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2007中国营销年度标志人物
2007中国营销年度标志人物
黎松江
黎松江，美籍华人，UPS中国资深副总裁。这位在航空速递行业有着二十多年工作经验的资深职业经理人，是UPS中国区整合工作的主要领导者。
领航UPS中国转向
这一年多来，也许是黎松江在UPS工作最繁忙的一段时光。
UPS设立中国区已有19年历史，以往其业务分为快递和供应链管理两大板块，分别由两家独资公司经营。如今，UPS中国区效仿美国总部的做法，将这两大业务整合，实现统一管理、统一销售，由此完成了从传统包裹快递商向综合物流供应商的转变。
这场自上而下的整合运动涉及人事、组织架构等多方调整，是UPS应对未来市场挑战的一次重要转型。UPS中国区的业务整合从今年年初启动，率先在华北区展开，随后将向华东区和华南区推进。而黎松江则是UPS中国战略转型的领航者。
根据《UPS亚洲商业监察》报告显示，92%的亚太区中小企业领导者将中国内地评为2007年最具经济增长潜力的市场；57%的中小企业领导者认为，中国内地将在未来10年内超过美国，成为全球最大的消费市场。
世界跨国物流巨头对中国市场虎视眈眈，但是与UPS全面出击、向综合物流供应商转型不同的是，UPS的主要对手则致力于做好细分市场。例如，TNT选择了出售其供应链管理业务而专注于直邮和快递；联邦快递则在今年3月高调宣布携手民营航空公司奥凯进入中国国内快递市场；DHL则率先挺进发展中的西部市场，先后在陕西、云南和四川等地建立了分公司。因此，UPS在中国的转型到底是福是祸很难说得清，但可以肯定的是，UPS面临着巨大的风险。
在黎松江看来，在中国市场，UPS所面临的不仅仅是成本竞争的问题，还有如何扩展服务网络、如何与合作伙伴建立良好的协同商务合作关系等等。只有将服务质量不断向深层次推进才是赢得更多客户的关键，这一切与UPS的高效管理密不可分。
目前，UPS每年大约投资11亿美元用于信息化建设，包括货物全程跟踪系统、快速分拣系统、清关系统等。除了高科技手段，UPS还特别强调员工培训，以货运司机为例，为确保投送的准确、及时、安全，UPS规定了300多个标准技术动作。这种细致到近乎苛刻的培训传递着UPS的服务理念。
独资后的UPS一方面抓紧在中国市场的网络布局，另一方面也积极进行品牌营销，其中赞助2008年北京奥运会是眼下一项重要的工作。赞助奥运会可以说是世界上最昂贵的赞助。业界曾经流传，国际奥委会的赞助“准入门槛”是6000万美元，那些和奥委会有着长期合作并享有盛誉的知名品牌，赞助费都在8000万美元左右。
在近几年的奥运会赞助方面，物流公司中似乎只有UPS乐意抛头露面，它分别在1996年和2000年连续成为亚特兰大、悉尼两届奥运会赞助商。相较于UPS的高调，其最强有力的竞争对手FedEx、DHL、TNT并没有就2008年北京奥运会赞助商资格展开攻势。
2007年4月，UPS宣布将在上海浦东机场投资建立国际航空转运中心，2008年投入使用，届时将拥有每年20万吨的货运处理能力，是浦东机场现有货运吞吐量的十分之一。
“作为一个公司我们不发表单独一个国家的相关数据。”可是面对《新营销》对UPS转型以及奥运营销巨大投入的质疑，黎松江还是忍不住提供了一些数据，“2007年第一季度跟去年的第一季度比较，UPS全球市场增长了10%，亚太区增长了20%，当然中国市场在这方面作出了很多贡献。目前UPS市场的增长率是25%～28%之间，在中国市场我们已经超过了这个增长率。”
黄德荫
黄德荫，香港人，现任安利(中国)日用品有限公司总裁。1981年加入香港安利公司，历任业务主任、市场主任和市场部经理，1991年调往台湾地区安利公司任总经理。1994年安利在广州开展业务时，黄德荫就任安利(中国)总经理。随着安利(中国)业务区域的拓展，1997年5月，黄德荫被调往北京，任安利(中国)负责北方区工作的副总裁。由于其非凡的工作业绩，于2001年9月升任为安利(中国)日用品有限公司总裁，负责公司全国对外事务及业务运营工作。
