建行战略转型初见成效 投行一致调高股票评级

　　以客户满意度衡量改革成效 

　　记者 戴磊

　　今年以来，世界最大的几家投资银行一致调高了中国建设银行的股票评级，理由是建行的战略转型已经初见成效。

　　在两年前，建行按照国际先进银行标准开始了网点转型。经过改造，试点网点交易速度提高了33%，客户等待时间减少68%，排队现象大为缓解。到目前为止，这家银行已经完成1300多家网点转型，到今年底将完成4000家，明年底14000多家网点将全部完成转型。备受好评的网点转型工作正是建行战略转型方案的缩影———一个“以客户为中心”的大型国有控股商业银行，以前瞻的眼光和快速的市场反应履行着“为客户提供更好服务”的承诺。

　　差别化服务：公司客户和个人客户各得其所

　　2005年4月15日下午，甫抵建行履任的郭树清首次到基层调研。他在北京东四支行营业部大厅发现，16个窗口为公司客户开放，但窗口前没有一个人影；个人业务却偏居大厅之外一个不显眼的角落，仅有4个窗口，其中一个还标明是贵宾专用，可以想见，在高峰时间这里一定会拥挤不堪。

　　这种布局并不是偶然的。建行历史上是为国家基建项目服务的，长期以来公司客户存贷款数额大，所以银行就认为他们理应占用更多的柜台资源。而事实上，公司客户尤其是大型公司客户，现阶段现金交易很少，其业务极少需要到柜台办理，需要的是网上交易和综合化金融服务。

　　经营管理是“拍脑袋”、“想当然”，还是认真分析市场，充分了解客户的需求？时隔十多天后召开的全行工作座谈会上，“以客户为中心”作为建行的经营理念，第一次由领导层鲜明地提了出来，“衡量我们改革成败的最重要标准，就是看我们能不能为客户提供最好的银行服务”。细分市场、细分客户，为客户提供差别化服务，被视为落实“以客户为中心”经营理念的关键。

　　很快，公司业务改变了存贷款“唱大戏”的经营模式。针对集团客户和大型客户的现金管理、结构融资、投资银行、财务顾问、资产托管等全方位金融服务需求，建行组建了10支专门的业务团队，在深入了解客户经营状况、财务状况、市场情况的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并以此带动公司业务逐步从“吃利差”向利差和中间业务收入并重转变。

　　相对于大公司的“脱媒”，小企业则更需要银行贷款的“滋养”。建行根据小企业的价格敏感度、需求频率、额度大小、风险高低，研发了针对初创型、成长型、成熟型小企业的系列金融产品。“速贷通”、“成长之路”已经成为国内小企业金融服务的著名品牌，中小企业贷款余额在建行全部公司类贷款中的比重超过40%。建行以其出色的表现,获得了中国

银监会颁发的“2006年全国银行业金融机构小企业贷款工作先进单位”的殊荣。

　　个人金融服务需求近年来呈“爆炸式”增长，个人投资、创业、

理财、买房、买车、子女教育、医疗保健、文化消费、出国旅游———各类需求层出不穷。建行在保持自己在公司客户方面优势的同时，大规模进军个人市场。

　　优质的银行服务，不仅要热情接待，笑脸相迎，更要研究客户的需求，知道客户想什么。针对新的市场变化和客户需求，建行迅速作出战略调整，把发展零售业务提到与批发业务并重的位置，并将零售业务的发展重点锁定在消费金融、投资理财领域。建行出台了个人客户细分标准，完善了理财室、理财中心和财富中心三级理财机构。普通客户由一般网点提供服务，中高端客户由理财中心提供服务，高端客户由财富中心提供服务。与此同时，大力提高产品差异化能力，为理财中心客户提供较高水平的组合产品，为财富中心客户提供稳定高质的增值服务。

　　如今的北京东四支行营业部，面貌已经大变样，原有的16个对公窗口让位于个人业务、综合业务，原来办理个人业务的地方，改建为拥有3间洽谈室的个人理财中心，大厅配备了3名大堂经理，专门引导客户和为客户提供咨询。公司业务搬到了二楼，组建了新型的公司业务服务团队，等客上门变为了营销服务上门。去年，这个网点的公司业务和个人业务实现了"双增长"，其中个人存款比上年增长92.8%。

　　人性化服务：重视客户的体验和感受

　　两年前的一个小小的收费环节，触发了建行决策层的思考。当时，有位客户反映，自己刚办了一张建行信用卡，没想到手机信息和对账单列出的第一笔交易是：年费200元。即便收费是合理的，但未消费先交费的设计，让客户很难接受。

