应对沃尔玛 控制与反控制

　　□本报记者 姜雷

　　当沃尔玛们向中国抛出一张张采购大单的时候，这个总部位于美国阿肯色州本顿维尔小镇上的庞然大物所做的一切，都可以用一个词来概括，那就是“控制”。

　　2002年沃尔玛越过很多国家高踞中国第八大贸易伙伴，而沃尔玛说： “我们只是一个 公司。”

　　沃尔玛能够操纵下游产品的定价取决于其强势的卖方市场地位。而其国际化的规模则是吸引下游供应商的又一法宝。

　　沃尔玛赖以起家的是“天天平价”销售战略，而这一战略又建立在他们对采购商品价格的严格控制之下，沃尔玛对价格的苛责甚至高于他们对品质的追求。

　　沃尔玛力求做到对供应链的最大控制，实现自己的盈利。在这个链条上，企业产品运送到沃尔玛仓储是节点，之前是纺织企业利润空间被无限压制，其后则是在自己的店里被骤然释放，沃尔玛由此谋得超额利润。

　　企业尤其小型纺织企业为了获得订单，根本不预留利润空间。运作起来才发现完全不赚钱。

　　沃尔玛在供应商的培养上也具有一套，他们惯用“平衡术”。当你的供应量达到一定程度时，他们会着手再培养一个竞争对手，以确保自己对供应商的完全控制。

　　这样，沃尔玛就把纺织品的定价权牢牢的控制在公司手中。沃尔玛处于纺织品采购价值链高端，控制着分销和品牌、销售。而中国的纺织企业则处于低端的生产环节，缺乏话语权。

　　不光是在纺织业。在沃尔玛中国采购占20%的东莞，已经有企业正考虑退出或者更加理性地看待沃尔玛的采购。尤其是具备出口权的企业，他们更看重每一单的赢利。

　　业内专家告诉《财经时报》：“供应商对沃尔玛的依赖性越来越大，一家企业的订单不能超过目前生产能力的30%，这会给企业带来致命的危险。”

　　配额限制将减缓中国纺织业出口的数量，导致一批中小企业亏损甚至破产。而在客观上却加快纺织企业优胜劣汰。改变过去以量取胜，通过低附加值产品的大量出口，来赚取微薄的加工费的现状。

　　已经有企业在向沃尔玛说不，他们拒绝没有利润的订单，也拒绝成为沃尔玛生态链上被操控的一个微生物。

　　蜡烛生意里的控制术

　　“我们终于找到你了！”来自美国阿肯色州本顿维尔小镇的零售巨头、沃尔玛的高级买手见到青岛金王集团总裁陈索斌而说上这样一句话，这和他们见到的其他中国企业时说的没什么两样。

　　1998年青岛金王集团首次进入沃尔玛全球采购系统。沃尔玛的买手在美国看到了金王生产的蜡烛，辗转从香港贸易公司找到了这个中国的OEM制造厂家。最初签定十几万美元订单，几年增至几百万，到2003年则抛出了6000万大单。取代了美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛在这个单品里全球最大的供应商。

　　现在金王不仅拥有瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头的国际订单，而且常常接到万宝路、三星、通用等500强企业总部发来的订做礼品的大单，其96%以上产品被欧美市场购买。这个国内知名度甚微的企业现在不得不将自己的市场目标从国内第一、亚洲第一，迅速提升至全球第一。

　　这样的故事的确异常迷人。好在金王是一家清醒的企业，对于把自己身家性命都系沃尔玛一身的风险，他们看得很清楚。而沃尔玛也会在供应商强大到一定程度的时候去培植他的竞争对手，对此，急于和沃尔玛攀上关系的企业又有多少警觉。