国际企业很不相同。其次，LG重视中国市场体现在行动上，而不是停留在口头上。比如，它把最优秀的产品拿到中国市场来销售，它把最新开发的产品第一时间投放到中国市场，这些都是日本企业做不到的。再次，LG开展品牌升级运动，相信将极大地提升产品形象，赢得更多中国消费者的喜爱。
叶：LG和伊莱克斯目前仍然处于调整之中，差异在于两者处于调整的不同阶段：LG已经在中国市场“站稳”并且在家电领域取得了不小的成绩；而伊莱克斯由于在中国市场一直处于亏损状态，而没有完成找到“感觉”，所以在不断的通过换人来改变中国市场的策略。实际上，目前整个跨国家电公司在中国市场都处于不断的调整的状态。
“中国化”与“高端”并不对立
中国经济时报：LG电子入住中国LG大厦的象征意义更大，展示了其致力扎根中国的成果，也进一步显示了其扎根中国的决心，这是本土化；而在其“一等”运动的背景下，这个本土化好象有了更深的涵义。此前，LG等不少跨国公司都在反思“过度中国化”的问题，这应该正是伊莱克斯一直以来的烦恼。2003年，追求规模化、本土化的伊莱克斯原中国区总裁刘小明因和总部在经营策略上有分歧，离任。短暂的过渡后，第三任中国区总裁唐佳敦被总部授以的任务是扭转中国区经营不佳的局面，并将在中国逐渐陷入行业价格战的品牌重新拉回高端。两年多来，伊莱克斯并没有创造出“神话”，除了厨房电器产品稍有突破外，伊莱克斯在中国的两大主打产品冰箱的市场份额已经滑落到西门子之后，空调则彻底退出中国市场。扎根本土与立足高端，是一对难以调和的矛盾？
沈：以前，大家一提到本土化，就是大打价格战，以规模化优势取胜。一提到高端，就是只卖高价，不卖特价机。这是认识的误区。中国市场的本土化并不是单一的特价横行。近年来，随着国民经济的快速增长，许多国内企业都开始从“价格战”向“价值战”转移，比如海尔。伊莱克斯的最大问题，在于其转型过于唐突和果断，缺乏足够的过渡期。
刘：在国际市场，伊莱克斯是全球最大的白电企业，但是在中国市场，它没有很好地建立这一形象，导致企业发展后劲不足。事实上，“中国化”和“高端形象”绝不是一对矛盾。我相信LG的品牌升级战略一定能促进LG在中国市场的发展，而不是遏制它在中国市场的发展。
叶：很多跨国公司在中国市场的发展战略前后出现了一些矛盾，有几个原因：一，部分跨国公司在中国市场的长期预期和短期的预期出现了一些矛盾，所以作出调整；二，部分跨国家电公司对于中国市场的复杂性和矛盾性缺乏足够的认识和理解，对中国市场作出了误读，业绩不佳很自然；三，大部分跨国家电公司缺乏一种中国市场战略的持久性，实际上西门子、A.O史密斯在中国市场的成功就证明了系统的、持久和恒定的中国市场战略是多么的重要。
转型需留过渡期
中国经济时报：LG的部分产品已经开始启动“一等”运动。10月13日在采用环保技术的中央空调新品发布会上，LG电子宣布将把重心逐渐从“收益性越来越差”的家用空调转移到“高收益性”的中央空调上。LG电子高层透露，今后在中国将“果断”减少收益小的产品产量，提高高端产品比重。LG这样做会否有风险？好容易取得的市场份额就这样拱手让出？西门子宁可连续七年亏损坚守高端终见天日的做法对其他跨国公司是否有效？
刘：回顾LG这些年在中国的发展，仍有不足之处，比如它一度把产品的价格拉得很低，与本土品牌几乎处于同一档次，现在LG已经意识到了这个问题，并于2003年启动品牌再造计划，这个策略是明智的。
沈：我所担心的，是LG对这种战略转型的心理预期承受能力有多大。LG必须要寻找到一条过渡的道路，即一边在新产品新技术的市场推广方面向“一等战略”靠拢，一边还要在区域市场的中低端投入，寻找到企业规模与销量的盈亏平衡点。而西门子的等待策略，对于其它企业并无可借鉴性。一方面，其品牌影响力是独一无二的，另一方面，中国市场从大众普通消费向个性差异化消费转型，也奠定了西门子七年亏损后的赢利基础。
