谁拿了华尔街的奖金

　　武岚像往常一样早上开完营业部的晨会，习惯 性地坐在电脑旁边浏览着今天《华尔街日报》的中 文网页。没过多久，忽然他拿着刚泡好的雀巢咖啡 大声叫了起来：“嗨，360 亿！每人 20 多万！美金！360 亿！”同事们看着从他剧烈摇晃的杯子溢出的 咖啡，平静地递给了他一张纸巾，自嘲的说：“我们 的椅子不在华尔街的交易厅，你的椅子告诉你，你 在一家中国的营业部。他们拿着奖金买宾利的时候， 我们的一切还都是未知数！”

　　2006 年，无论对于整个世界金融领域，还是中 国金融小圈子都是一个超级好年。11 月初《华尔街 日报》披露了一个重大利好消息，据预计今年华尔 街前五大证券公司按照对员工的奖金承诺，将拿出360 亿奖励 17.3 万员工。这个数字又创造了华尔街 奖金史的一个新高。同样是利好市场，在中国的证 券企业我们看到的场景却有着些许不同。在一个个 宽大或不宽大的会议室里，面对突然来到的收益， 证券公司的老总们整齐的坐在会议室里，长时间的 讨论着今年奖金的发放总量与发放办法。而在大的 或小的营业部里，一个个武岚却坐在背后写着“这 里就是华尔街”的椅子上，心里幻想着《泥鸽靶》里 的百万奖金。

　　在中国大多数证券公司的员工，拿不到美国同 行的十分之一。而作为一个以人力资本为主导的行 业，是什么导致了中国证券公司和美国证券公司巨 大的薪酬差异，中国的券商又将走一条什么样的薪 酬改革之路去面对全球化的人力资本竞争呢？

　　如果问“中国投行的人员为什么拿的少”大多 数人都会直接回答是因为中国人力资源价格较低。 是的，人力资源价格是中国最大的一个特色，价格 低是原因但一定不是全部原因，甚至不是主要原因。 在中国至少有两种人不认为人力资本价格是这个问 题的主要因素，一个是在中国做投行的人未必这么想、另一个是华尔街的投行家们也未必这么想。如 果分析两地薪酬差异，除了属地人力资本价格以 外，我们至少还要从人力资本质量，企业经营质量 与企业管理质量三个纬度来看这个问题。

　　首先，从人力资本素质来看，众所周知，美国 最著名的几所商学院每年会有七成的毕业生把进入 投行作为首选。而中国证券公司的人员却参差不 齐，其中相当一部分人员甚至缺乏最基础的金融与 投行知识。中国证券公司在对比中首先从人力资本 质量上就逊色了许多，可以说虽然都是证券公司， 但不是由同一类人组成。“人员的不同”是我们能 看到的表象，它背后的真正原因是从业务本身比较 上在中国的证券业务从根本上是和华尔街是有差别 的。华尔街最近 15年最重要的一些业务是衍生品、 固定收益产品、并购、新兴市场。而中国基本还处 于靠天吃饭的靠单纯

股票交易收取佣金的低技术含 量的初级阶段。从具体工作来看，华尔街的经纪们 是每天向客户提供的是复杂产品的“故事”分享， 而中国的“经纪”们住往还只是简单的做着信息传 递，甚至只是单纯的开户工作。从人力资本的角度 来说，中国证券公司尤其是经纪类证券公司对人力 资本的依赖程度还没有达到真正华尔街对人的水 平。由于人员的工作内容不同，导致人员素质不 同，最终得出中国证券公司人员薪酬偏低的一个 原因就是大洋两边不同工作人群差异所导致的薪 酬差异。