制造安利式影响
10月1日，世界特殊奥林匹克运动会火炬传递到了上海。在迎接圣火的起跑仪式上，110名身着白色T恤的安利志愿者方队格外引人注目，其中跑在最前面的正是安利(中国)日用品有限公司(以下简称安利)总裁黄德荫，他脸上带着温和的笑意，连他自己也数不清这是第几次参加安利的志愿者活动了。
以创新模式布局中国
在29年的职业生涯中，黄德荫有26年是在安利度过的。26年来，他始终如一地使用安利的产品，不仅体现了他对所服务品牌的忠诚，而且也证明了他要站在消费者的角度，体会使用产品的感受。他说：“安利的产品很好，不过我们有一套非常有效的反馈机制，有机会拼命地找产品的毛病，向市场部反映问题。”
谈到安利，黄德荫沉浸在回忆中，即便在安利遭遇中国政府对于传销和直销的禁令时，面对有人赞扬、有人不屑、有人谩骂，他都保持了一颗平常心。当时，在安利(中国)董事长郑李锦芬女士的带领下，安利确定了“不慌、不乱、不离、不弃”八字方针。当时，很多外资直销企业撤离了中国市场，在那样一种几乎是风声鹤唳的情况下，作出这样的决定其实是相当困难的，也是带有极大风险的。
虽然直销和传销是两回事，但过去十几年公众被传销所困扰，使得像安利这样的正规直销公司无可避免地受到冲击和误解，中国有其独特的国情，转变公众的观念是一件长期工作。即便如此，安利尝试着通过各种传播手法，积极发挥安利对公众的正面影响。直销的传统形式是不设店铺的，但安利按照中国政府的要求转型经营，对安利原有的经营方式作出了重大调整。安利成为首家以“店铺加雇用推销员”创新经营模式布局中国的直销公司，既保留了安利的优势又符合中国国情，中国市场一跃成为安利在全球最大的市场。
正是这种谦和的心态扭转了安利不利的局面，并成功地使安利转型。安利还改变了直销企业不做或极少做广告的惯例，邀请奥运冠军、影视明星代言，广告投入占到安利销售额的1.5%。
美国安利公司董事长史提夫·温安洛对此表示：“中国曾要求直销企业设置店铺，方便退货，这个要求反而刺激了安利的创新，我们发现在中国开设店铺收到了意想不到的效果，对于展示品牌形象、通畅物流、提高顾客信任度等方面有很多益处，我们有意将这种模式推广到某些海外市场。今后安利在中国的经营模式也是一种融合直销、店销、经销的混合模式。”
2006年12月1日，安利正式获得中国24个省区和5个单列市的直销权限，几乎覆盖整个中国。直销牌照的取得让安利全体同仁兴奋不已，“获批直销经营许可是安利(中国)发展历程中一个重要的新起点”。
自取得直销牌照后，安利(中国)仍在谋求战略转型和创新销售模式。2007年，安利(中国)推出全新的营销员工制度，并广设营销网点。与此同时，新产品的推出和推广也将是安利(中国)的首要工作之一。通过屡次创新，安利的品牌形象得以牢牢根植于消费者心目中。
公益理念根植于心
在安利已经把公益当作一种习惯的同时，黄德荫把公益的理念根植在了自己的心中。
黄德荫说他的“快乐在公司外”，他带领安利(中国)经营多个有影响力的公益事业，他本人不仅在公众场合参与这些公益事业，还经常利用闲暇时间和专门从事爱心救助事业的夫人一起帮助那些需要救助的儿童。他的亲力亲为不仅强化了安利健康的品牌形象，而且也使安利(中国)的营销人员从中得到了莫大的激励。
十余年来，安利(中国)积极投身公益事业，回馈社会，截至2007年6月，捐赠、赞助公益事业款项累计近1.9亿元人民币，参与实施的公益项目达3100多项，涉及关爱儿童、保护环境、倡导健康的生活理念等方面，参与公益活动的营销人员近20万。
2003年，美国安利公司在全球发起“爱心手牵手”关爱儿童公益活动，截至2006年12月，员工志愿服务达到606000个小时，投入3900万美元，共救助500多万名需要帮助的儿童。黄德荫带领安利(中国)的管理层完全高度认可“爱心手牵手”以及公益赞助的主旨和使命。从2004年开始，在中国，安利确立了“儿童、环保、健康”三大主题，并把这三大主题视为三大品牌项目进行管理。