　　客户的体验和感受，逐渐成为建行考察服务质量的一个要组成部分。设计每一个产品、推出每一项服务，建行人都逐渐习惯于"换位思考"，以客户的心理去细细品味。如今，建行信用卡年费收取环节已经后置，并推出了第一年免交年费，次年消费三笔再免年费的优惠措施。

　　ATM跨行查询收费，曾引来不少质疑和责难之声。建行领导层认为，银行服务收费本身无可厚非，商业机构不可能做赔本买卖。银行总体上应实行有偿服务，但需要研究收费环节、方式和金额，要全面考虑经营成本、客户便利和消费者体验，并不是要在所有服务环节上都收费，"难道商场要收门票、照明费？饭馆也要收餐具费、空调费吗"？今年4月6日，当中国银行业协会有关委员会通过决议，限期要求各会员银行停止ATM跨行查询收费时，建行迅速做出响应。

　　5年前，建行还发生过"20万元贷款申请一年"的故事。现在，这种无视客户感受的做法完全成为历史。建行在许多城市都设立了个人贷款中心，建行分支机构主动拜访公积金管理中心，双方携手改进业务流程，效率大幅度提高。客户可以享受"一站式"的快捷服务；合同不再"霸王式"，而是多了公平和人情味。在广东个贷新流程试点，贷款办理时间由试点前的平均19.6天减少到现在的8.746天。

　　"客户之声"成为建行最得力的管理工具之一。"客户之声"项目列于建行与美国银行首批合作项目之中。作为倾听客户之声的"窗口"，95533新版语音菜单近日已经完成上线工作。与以往不同的是，客户拨打95533，新的语音菜单第一选项就是人工服务。对于紧急求助的客户来说，这微小的细节无疑是个福音。

　　一点一滴，建行收获着客户的信任。建行高管层仍然会收到客户投诉，但是表扬信越来越多了，称赞来自老干部、老工人，也来自俄罗斯记者、日本华侨、美国朋友、台湾同胞……

　　流程化管理：构筑科学发展平台

　　国际上，服务最好的银行也是风险控制最好的银行。"只有完全了解客户和市场，才能做好银行的风险管理，因此做好客户服务与搞好风险管理在内在上是一致的"，这是建行风险文化理念。

　　过去，建行的风险管理主要着眼于内部管理，风险管理制度要比欧美银行复杂得多，条例印出来有好几本，都是从自己方便出发，怕出问题，各级机构和每个环节都往上加规定，严格建章立制，看似很"安全"，可实际上操作性很差，难以执行，服务效率和专业水平难以提高，风险也没有得到有效控制。

　　业务流程再造势在必行，说到底，这是为了更好适应客户和市场的需要，提高运行效率，增强银行风控体系的完全性。建行根据这一指导思想，建行实施了风险管理体制改革，建立了客户经理和风险经理平行作业机制。

　　当年4月，建行董事会任命了建行历史上第一位首席风险官。随后半年多时间内，总行向各一级分行派出了38名风险总监，538名风险主管走上各二级分行岗位，1883名专兼职风险经理被派驻县级支行，从而构筑起相对独立的全行集中、垂直的风险管理组织架构和报告路线。

　　流程再造同样体现在和美国银行合作实施的网点转型项目上，这也是"以客户为中心"的直接体现。

　　6分49秒，这是客户在建行成都六支行专柜营业厅内等候的平均时间。而半年多前这里需要等上20分钟左右。排队时间被压缩三分之二，得益于这个网点梳理和优化了业务流程。

　　其实，建行业务流程的优化和再造，早在2005年上市前就提上了重要议事日程。上市前，建行选择了美国银行作为战略投资者，其中一个主要原因就是看重对方拥有全美最大零售银行网络以及先进的零售管理技术。而这个方面正是建行的薄弱之处。

　　当年9月，双方项目合作开始启动。按照建行要求，美国银行在零售业务等关键核心领域无偿提供战略协助。去年双方在零售业务、风险管理和IT等方面实施了20多个协助型项目，已完成的6个项目收效明显。

　　不久前，建行行长张建国收到一位美国商务人士的来信。她在信中表扬建行网点的一名工作人员"用清晰流利的标准美式英语"为她服务，让她领略了建行员工"走向世界的风采和希望"。

　　"以客户为中心"、建设国际一流银行---该目标正在建行一步步变为现实。该行的战略转型也得到了投资者的高度认可。目前，建行

股票市净率居全球大银行之首。多家世界一流中间机构不断调高建行的股价预测。建行以扎扎实实的行动实践着自己"为股东创造最大价值"的承诺。