一、 公司面临的挑战与人力资源管理 的根本职能重塑

　　(一)公司面临的挑战

　　2006 年，某移动通信公司将面临着关于“生存 和发展”命题的严峻挑战。这种挑战一方面来自公 司的外部生存环境的变化，另一方面，挑战更多地 来自于对组织自身的反思。

　　来自于外部环境的挑战包括：手机行业整体盈 利能力持续下降，供求关系严重失衡；手机牌照核准 制加速行业洗牌，并刺激了民营家电商、通信设备商 向手机领域的大举进攻；3G 时代即将到来，机遇与 挑战并存，技术门槛如何逾越；部分国际通信巨头战 略调整，剥离手机业务，对产业布局将产生深远影 响……这些外部因素的变化是显著的，将使得公司 的生存环境更加复杂，决策的难度和风险更大。

　　来自于组织内部的挑战包括：公司应选择怎样 的经营战略？公司需要怎样的决策机制和治理模 式？研产销等各业务单元的组织能力能否支撑战略 目标的达成？员工和管理者的思维和行为模式能否 适应公司战略和发展的需要？怎样重建员工对公司 未来的信心？这些问题来自于组织内部，必须也只 能通过组织自身的能力去解决。

　　我们的管理者必须正视这些挑战，解决好这些 问题。

　　(二)人力资源管理的根本职能重塑

　　回顾公司发展历程，我们应该认识到：公司以往 走的是产品成功型企业的道路。但是产品的成功不 等于企业的成功，今天的成功不等于未来的成功。我 们的企业要从产品成功型转变为企业成功型，走向 可持续发展之道，必须具备两个基本依据：一是企业 的理念依据——企业的使命追求和核心价值观体系； 二是企业的客观依据——持续赢得市场与客户。

　　企业的战略定位、核心业务与核心能力，是企业竞争优势的基础，是建立在企业的使命、愿景、核 心价值观的基础之上的。而企业的核心能力的具体 载体，就是企业中的每位员工的核心专长与核心能 力。企业经营价值链的核心问题，实际上可以归结 为对两个核心因素把握：如何经营客户，如何经营 人才。人力资源管理工作，实质上就是解答如何经 营人才的问题。

　　因此，人力资源管理的根本职能就是：

　　1、依据组织核心能力的要求，明确、开发员工 的核心专长与技能，通过人力资源实践活动来促进 组织核心能力的形成。

　　2、站在企业发展与员工需求的角度，持续向不同类 别、不同层次人才提供所需要的人力资源产品与服务。

　　二、公司的人力资源现状分析

　　(一)总体规模及分布情况

　　截止到 2005 年底，公司共有员工 13813 人，其 中公司总部员工为 4180 人，营销网络员工为 9156 人，内蒙分厂员工 439 人，西部研发中心员工 38 人。

　　公司目前拥有各类专业人员(职员)3475 人， 占总人数 25.2%；操作人员(工人、促销员)10997人，占总人数的 79.6%。 各类专业人员中，销售专业人员 2450 人，占总人数的 70.5%；研发专业人员 451 人，占总人数的12.9%；生产专业人员 220 人，占总人数的 6.3 %； 财务专业人员 176 人，占总人数的 5.1%；综合管理 专业人员 106 人，占总人数的 3.1%；人力资源管理 专业人员 73 人，占总人数的 2.1%。

　　从总体规模来看，该公司目前已是一家大型企 业。如何领导这样一支庞大的员工队伍，在企业发 展的进程中，既保证方向一致，又保持组织灵活性，将是管理团队需要解决的艰巨课题。

　　从各类专业人员分布情况看，营销人员比例最高，研发、生产次之。由于研发人员的比例只占12.9%， 相对三星、MOTO 等国际巨头千人甚至万人的研发 队伍，显得人才储备严重不足。在手机行业技术人才 竞争激烈的今天，公司急需增强研发实力，扩大研发 和技术人员的比例。

　　(二)专业人员构成情况

　　截止到 2005 年底，公司各类专业人员的学历构 成情况：博士学历 0.37%，硕士学历 4.26%，本科学 历35.37%，大专学历37.67%，大专以下学历22.33%。

　　各类专业人员的年龄构成情况：25 岁以下者占 41.96% ，26-30 岁者占 42.71%，31-35 岁者占11.37% ， 36-40 岁者占 3.17% ， 41-45 岁者占0.75%，46 岁以上者占 0.06%。

　　各类专业人员的工龄构成情况：1年以下工龄者 占 26.73%，1-3 年工龄者占 48.69%，3-5 年工龄者占 19.22%，5 年以上工龄者占 5.35%。

　　从以上数据可以看出，员工队伍学历较高，非常年轻，同时缺乏工作经验。今后的人力资源管理 工作，要根据公司的战略需要，并充分结合员工的 特点进行，保持各类人员的合理比例和员工队伍的 稳定性。

　　(三)人力资源流量情况

　　2004年全年，公司流入的专业人员总数为1599 人，新入职率为58.4%；流出的专业人员总数为1352 人，流失率为 38.9%。与 2003 年相比，公司总人数 有小幅增长。流入和流出人员主要分布在市场营销 和研发领域。