2005年9月，安利(中国)正式结缘世界特殊奥林匹克运动会，并将自己组织开展的著名全民健身项目“安利纽崔莱健康跑”重新定名为“安利纽崔莱健康跑──为2007年世界特殊奥林匹克运动会加油”。牵手“世界特殊奥林匹克运动会”表明安利(中国)以一种新的形式继续开展其“爱心手牵手”的项目，在此后的两年时间里，安利(中国)对特奥运动提供了全方位的支持，献出爱心、出钱、出力、出人。
“赞助世界特殊奥林匹克运动会并不是要获得商业利益，只是希望我们的帮助，不仅仅是对这个群体的帮助，更是对他们所在家庭的支持，是对社会的进步与和谐的贡献。这样的体育盛事，不仅会给智障人群本身带来体育运动的快乐，也会让他们身后每一个坚强的家庭感到安慰。”黄德荫说。
儿童代表未来，拥有无限美好的前景，这与安利的企业理念“为你生活添姿彩”是吻合的。而“健康”“环保”则属于“中国特色”。中国正处于高速发展阶段，“健康”、“环保”成为日益突出的社会问题，设立这两个主题是为了让更多的人参与进来。“我希望每一名营销员、每一名员工，都积极参与公司组织的公益活动，更希望通过这些活动影响他们，使他们个人也能够将热心公益的理念根植于心。从而提升每一个人的道德素质，最终开创出全新的人生和社区形象。”黄德荫说。
在安利(中国)的本土化进程中，黄德荫以“精益求精”的工作态度，秉承了“诚信立业”的企业理念和经营之道，并营造了安利(中国)独特的文化，使安利(中国)走出了一条不同于其在任何一个国家的经营模式。
王传福
王传福，比亚迪股份有限公司董事长兼总裁，1995年创建比亚迪股份有限公司，主营业务为锂离子、镍氢及镍镉电池电池，2002年成为全球第二大充电电池生产商。2003年在一片质疑声中进入汽车行业，2005年年底推出比亚迪F3轿车，成为在最短时间内销量突破10万辆的汽车自主品牌。12年时间，已经让他取得了足够瞩目的成就，但比这更宏大百倍的电动车发展战略计划才刚刚浮出水面，由此产生了创造颠覆性成就的可能性。
换个游戏规则玩汽车
舆论界和资本市场从来都不是雪中送炭的角色。在F3成功之前，王传福手下的比亚迪汽车从来就没有被人看好过；在此之后，空气中只剩下赞誉声，先前的质疑和否定早已消失得无影无踪。
王传福的眼光确实很“毒”。一直研究电池技术的王传福看到了这一行业的市场机会，于1995年创立了比亚迪股份有限公司(以下简称比亚迪)，生产锂离子、镍氢及镍镉充电电池，仅用了7年时间，就成功打破了日本厂商长期形成的优势，成为全球第二大充电电池生产商。
如果说在电池行业取得的成功是由于王传福一直在研究并熟悉电池行业，自有其深厚的基础和背景。那么在2003年年初，在内外界都极力反对的情况下，王传福收购秦川汽车77%的股份曲线进入汽车行业，则充分证明了他非同一般的战略眼光。
不过除了眼光之外，真要带领一个企业生存与发展，并不仅仅是靠抓机会的能力就可以驾驭得了的。十几年经营企业的经验和经历，王传福积累了两个让比亚迪立于不败之地的绝招：低成本和技术研发。
比亚迪的充电电池制造业务为什么能够在短短7年时间里超越日本企业成为全球第二？原因就在于低成本，这已经成为公开的秘密。王传福清楚地看到，制造电池的生产设备非常昂贵，而中国的人力资源成本很低，为此他独创了“具有中国成本特色”的电池生产半自动化流水线，造就了比亚迪强大的成本优势。在汽车制造领域，比亚迪复制了这种生产方式，并深化为“自给自足”的发展模式。
这种“自给自足”的发展模式体现在两个方面：首先，比亚迪在成本最低化的企业长期发展战略指引下进行技术改进，甚至连“制造机器的机器”都是自己制造的。其次，能够自己生产的绝对不从企业外部采购。早在2002年7月，比亚迪就和北京汽车模具厂签署重组协议。王传福认为，要造车，就要先把零部件做起来，并且新车上市最大的成本开支就是模具开发。比亚迪充分利用北京汽车模具厂的技术实力，为通用等世界著名汽车品牌供应模具。与此同时，比亚迪充分发挥其在电子设备制造方面的优势，诸如GPS、空调等也都“自给自足”。按照比亚迪内部的说法：“F3除了轮胎，你能直接看到的几乎都是我们自己造的。”
