兼并与收购中国企业的全球战略(2)

　　第二， 合资。在中国，合资非常普遍，但中国企业在海外很少合资，因为各种因素过于复杂，难以控制合资企业。但TCL最初使用了这一方法，先与阿尔卡特和汤姆逊合资，然后进行收购。当然合资只是过渡手段，最终是为了收购。

　　第三， 建立海外工厂。这一方式难度大，成本高，很少有企业像海尔一样建立海外工厂，更别说是在发达国家。中国企业在印尼、越南等地设厂，但几乎没有在欧洲和美国设厂的。

　　第四， 并购。并购的缺点在于第一，缺少并购对象，第二，并购成本高，第三，不确定因素，第四，整合或融合困难。整合在大型并购中是十分困难的。如TCL成功收购德国施耐德，这给了TCL信心，但接下来的两个大并购案成为了TCL的“滑铁卢”，令其损失巨大。明基的李焜耀曾不看好TCL收购阿尔卡特的手机业务，但一年后明基也走上了收购西门子手机业务的同一条路，最后也遭惨败。明基甚至让欧洲子公司破产，但是欧洲的工会打算起诉他们违约。TCL也做了同样的事，表示要关闭在欧洲的业务，只保留OEM业务，在波兰的工厂保留，而做渠道的全部解散。

　　中国企业跨国并购的类型

　　在海外市场并购的中国企业，战略上可以分为4种类型：

　　本土防御型：获得国外企业的技术、资源和其他竞争要素，强化其在国内市场已有的优势地位。 比如北京第一机床厂，该厂收购一个德国家族企业的目的是要获得制造精密仪器的能力。但令其震惊的是德国厂的设备还不如中国的，德国工人使用较差的设备生产出更精密的设备。因此是人而不是工具造成了差异。在美国，曾一个大的工业照明企业收购了一个小对手，因为后者可以将粉尘控制在低水平上，因而能造出更好的产品，但大企业收购后解雇了该厂工人，派自己工人进驻，结果粉尘水平又回到了平均值。再一次证明人的因素是最重要的。几年前，青岛啤酒两个分厂出的啤酒可能连颜色都不一样，但与美国安海斯-布希公司(AB啤酒集团)合作后对生产的流程进行了规范，他们制订了一个操作手册，详细规定了每一步，此前只是靠师傅带徒弟，口授机宜。这就是与跨国企业合作能学到的。而北京第一机床厂，为了获得德方技术人员的信任和合作，保证对方的就业，还与德方签订了暂不转让技术的协议，使对方没有后顾之忧，这是比较明智的做法。

　　国际防御战略：进一步巩固企业的个别产品在国际市场已经获得竞争优势。 这样的企业已经是世界性的企业，但要增强其在全球的人力资源等，比如TCL收购汤姆逊是为了获得全球化的能力(如品牌、研发、渠道)，实现资源重叠，成为电视业的第一名。但他们后来意识到这种战略的困难，因为整个电视行业的发展方向很快发生了改变。两家电视机企业生产技术的很相似，是传统的CRT电视，就是阴极显像管电视，而双方在平板电视上都比较弱，这就是收购失败的原因，被迫同时进行并购的整合与技术的转型，两者的任何一个都极具挑战性，更不用说一起来做了。

　　本土扩张战略：通过获取所需技术、资源和其他竞争要素，实现在国内市场扩张的目的，以逐步取得领先地位，中石油等资源型企业属于这种类型。

　　国际扩张战略：拓展企业产品在国际市场的占有率，并提高在国际市场的竞争力。最有名的企业是联想，总部设到纽约，大部分收入也来自海外市场。