　　2004 年公司的人力资源流量出现“高流入、高 流出”的非常规现象，主要原因包括：行业竞争加剧、 人力资源策略变化、营销网络岗位整编等。面临机遇 和挑战并存的 2005 年，如何留住核心员工以保证公 司持久竞争力，将成为公司人力资源管理工作的重 要课题。

　　三、公司的人力资源管理现状分析

　　伴随着公司的发展，人力资源管理工作逐步建 立和发展起来。就目前的情况来看，招聘、培训、考 核、薪酬、劳动、人事等人力资源管理的基础职能已 经建立，相关制度流程也在不断完善的过程之中，并 已着手开展了部分创新性的工作(如后备干部培养、 导师制等)。可以说，在过去的几年中，人力资源管理工作为公司的发展起到了保驾护航的作用。

　　但是，由于人力资源部门的战略意识和专业化程度不够，没有参与到公司战略决策的过程中去，也 没有就战略目标的实施问题，主动提出人力资源方 面的专业意见，只是简单地执行上级领导的指令，没 有发挥出应有的作用。这是公司人力资源管理工作 的失败之处，也是今后需要加强的地方。

　　分析公司人员管理现状，我们可以看到明显存 在以下问题：

　　1、内部经营与管理相对不透明，员工长期知情 不够，对公司期望过高，对变化和困难没有应变力 和承受力，缺乏承受挫折的能力；

　　2、管理者及员工长期被动执行，主观能动不足， 主动思考和行动的能力也逐渐在消退，缺乏创新精 神和创新意识；

　　3、公司内部尚未真正建立起价值评价与分配体 系，缺乏公平公正的用人机制，激励手段单一，缺乏 企业文化精神力量的引导。

　　反观人力资源部门的工作思路，也存在着如下 问题：

　　1、人力资源部门对公司的战略方向缺乏了解， 对各业务系统的职责、任务和流程认识不足，不能 准确理解和处理业务系统的各种人力资源业务需求；

　　2、人力资源部门对关键岗位上的员工情况了解 不够，对现有的干部和员工的岗位胜任力问题重视 程度不够，人才梯队的培养实效甚微；

　　3、人力资源部门制定的管理制度多数是立足于“事”，忽略了对“人”的研究，而“人”的因素才是 人力资源管理的重点；

　　4、人力资源部门缺乏外部竞争意识，没有开展 针对行业和竞争对手情况的研究和分析，不能根据 外界环境的变化适时地调整人力资源政策，脱离实 际、闭门造车的现象较严重。

　　5、现有的人力资源管理停留在粗放式管理阶段， 人力资源决策不是建立在数据和事实的基础之上， 缺乏说服力甚至决策失真。

　　四、针对性的人力资源管理规划

　　(一)核心任务

　　根据以上分析，人力资源中心提出现阶段的核 心任务是：

　　“关注、研究员工的思维模式、行为模式、核心 能力，以及它们与公司发展的适配关系，为公司整体 及部门决策提供参考，同时运用人力资源的工具和 方法，帮助改善内部士气，提升组织能力，支持公司 战略与发展。”

　　(二)改善思路

　　2005 年度人力资源管理工作的改善思路是：

　　1、加强培训工作，树立价值导向，统一思想，统 一认识，加速员工思维模式的转变，提升员工素质能 力。逐步完善培训体系；

　　2、反思并初步建立价值评价与分配体系，以及 公平公正的用人机制。

　　(三)主要措施

　　2005 年度人力资源管理工作的主要措施是：

　　1、培训

　　开展对总部中高层管理干部的管理力与领导力培训；

　　从营销网络开始，以项目方式导入学习型组织的管理体系；

　　在营销网络广泛开展现场销售力、分公司经理经营管理能力等培训强化营销前端能力提升；

　　从制造中心开始，以推动品质改善为目标，导入6sigma 培训；

　　在研发中心推进研发项目管理与产品线管理培训。

　　2、用人机制

　　检讨干部任用制度与流程；

　　建立并推行干部例常考察和任用考察制度，采 用测评工具及 360°访谈等方法，形成“能者上、庸 者下”的公平、公正、公开的用人机制；

　　逐步建设关键岗位后备干部队伍，并尝试建立 培养与递补方式；

　　3、价值评价及分配体系

　　检讨现有的价值评价体系与流程，建立并推行“以员工成长为中心”，公平、公正的价值评价体系， 通过绩效管理促进员工成长和公司整体业绩的提升；

　　调查分析薪酬现状，制定薪酬规划，探索当期奖励与长效激励的机制和模式； 重新检讨和修订公司的薪酬体系，建立起外部有竞争性和内部有公平性、激励性的薪酬体系，以 真正激励和调动员工的积极性。

　　4、招聘规划

　　大力加强人力资源规划、组织和岗位设计工作；

　　深入开展岗位分析工作；

　　优化招聘甄选流程和工具，总部和分支机构资源共享。

　　5、其他

　　加强与各部门及员工的沟通、了解，建立例常的员工访谈沟通机制，关注人性，以取得各部门和 员工的充分信任，树立起人力资源管理的权威性。

　　加强各项人力资源管理信息的收集、统计和分 析工作，加强行业和竞争对手的情报分析研究，为公司战略决策提供依据。