实际上成本的控制离不开技术研发。技术出身的王传福对于技术研发的热衷程度显然高于一般人。自2003年进入汽车领域，至今比亚迪在技术研发方面的投资达到15亿元，其在上海的研发中心拥有3000多名专职研发人员，同时在深圳建立了一个中高端车型的研发基地。整个技术研发布局雏形初现。
技术研发和成本控制，最终让F3有了“性价比”的基础。面对营销费用不足、品牌力弱的现实问题，比亚迪营销团队推出“分站上市”营销策略，集中有限资源在一线品牌相对薄弱、消费能力强的市场上各个击破。比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰说，这是对比亚迪人才、资金、品牌等各方面进行综合考虑后最实际的做法。
虽然比亚迪F3在市场上的第一次考试交了一份漂亮的答卷，但新车型F6能否取为市场认可，还有待市场考验。对于技术背景出身的王传福和比亚迪来说，营销相对于技术研发确实要弱一些。另外，在基础研发方面，虽然比亚迪做了很多投入，但王传福清醒地知道，自己并没有深厚的技术积累，与跨国老牌汽车大厂拼传统的发动机、底盘等技术吃力不讨好，比亚迪需要扬长避短，换一个游戏规则来玩。
王传福的强项在充电电池，一个具有颠覆性的电池驱动汽车战略正在紧锣密鼓的推进中。王传福的目标也是基于对电动车领域的自信。“I have a dream.”40年前，马丁·路德金喊出了这句激情澎湃、充满理想的话。今天，王传福也有一个梦想，虽然面前充满了未知和荆棘，但他正在现实与理想之间寻找一个到达理想之地的路径。
冯军
冯军，1969年出生，籍贯江苏，1992年毕业于清华大学土木系，1993年创立华旗资讯，现任华旗资讯总裁。华旗资讯连续多年营业额保持60%的增长，2005年、2006年连续两年入选信息产业部“中国电子信息百强企业”。
爱国者的1+1=11
还在说爱国主义营销，是否有点过时了？
不过，在冯军眼里，爱国主义营销永远也不过时，因为爱国主义，才让华旗的1900名员工有了一个统一而又坚定的价值观：要做中国的世界级品牌。因为“爱国”这两个字已经镶嵌在企业的名称中了，“华旗资讯”意味着“做成一个响当当的中华民族品牌，让华旗在国际舞台上高高飘扬”。因为产业报国的信念，六赢理论下的“1+1=11”模式才能越走越顺。
方向相同、定位不同的两个“1”相加，可以获得最佳结果，等于“11”，实现增值，最终满足合作伙伴合理的利益需求，营造一个共同成长与和谐发展的环境。在这个公式中，华旗是一个“1”，华旗的合作伙伴则是另外一个“1”。二者定位不同，方向相同，便构成了“1+1=11”的增值模式。冯军常常会提起索尼，说华旗资讯要做中国的索尼，只因为40年前，日本品牌在世界上大行其道，是以索尼为首的一群日本企业打拼的结果。冯军说他讨厌“别马腿”。
2006年年底，华旗资讯赞助央视播出的电视系列片《大国崛起》，在每集都打上“爱国者特约，大国崛起”的字幕，在引起争议之余也着实风光了一把。赞助央视“我的长征”活动，巧妙的品牌嵌入和媒体传播，以推广爱国者MP3+爱国者音乐网，因为冯军觉得这样在外国人面前有面子，中国人也有自己的正版音乐下载网站，说得过去，虽然有网友评价其ALAXES排名像板砖一样。自主研发出具有自主知识产权的数字水印技术，华旗资讯填补了中国数字图像知识产权保护领域的空白。在“1+1=11”理念下推出“贵宾王”U盘，华旗资讯进军文化创意产业……