叶：实际上，LG往收益比较高的产品和品类调整一直都在持续，这也是整个LG近三、五年中国市场的主旋律，我们看到LG采取了循序渐进的策略。转型肯定有风险，但从目前看来，LG的转型还是富有成效的。西门子持久战略的成功，目前的市场状况跟西门子当年进入中国时有了很大差异，所以西门子的成功具有一定借鉴意义，但不具有模仿性。
中国经济时报：刘小明的继任者白桦志接手后的一个重要举措是“统一售价”，唐佳墩时代，这一策略被延续并且发扬光大，但成效不佳。有人分析认为，对于伊莱克斯来说，品牌重塑的挑战相当大，此前，这个品牌在中国市场是进行了一个从高端向低端的延伸，而当它再反过来想扭转人们的印象，重回高端时，却要付出比以前高出许多的成本。
沈：刘小明领军的伊莱克斯实施本土化策略，一味地坚持中低端路线，放弃了对原有品牌形象的塑造。而接任者采取一刀切策略，只是单纯进行品牌转型，渠道的重新建设、产品的推陈出新、品牌内涵的重新定位等配套性工程却没有跟进，很容易形成空中楼阁。
刘：伊莱克斯目前所面临的压力是巨大的：一方面，现在的市场环境已经发生了根本性的变化，国内外品牌均已经形成了市场的占位，其要再进入抢位肯定要付出更多的投入；另一方面，其以前在国内市场的诸多积累和沉淀无法向高端品牌的定位策略进行有效辐射。转型根本上要重头再来。
“土”与“洋”的辨证关系
中国经济时报：有记者披露，接受采访的伊莱克斯员工认为，如果有一个中国籍的总裁，可能会使公司的内外沟通成本大大降低。LG好象没有这么明显的问题，原因何在？
沈：这与两家企业在本土化策略的实施以及现阶段企业的发展有密切关联。LG一直坚持本土化策略，实现了诸如人才、市场操作等多方面配套性的本土化，员工一直在这种环境中工作，容易适应、认可这种企业文化。而伊莱克斯则不同，据了解，自刘小明之后，其欧洲总部对于中国员工的认可度下降，员工无疑会感到压力增加。同时由于公司高层变动太过频繁，造成了员工除了要完成正常工作之外，还必须学会如何适应新的公司高层。
刘：现在伊莱克斯最要命的是其中国市场战略的摇摆不定。重新认识中国市场的意义，并对自己的品牌形象进行准确的定位，制定出具有延续性的中国市场战略，并把这个战略始终不渝贯彻下去，才是伊莱克斯的当务之急。
叶：伊莱克斯也经过洋CEO和本土CEO的几次轮换，却一直没有做好，所以，中国籍CEO和外籍CEO并不是决定公司经营的关键，关键是是否有合适的中国区经营人选和明确的中国市场战略。伊莱克斯在这两点上都是比较缺乏的。由于韩国紧邻中国，文化和市场相对接近，韩国企业适应中国市场普遍比较强。
中国经济时报：两大跨国公司在华的策略调整，对正在进行海外扩张的中国企业有怎样的借鉴意义？
沈：这两家企业的得失，再次提醒国内企业，国际化道路并不容易，一不小心就会全军覆没。
刘：中国走出去的企业和进入中国的跨国企业，严格来说并不具有可比性。比如，中国走出去的企业一般不具有国际影响力，企业整体实力与国际企业差距也很大。二者面对的问题也不一样。进入中国的跨国企业面对的问题是如何融入中国，是一个发展的问题；而中国走出去的企业，面对的问题是如何在当地立足，是一个生存的问题。跨国企业具有承担长期亏损的能力，而中国走出去的企业普遍不具备这个能力。因此，中国企业国际化一定要反对大跃进思想。
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