阿尔-里斯的论据瑕疵

　　阿尔·里斯来了，怀抱着11本营销圣经，头顶着定位之父、公关大师的光环，完成了在中国的首次亮相。

　　很难用成功与否来形容里斯在中国信徒面前的首次亮相。在记者看来，里斯的亮相至少是有瑕疵的。

　　里斯在演讲中反复强调的一个观点是，如果一个品牌在很多不同类别上出现的时候，这个品牌不会成为一个强势品牌。这个观点对于很多试图在国际市场有所作为的中国企业来说有一定的借鉴意义，但其中引用的例证与数字却值得商榷。

　　在里斯看来，国家实力增长并不完全依赖于制造产品，更多的在于品牌创造：“20年前21%制造业产自于日本，现在这个比例下降到18%。在17年中日本股市的表现下降了55%，但是美国股市上升了380%，所以主要的原因在于定位的不同……”

　　记者注意到，里斯将日本与美国

资本市场截然相反的表现归结为定位的不同。在这里，里斯过分强调了定位对数字的影响，而忽视了一个最基本的事实，自从1991年泡沫破灭以来，日本经济在过去十多年里长期处于低迷状态，是停滞不前，甚至是在持续衰退的。而同期的美国则始终是全球毫无争议的经济引擎。准确地说，是整体的经济环境造成了日美企业间的差距，这不是一个简单的定位所能涵盖的。

　　另外，里斯对专注与多元化也有着不同的理解。

　　联想自2001年推行多元化经营以来，表现不尽如人意，至2004年财务状况进一步严重，联想及时调整企业的发展方向，2005年宣布完成收购IBM全球PC业务，从多元化重新回归到专业化，从而避免了一次大的灾难。瑞士军事理论家菲米尼说：“一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。”

　　但在里斯看来，联想的专业化似乎还不够。他给联想的建议是可以不做台式机，主要关注于

笔记本电脑。

　　而在演讲中，里斯反复强调戴尔的成功，认为戴尔的品牌是专业化的重要成果。了解行业背景的人都知道，戴尔的成功更多的是一种直销模式的成功，而里斯自相矛盾的是，同联想一样，戴尔旗下不仅仅只有笔记本一类产品，台式机、服务器等同样是一应俱全。而另一家美国大公司惠普的产品线更是只多不少。

　　里斯把日本企业多元化的模式称之为日本病。在他看来，一个品牌放在很多不同的产品类别上，是无法建立起任何一个非常专注而有效品牌的。日本企业平均利润占整体营业额之比是1%，但是前500家美国企业在这个数字上是7.9%。众所周知，日本企业在经营管理方面与欧美企业有着极大的不同，例如终身雇用制等，这也导致了日系企业成本、效率等诸多问题，把日本企业病归咎于日本企业的营销模式似乎并不具备很强的说服力。

　　另外，里斯先生在对日本病的描述中，似乎忽略了一个重要的企业——通用电气。GE作为世界上最大的多元化科技和服务公司，提供高科技工业和消费产品。从飞机引擎、发电设备到金融服务，从医疗成像、电视节目、塑料到安防产品。产品的种类之多令人目不暇接，但这丝毫没有影响GE的品牌价值。与之类似的还有西门子、飞利浦等。从这一点来看，里斯未免有失偏颇。

　　作为一名营销大师，里斯的地位毋庸置疑，但把一切问题都归咎于品牌却显得有些急功近利。思来想去，还是觉得套用一句老掉牙的话最能说明问题：品牌不是万能的，但没有品牌却是万万不能的。

　　陈水清

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