不过这些都已经成为过去时了，现在的冯军更专注于体育营销、奥运营销。今年6月18日，华旗资讯旗下的北京爱国者理想飞扬教育科技有限公司正式成为北京2008年奥运会语言培训服务供应商，将为2008年北京奥运会提供语言培训服务。同一天，数码相机领域唯一的民族品牌爱国者数码相机拥有了自己的形象代言人──国内足球名将邵佳一。而此前牵手F1也已开花结果，6月16日，带有爱国者品牌标识的F1迈凯轮赛车在美国站再获佳绩，汉密尔顿摘得本站冠军。在成为F1迈凯轮车队赞助商之后，爱国者数码产品已全面进军欧洲市场，先后在英国、西班牙收获了大笔彩音盒MP3、数码相机等订单。8月，爱国者数码相机在欧洲的销售额首次超过了中国本土市场。
事实上，爱国的基调依然没有变化，冯军希望把爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌，要通过自主创新来实现中国品牌在世界的崛起。2006年，华旗U盘的销售额位居世界第一；MP3、MP4的销售业绩为全国第一；爱国者在移动存储方面超过了IBM，在MP3领域超过了三星，在MP4领域超过了号称“MP4之父”的法国爱可视。不过冯军并没有骄傲，从前期的产品营销注重销量，到现在的品牌运作走国际化路线，冯军依然高举着民族品牌的大旗。
冯军说：“中华民族每30年就会有一次重大的飞跃的机会，从1919年的‘五四’运动开始，中华民族开始自醒；加30年是1949年，中华民族摆脱侵略，开始自立；再加30年，1979年开始改革开放，中华民族开始自强；再加30年，就是2009年，也是2008年北京奥运会之后的第一年，我们相信，那将是中华民族腾飞的一年。”
李岚
李岚，现任联想集团副总裁，历任联想集团助理总裁及企业推广部总经理，从1988年加入联想集团工作至今，曾多次参与或主持联想品牌管理阶段性项目工作。曾于1993～2001年期间在香港从事联想集团上市公司媒体关系及投资者关系工作，并参与联想集团重大的收购、兼并项目。李岚拥有丰富的企业形象推广、市场推广及品牌管理工作经验，并拥有多年从事财经市场投资者关系工作的丰富经验。
联想奥运战略的幕后推手
离2008年8月8日北京奥运会开幕的时间越近，联想集团(以下简称联想)这家奥运会TOP10顶级赞助商就越忙活。
2004年3月，联想以6500万美元(含50%的产品实物)的巨额赞助，正式成为2008年北京奥运会TOP10顶级赞助商的第一家中国企业。奥运无疑是一次巨大的营销机会，在家门口的奥运更是难得。韩国三星借势奥运营销一举成为世界一流品牌的成功案例，让众多需要国际化突破的中国企业看到了希望。李岚说：“我们希望能够在海外提升认知度，可以说联想在海外对消费者的认知度是非常陌生的。国际化发展是联想的愿景，我们希望有一个载体和平台让我们把品牌推广到不同的国家。”从那一刻起，李岚被正式推到了国内公众的面前。
早在2001年7月13日，北京申办2008年奥运会成功几天后，联想就开始考虑自己的奥运营销战略，并成立了由CEO杨元庆为领导的特别小组，时任联想助理总裁兼企业品牌推广部总经理的李岚是成员之一。李岚1988年从北京大学毕业后，从联想开始了自己的职业生涯，一直从事集团品牌管理和整体对外形象管理及推广工作，现在则成为了联想主管奥运营销的副总裁。
联想启动奥运营销战略时，确立了三大基本点：奥运营销与奥运精神的契合度、关注度以及公益性。这成为2008年以前联想品牌发展战略的指导思想。“从2004年开始，我们就按照奥运市场公众关注的热点规律来规划未来4年的工作。”李岚表示。
作为2008年北京奥运会顶级赞助商的联想，希望把花费巨资取得的TOP权益发挥到极致，由此开展了多个覆盖面广、声势浩大的品牌推广活动。从2004年以“我支持，我参与”为主题的大型奥运推广活动开始，到同年8月和国家教育部、国家体育总局共同举办的针对青少年的公益性活动“联想奥运夏令营活动”，联想正式启动自己的奥运营销。
2006年2月意大利都灵冬季奥运会，联想提供了包括笔记本电脑、台式机、服务器、打印机在内的设备和技术支持，获得零故障的出色成绩。这不仅仅是一次2008年奥运会的练兵机会，同时也赢得了国际奥委会和国际社会对于联想这个在它们看来还很陌生的品牌的信任，这对于迈开国际化步伐的联想品牌是一次成功的品牌宣传和推广。