　　其次从企业本身经营质量来说，华尔街投行的 人工成本一般占企业收入的 50% 左右。而在中国， 现在的券商营业成本长期居高不下，基本要占到50% 以上。在这种情况下，过高的营业成本使企业 没有更多的能力去支付员工更高的薪酬。此外，很业所获得的收益。在这种情况下，即便是像今年这多证券公司在过去经营中出现的债务直接消减了企样的利好年份，很多企业依然无法拿出具有竞争力 的薪酬来保留和激励员工。在企业经营成本部分侵 蚀了人力成本下，传统券商就为新进入市场的券商 留下了大量机会。大量的内资或者外资的券商都在 蚕食着传统券商的优质人力资本。而对证券企业来 说，人力资本是企业的第一资本，人力资本素质的 下降将代表着企业资本质量的全面下降，将直接影 响企业在未来多变市场中的竞争能力。

　　最后，在不考虑人力资本因素和企业经营因素 的情况下，就算中国券商和美林一样能够收入到360 亿，恐怕中国券商也很难顺利的发放 180 亿的 薪酬。客观的说，中国券商的薪酬制度还远没有华 尔街投行那么科学与合理。中国券商的薪酬制度至 少存在四大致命缺陷，一是缺乏符合业务特点的设 计，往往国有企业依然沿用了职务工资制，而民营 企业的薪酬分配又充满了“包产到户”的味道，政 策制定只沿用了传统经验而不是科学的态度，根本 无法真正满足像证券公司这样多业态企业的需要； 二是薪酬方案的一贯性差，随着市场的变化薪酬方 案就像空中的风筝忽左忽右，没有一套科学的薪酬 管理办法与修订流程，使员工对公司的薪酬方案充 满了不确定性，对员工心态产生了非常消极的影 响；三是薪酬方案不能支撑企业未来的发展战略， 很多企业的薪酬方案与企业的战略完全脱节，企业 无法真正激励那些能够支撑企业未来发展的员工， 使得企业战略型人才流失严重，直接威胁了企业未 来的发展。四是中国券商由于企业性质原因不能或 不便像华尔街券商一样实行股权激励，而华尔街奖 金恰恰大多数是通过期权的形式来兑现的。这就限 制了中国券商未来为员工提供更高数额的奖金激励 方案。基于以上四点因素，尽管全中国的股权激励 专家有 80% 在证券公司，但是券商本身的薪酬制度 建设却还有很长的路要走。

　　漫漫长路总会有些里程碑，它标志着过去所走 过道路的成绩，也标志着面向未来新的起点。而 06 年恰恰就是中国证券发展之路上的一个重要里程碑。06年以前中国证券行业更多的是面向过去解决中国 特色的历史问题。而随着股权分置改革的完成，在 未来的时间里，中国证券业会越来越多的向着未来， 向着与国际接轨的方向发展。这包括宏观方向的政 策，也包括微观的人力资本管理策略变革。这种变革将是全面而且义无返顾的。

　　从静安业务部以来，中国的证券业走过了 20 年的历史，业务类型也从传统的股票代理交易，变成了 现在全面而复杂的现代投行业务产品体系。在很长 的时间里，证券行业的人员主要都来自商业银行。包 括现在有很多证券公司依然青睐着有商业银行背景 的人员。但是随着真正投行业务的来临，证券公司将 需要更专业的衍生品专家、固定收益专家、结构金融 专家和更专业的投行人员。简单来说，证券行业人力 资本中专家型人才的比重将快速加大。随着证券市 场的发展，这些专家所设计的产品将一个个的成为 市场新的热点，而这又直接带动了证券公司销售平 台对人力资本质量提升的要求。很难想象在五年以 后，一个不了解衍生品的销售人员会如何跟他的客 户形容这个“复杂的怪物”。而专家、有良好知识的 销售员以及有优质客户资源和背景资源的人，在未 来都会成为证券行业最核心的资源。谁能得到他们， 谁就会拥有着未来。并且随着外资投行到来的还有 世界顶尖的猎头公司，介时很多没有战斗准备的券 商将成为历史。基于可遇见的挑战，券商要利用好在 未来一段时间可能持续的慢牛市场。用牛市所带来 的收益，快速调整人才结构。吸引和保留核心员工， 优化人力资本质量。实行战略性人力规划，尤其是吸 引与保留问题上，重点倾向战略型人才。改变原有分 配中平均主义的分配方式或单纯以当期利润贡献为基 础的分配方式。实施把人力资本战略贯彻到分配制度 上，实施以战略为基础衍生的人力资本薪酬战略。重 构各类人员收益分配体系，以战略为导向评价员工所 在岗位对企业的价值，按照岗位的真正战略价值为每 一个岗位设计合理的薪酬收入，确保企业能够把有限 的人工成本总额，按照战略价值分配到每一个员工手 里，做到战略员工核心吸引、激励与保留，通过人力 资本价值体系最终实现企业战略的达成。

