德隆候审 企业家热评多元化

　　本报记者 郝倩 发自上海

　　“有一些企业会因为急于实现企业规模化经营，而落入多元化的陷阱。”在唐万新静候判决之时，企业界对德隆这个企业帝国的前后发展脉络大都持同样的看法。

　　刘永行：投资不能分散精力和资金

　　“民营企业的投资不能分散精力和资金，从饲料到重工的跨度已经很大，在能力有限、资金有限的情况下，一定要投到最合适的领域。”东方希望集团董事长刘永行说。

　　实现从经营饲料到铝的跨越，刘永行说他之前将60%~70%的精力放到经营铝上，现在对于铝和饲料的经营所投入的精力已经基本为1：1。

　　有时候保守也可以用“稳健”来形容。刘永行的周围也存在着诸多诱惑。但是刘永行似乎一直很有定力，从日复一日、年复一年生产饲料，到之后又将大部分的精力都专心致志地投入铝行业，相比于唐万新，刘永行定力更大些。

　　刘永行说，他在投资中考虑风险，为此，他对于铝行业的项目上马基本都是采用自有资金。至于银行的钱，他用得很谨慎。

　　刘永行直言，并非没有钱去收购企业，“但是我没有能力把这么多企业做成优势资产”。

　　陈惠湘：舍不得做减法不行

　　“德隆的失败，一方面也是因为当初太急于做大的德隆舍不得做减法。把所有的产业都抱在怀里以后，各方面能力又不够，最后导致集团就完了。”陈惠湘说，他对企业的“多元化”一直抱有谨慎的态度，包括对于德隆事件。

　　在德隆闻名全国，以及唐氏兄弟荣登富豪榜之前，这家企业已经在番茄业务取得成功之后，开始启动其多元化的发展步伐。而陈惠湘那个时候对中国企业多元化持一种极端性的批判态度。

　　“我对企业多元化战略的人士可能是偏保守的，这与我的个人经历有关。”陈惠湘称。时至今日，他依然认为“德隆集团在自身原有业务现金流和利润贡献偏小，以及资本金并不雄厚的前提下，大范围展开针对上市公司和跨行业的收购，这一策略肯定是败笔”。

　　“因为，它大大超出了德隆集团资源与能力的承受限度。”即使抛去“

金融诈骗”不谈，仅此“多元化”也足以让德隆在产业管理方面给其他的企业提供借鉴。

　　严介和：太平洋建设不是德隆和斯威特

　　“我的太平洋建设，一切都在掌控之中，做企业就是要有这点把握。”严介和提及德隆事件用了“掌控”一词。

　　他认为，“掌控”的理论包括“企业并购一定要遵循的原则是：与主业‘相关多元化’的事情可以多做；但是设计和主业‘有限多元化’的行业，一定要在经营中控制总量”。

　　严介和觉得德隆之所以落到今天这步田地，与没有把好“有限多元化”的关口密切相关。

　　“树大不要紧，重要的是根要深。”严介和的这句大白话似乎适用于所有的企业。他还提到了之前被媒体质疑的斯威特集团舵主严晓群，他说严晓群也是资本底子不够足，之后广泛涉猎其他产业。可能在一些“通病”上，很多企业和德隆都有类似之处。