与此同时，为了能够立体化地发挥竞技体育项目在营销中的积极作用，联想深化了以体育营销作为联想全球品牌推广的整体战略。李岚表示，联想将以奥运为主轴，以特定赛事为补充，采取赞助、合作等多种方式，通过整合传播，在长时期内保持全球受众对联想的注意力持续、平滑地上升，从而推动联想品牌的稳步发展。这期间，联想每年都会签约一批奥运冠军和世界顶级体育运动队，上演一个又一个精彩的体育故事。
进入2007年的联想，更是紧锣密鼓地推进其作为奥运顶级赞助商的活动计划，活动频繁程度、规模影响范围都是前所未有的，这意味着联想面向2008年的奥运战略进入全面实施阶段。
2007年3月27日，2008年北京奥运会倒计时500天之际，联想宣布完成了向北京奥组委集成实验室的第二阶段硬件供货(共三个阶段)，提供了包括笔记本电脑、台式机、打印机等在内的700台IT设备。当天，联想和CCTV联合启动“奥运倒计时”节目，这一节目将一直持续到2008年8月8日奥运会开幕。4月26日，北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想成为2008年北京奥运会火炬接力全球合作伙伴，同时由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。由此联想成为奥林匹克运动历史上首家来自中国的奥运会火炬设计单位、首家来自中国的奥运会火炬接力全球合作伙伴。第二天，联想发布科技奥运和人文奥运两大战略、十大奥运计划……
6月23日，继北京奥组委发布火炬手选拔标准之后，联想在北京启动奥运火炬手、护跑手全国公开选拔活动，寻找具有不断探索、超越奥林匹克精神、为创建和谐家园作出贡献的人。联想同时公布了濮存昕、申雪、赵宏博、孔祥瑞、王顺友等首批5名提名联想奥运火炬手和张胜凯、王一硕、孙涛等首批3名提名护跑手名单。与此同步，联想火炬巡展、全国店面以及官方网站等一系列火炬整合传播计划正式发布。
这其中，联想的奥运火炬发布和奥运火炬手选拔计划赚足了大众的注意力，尤其是后者给了普通公民一个圆梦奥运的机会，不仅发扬了奥运人人参与的体育精神，同时也让联想的品牌美誉度和好感度有一个提升。
李岚对此表示：“体育营销给联想带来了丰厚的回报，一方面联想品牌借助体育这种无国界的语言走向海外，品牌知名度迅速提升，这在国际奥委会的品牌调研数据里面有很明显的证据。另外，通过奥运营销，联想的产品和技术经受住了考验。最关键的是，品牌大幅提升会更加明显地在业务增长中得到体现。”
联想一直在借体育、奥运讲述着一个又一个关于联想品牌的故事，看来，联想这艘大船在奥运的东风中将越走越远。
李仁杰
李仁杰，高级经济师，兴业银行行长兼董事。从2004年并购佛山商业银行的大手笔，到与中小银行建立银银平台的创新型合作互补发展模式，李仁杰带领兴业银行从一个地区性商业银行转变成一个全国性银行，使其成为国内增长速度最快、发展最有特色的股份制商业银行之一。
带领兴业银行走向个性化
2007年2月5日，对于兴业银行行长李仁杰来说绝对是个令人振奋的日子。这一天，这家在中国盈利能力首屈一指的股份制银行在A股上市，以每股15.98元的高发行价，募集资金总额达159.9598亿元。这笔资金无疑会给兴业银行的全国市场发展战略插上了一双翱翔高飞的翅膀。
数年前李仁杰就意识到，同业并购已成为不可逆转的潮流，由此兴业银行将同业并购确定为未来发展战略之一。自2001年起，兴业银行便通过并购信用社，陆续在江浙地区设立分支机构，延伸其在长江三角洲的网络布局。2004年，兴业银行更是斥资4.3亿元并购佛山市商业银行，在佛山、东莞、顺德和南海设立机构，与广州、深圳等原有机构一起，业务覆盖了整个珠江三角洲。尔后，将部分业务板块部门迁移或设置到北京、上海等金融市场和金融人才密集的地区，兴业银行完成了从一个区域银行到全国性银行的基本布局。
而为了避开四大银行的优势，凸显商业银行灵活、反应快的优势，兴业银行于2005年正式启动与区域性城市商业银行和农村信用合作社的合作计划战略，通过向小银行输出产品、技术、服务，实现与中小银行的共同发展。
