商业银行提高金融服务水平巡礼

　　服务质量决定银行形象 建行北京市分行“以客户为中心”加强网点细节服务见闻

　　见习记者 李文龙 通讯员 辛鸣

　　前不久，由“银行排队现象”引发出如何提高金融服务水平的社会大讨论。6月18日，本报报道了工行北京市分行吸取教训，加强营业网点细节服务的做法。今天本报继续刊登记者深入建行北京市分行的采访报道，希望由此能看到商业银行在改善和提高服务水平方面所做的努力。

　　连日来，记者奔走于北京市区各银行网点采访。在建行北京市分行，记者了解到，该行正在全面落实建行总行提出的“以客户为中心”的服务管理理念，逐步对辖属的300多家网点进行转型，从银行的硬件设施、服务环境、业务流程、岗位配置等方面加强改造。并在制度建设、电子银行、服务管理等方面进行创新，切实提高服务水平和效率，提升银行形象和

竞争力。

　　功能分区分流客户

　　“我们原来的网点布局设计是‘旧三七开’，先考虑员工的需要，客户区占30%，员工区域占70%，客户走进网点没几步都到柜台了。现在的设计理念是以客户为中心，实行‘新三七开’，客户区占70%，员工区域占30%。”北京分行个人金融部副总经理陈彬彬告诉记者。

　　据陈彬彬介绍，该行部分网点正在按照总行统一的改造标准，进行详细的功能分区，按照客户的流量、业务流程布置方位，设立非现金服务区、咨询区、

理财金服务区、业务演示区。从优化网点布局、改善服务环境方面为客户提供方便，提高客户的满意度和忠诚度。与功能分区相配套，叫号机、柜台窗口、员工岗位等也都进行了细分和转型。客户可以根据办理业务的不同取号，到相应的柜台或窗口进行办理，对客户进行分流。员工岗位调整改变了原来全员柜台办理业务的局面，个人业务顾问、网点经理可以在柜台外与客户进行面对面交流。通过客户服务的专业化，节省了客户的等候和办理时间，提高了服务质量。

　　“网点转型的效果是明显的。根据第一批转型网点的测算，转型前等候时间在10分钟以上的客户占75%，改造完毕后，等候时间在10钟以内的客户只占30%。我们计划在2008年下半年将5年以上未改造的网点全部改造完毕。”陈彬彬说。

　　大厅制胜缩短柜面办理时间

　　“目前，北京各网点大堂经理的配备覆盖率为100%。”北京分行办公室副主任靳军向记者介绍：“我们通过大堂经理尽可能引导、分流、指导客户使用自助设备，预先指导客户填写各种单据，推荐客户使用网上银行、电话银行、手机银行等产品。”

　　北京分行对营业大厅的人员配置极为重视，在客户密度较高的网点，大堂经理的数量往往不止一个。记者在建行北京市分行东四支行看到，配备的大堂经理有4人。此外，为了使大堂经理从被客户包围中解放出来，部分网点在大厅里还配备了专门的引导员，负责引导客户到指定的区域办理业务或咨询，平抑客户的焦躁情绪，缩短客户等候时间。

　　制度先行把服务当常规性工作抓

　　“服务是存在风险的，必须把服务管理当作一项常规的工作来抓。”北京分行营业管理部副总经理张新民表示。

　　北京分行充分认识到劣质服务所带来的风险和社会影响，改变原来运动式的服务管理方式，在分行和支行两个层面均设立了客户服务领导小组，专抓服务督导检查工作，同时将服务贯穿到网点，形成上下联动、齐抓共管的局势。

　　记者在采访中了解到，该行新近推出了《服务指数发布办法》、《客户服务管理办法》和《客户投诉管理办法》等，构成了服务管理新的制度支撑。

　　张新民说，北京分行非常重视客户的满意度和意见反馈，分行每天收集通过95533客服电话和网点意见簿传来的投诉、疑难和意见，进行统计分析，据以对网点进行风险等级评定，每季度发布服务指数，督促网点进行整改。此外，北京分行每半年举行一次客户满意度调查，各支行调查次数则更加频繁。

　　“没有满意的员工，就没有满意的服务。”张新民告诉记者，北京分行也非常重视网点员工的满意度。分行目前每季度都进行员工座谈会，主管行长与网点基层员工面对面进行交流，全方位了解问题，然后由办公室督导解决。

　　在服务基础管理方面，张新民告诉记者，分行要求支行进行定期检查，从分行2002年成立营业管理部以来，对网点大大小小的检查已有7000多次。除了常规性检查外，分行还推出了调阅录像自查、神秘人检查和支行间的互查等多种新的检查方式来提高检查效果。

　　换位思考向优质服务迈进

　　为了加强对客户的理解和重视，近期北京分行一些网点举行“盲人引导”等培训，来进行员工与客户的换位思考，加强与客户的“精神交流”，了解客户的切身需要，从而端正服务态度，培养良好的服务心态。北京分行也正在推广“照镜子”的方式，组织员工看自己的工作录像，从客户角度和要求，挑服务毛病，提改进措施，鼓励员工提高服务质量。

　　为了防止出现服务问题时互相推诿，部分网点实行员工“服务举证制”，以促进员工自律和相互监督，防范服务风险。有的网点设立了“网点精神墙”，由员工间相互推选表扬，鼓励发挥团队协作精神。为了营造和谐的氛围，分行制定了网点精神实施办法，激励员工在每一天对每一位客户办理每一笔交易时都能提供卓越的服务，让客户获得最优的服务体验。

　　在建行北京市分行东四支行，坚持定期举行服务例会，对一些客户满意的或不满意的服务个案进行分析，了解客户需求，抓细节，提措施，增进服务的精细化和深入化。东四支行还根据各网点的个案，制定了《客户投诉处理案例选编》，下发各网点要求深入学习和借鉴，防范工作中存在的服务风险。

　　技能是硬指标提高业务处理效率

　　“只有好的服务态度并不能带来客户的满意，技能是硬指标。”建行北京市分行东四支行的经理林永波告诉记者，在东四支行，专门建立了员工技能档案卡，记录了员工的点钞、会计操作等技能情况，并实施动态管理，根据个人差异，实行个性化管理，对员工“因才施用”，以此来督促和激励员工提高服务技能。北京分行目前正在转型的试点网点，均实行员工计分卡制度，从业务量、服务态度等对员工进行打分，并与绩效工资、奖金挂钩，以督促员工提高业务技能和服务水平。

　　为了方便客户、缓解网点压力，提高客户服务的便捷性，北京分行一直在电子银行的应用渠道和服务功能上做文章，在代缴费的功能上进行拓展，开通了电话充值、购买IP卡等业务。将电子银行服务链条拉长，加强售后服务，设立回访功能，自动测算客户是否使用该行的电子银行。此外，为了提高电子银行服务的认知度，该行对代缴费、速汇通等业务举行积分、有奖交易等活动。

　　“目前，电子银行已经成为集账户管理、

电子商务、增值服务等功能为一体的综合性服务平台，对分流引导网点客户起了很大作用。”建行北京市分行电子银行部崔媛媛告诉记者。

　　今年，该行借鉴美国银行人员配备的理念，开始对95533来电量进行模型测算，调整接线员班次，提高接听率，同时避免了人力资源的浪费。据介绍，建行北京市分行正在努力从增加网点数量、增加自助银行和自助渠道、加大自助机具的布局力度等方面来缓解现有网点不足的压力。目前网点每年以10个左右的数量增加，计划将在奥运会前夕将ATM机具由现有的700多台增加到1000台。