　　从企业经营本身来说，20 年里市场的客户构成 和证券公司的经营理念发生很大变化，过去营业部 把很多工夫都下在了

装修上，希望通过更豪华、更宽 大的营业所来吸引客户。但是现在变了，客户考虑的 是能否真正通过营业部的服务赚到钱，而不会在乎 这里的沙发到底是真皮还是木头。国内证券公司收 入非人力成本占比其实一直很高。这个问题其实是 一个复杂而简单的问题。复杂在于这个问题的成因很多，来自于财务报表中的各细项支出，但同时这 个问题也很简单，简单在于，企业只要能够正确地 分析各项资本与企业当期利润与长期利润的贡献关 系，就会得到企业的支出优先排序。成本管理中经 典论断是”没有不应该花的钱，只有该花而没花的 钱“企业可支配的利润是固定的，关键是要为支出 排出优先顺序合理分配。国内很多证券企业有时候 还普遍会侵占一些人工来应付一些其他支出，这种 情况很重要的原因是国内的人才市场化程度还不高， 而在华尔街券商们一般不会怎么选择，尽管在大摩 盈利不佳的时候，它依然会选择不减少优秀员工的 薪酬，因为在一个猎头发达的行业，减少薪酬无意 于给了猎头一次狂欢的机会。与减薪相反，大投行 们会开出更高的薪酬去吸引更核心人才来扭转困境。 在中国猎头和人才市场远没有那么成熟，但是中国 的发展速度是惊人的，相信证券业的人才市场也将 以惊人的速度成熟。所以调整企业的成本总量和内 部比例，选择并且优先兑现一个与市场对比有竞争 力，并且保持领先策略的薪酬体系，将是每一个券 商持续发展的基础。

　　在微观的企业薪酬制度层面看，薪酬制度就像 中国证券市场一样，也是一个渐进改革的过程，在 过程中同样会有很多问题需要面对，而每一个问题 的解决方案又都不是唯一的。那么在所有的选择面 前，其实我们所能做的只是寻找一种科学的态度去面对所有的问题，不是经验，不是奇想，更不是靠拍 脑袋，而是一个科学的态度。科学的设计一套真正能 够符合证券行业多种业态并存特点的人力资本薪酬 管理体系。首先，要科学的分析、分解企业的发展战 略，根据企业战略明确企业人力资源战略规划，再科 学地形成能够支撑人力资源战略的薪酬战略；在设 计阶段要科学地分析证券企业独特的多种业务模式 并存的特点，要科学的设计能够符合自营的风险管 理需求，能够符合投行的项目特点，能够满足经纪的 零售性质，能够实现多业态下的内部公平的体系；在 执行的时候要科学，要有科学的薪酬管理制度和调 整流程，保证薪酬战略和设计原则的贯彻一致，最终 成为企业战略实现的有力支撑。在初步形成了企业 战略性薪酬体系后，我们还要根据华尔街投行的成 熟经验设计国内证券公司科学的股权激励方案，从 制度上为未来薪酬与华尔街投行的对接留下通道， 让企业在高速增长阶段能够顺利地使人力资本价值 同步增长。

　　中国证券业现有人员的薪酬大概比华尔街薪酬 差几十倍，但是这不是一个高不可攀的比例，毕竟中 国的企业以及企业中的人都处在一个资源全球化配 置的时代，这是一个没有”黑暗角落“的时代。随着 股权改制的结束和股指重上 2000 的牛市，中国证券 的”五月花号“已经起程向着世界的金融中心前进， 这一航程启程就不会停止，也没有人会落下。