兼并与收购中国企业的全球战略

　　滕斌圣/文

　　为了更好理解中国企业的全球化并购，我们需要回顾一下理论背景。有理论观点认为，两种力量推动着产业发展和影响着产业内竞争的方向，即全球化力量和本地化力量。这两种力量不在同一维度上，并非此消彼长，而是相互独立。你需要同时推行全球化和本地化，比如制药业。但在另一些行业，不一定需要高度全球化，如零售业、银行业等。

　　因此全球化不一定是优先目标，如果要进行全球化，也必须要有全球化的业务，因为每个大市场的情形都各不相同。这个框架告诉我们，如果企业要征服全球市场，必须要使用非常独特的手段。高度全球化的行业意味着企业可以运用非常相似的方式去征服不同的市场，如英特尔和微软，他们不需要大幅度改变其产品和营销手段。但另一方面，如果是一般本土化的行业，你需要做大幅度改变才能适应不同的市场。

　　当我们审视企业在全球化过程中所处的位置，可以看到有区域性企业、出口商、全球出口商、区域领先企业和真正的全球领先企业。用这个模型来分析中国企业的话，结论是大多数中国企业是区域性企业，有些也是出口商，有些在过去20年已经实现了从区域性企业向出口商的转变，有些还是大出口商，比如说华为，其50%以上收入来自海外市场，可以算全球出口商，但还不是全球领先企业，因为其不具备全球的资源，它几乎所有的研发人员都在中国。

　　中国企业的多样全球化之路

　　有些中国企业的全球化之路，是从区域性企业到出口商再到全球出口商，最后希望成为真正的全球化企业。华为走的就是这条路。另外一些中国企业希望从地区性企业、区域领先企业直接成长为全球领先企业，比如TCL和联想，也就是同时实现全球化的能力和收入，因此它们希望通过并购来获得全球化实力。

　　当然，也有例外就是海尔，海尔的战略是从地区性企业到出口，同时做全球运营，沿此路径获得全球化实力，如海尔在美国南卡建立了生产冰箱的工厂。我对此举感到困惑，因为据说劳动力成本高出10倍。而且这是与主流相反的做法，美国的制造商纷纷把工厂迁到墨西哥，以获得较低的劳动力。海尔可能认为是在学习日本汽车制造商的做法，例如本田在美生产汽车，从而改善了其形象：产品在美国制造，就不会被看作是外国企业，因为是本土制造。企业这样做也许能拉近和当地人的关系，但必须切合实际，要考虑成本以及是否与整体定位契合，在美生产实际上是削弱了自身的成本优势。因此我们不能说海尔10年间为全球化付出的高昂代价已经取得成功。

　　至于联想，先尝试了多元化经营，在网络泡沫看起来还不错的时候，还做过网络公司，但是其有关努力大多归于失败。联想曾有三个可能的策略，第一，学习苹果，做一个创新者，创造出制胜产品，但联想认为这不太容易实现；第二，多元化经营，经过3年努力基本失败。第三，最近4年，所有的努力都是在推行全球化。联想与海尔的共同点是保留了一些多元化经营的业务。

　　联想、TCL、海尔、华为，我对这几家公司全球化的不同方法进行了比较，试图为中国企业找到最恰当的入场方式。

　　第一， 出口。出口的优点在于低入场成本，低风险，迅速且更好控制，缺点在于有许多贸易壁垒，如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。