在李仁杰看来，中国的银行不可能最后并成几家大银行，这不现实，因此必然会存在很多社区型银行，而在大型银行夹缝中谋生的中小银行，其最大的短板往往来自网点和产品线的缺失。兴业银行与中小银行的合作不会存在竞争，而是互通有无、取长补短。于兴业银行而言，延伸服务网络，在有合作机构的地方就可以不设网点；对于区域性中小银行而言，可以借助兴业银行的网络支持其客户在全国各地办理业务，可以借助兴业银行开发的产品更好地满足客户需求，在共同建造的金融服务价值链中，大家可以各取所需，互利共赢。目前，兴业银行已经与80多家战略合作银行签约。
通过外部并购与合作，成功地推动了兴业银行市场范围的扩大和在产品创新，实现了价值最大化。而并购之后，兴业银行的内部整合也在同步推进中。国内商业银行过去实行的是分支行管理体制，这种体制有利于充分调动分支机构的积极性，在特定的历史阶段发挥了重要作用，但面对新的竞争环境，其弊端也日益显现。比如，有的分行为了追求短期利益而忽视长期目标，经营基础不够扎实，等等。为此，兴业银行开始推行事业部制度，兴业的授信审批、风险管理、财务管理、内部审计和IT系统等都实现了垂直化；在业务条线方面，零售业务也实行垂直化管理；其他业务如资金交易业务等实行集中管理。李仁杰表示，兴业银行未来的组织架构将是矩阵模式，既有水平方向以分行为单位的块块管理，又有垂直方向以业务条线为核心的条条管理，通过流程再造，能集中的业务和职能都要集中。
目前对于各个银行一直在抢夺的信用卡业务，兴业银行却表现得比较冷淡。李仁杰说：“中国的信用卡市场很大，但盈利模式仍有待探讨。信用卡究竟靠什么赚钱？除非客户自己有需求，否则兴业银行不会强推自己的信用卡给客户。”而对于另一块更为炙手可热的房贷业务，兴业银行表现得更为谨慎，其在兴业银行的业务比例中所占的份额相比其他商业银行要小得多。
李仁杰坦言，走个性化发展之路很难，在发展过程中，兴业银行既要努力寻找特色，又不能过早地把其他业务放弃掉，兴业银行将重点发展零售银行和中间业务，使其在未来几年里占到30%左右的比例。转型仍在继续，面对横亘在前面的国有四大银行、已经涌入中国的外资银行，还有那些比自己强大的招商银行等股份制银行，对于兴业银行来说，或许真正的考验才刚刚开始。
马鉴康
马鉴康，福建省经贸委副主任。在他的牵头下，福建九个设区市市长签署协议，成立福建营销联盟，共同为福建省工业品开拓市场，提高闽货的市场占有率。这个组织的成立标志着中国区域营销上升到了一个更高的境界，引起了社会各界的高度关注。
区域营销的重新定义者
很少见过官员如此热衷于营销，但马鉴康就是其中一个。这个声音洪亮、思维活跃的政府官员，经常不自觉地站在企业家的角度思考和判定政府事务。他说，如果不是机缘巧合，自己现在应该是一家集团公司的老总。如今已是福建省经贸委副主任的他，仍然保持着企业家的风格：务实、敏锐而极具市场观察力。他希望自己领导的部门，不仅要当好福建企业的保姆，而且要成为它们的营销伙伴。
戴维·奥斯本和特德·盖布勒在《重塑政府》一书中描述了企业家政府的代表性特征：企业家政府是起催化作用的政府，是掌舵而不是划桨，是以市场为导向的政府，是竞争性政府，是讲效率的政府，是受顾客驱使的政府，满足顾客的需要而不是官僚政治的需要。
这段经典释义为福建营销联盟的成立提供了理论基础，也促使马鉴康对区域营销做出更深层次的思考。他认为，营销过去是单个企业的问题，但在区域经济一体化和全球经济一体化日趋加剧的今天，营销更是政府和地区所不得不面临的新课题。
马鉴康认为，从主导到服务是大多数开明政府给自己的定位，但在全球化浪潮下，一些歧视性法规、垄断协定、社会偏见与文化偏见等非市场因素，让企业很难用4P、4C等纯市场力量去解决，它需要“产地”政府和“销地”政府进行良好的对接和互动。
基于此，福建营销联盟应运而生。在马鉴康的主导下，这个半官半民的组织，主要职能是政府、行业协会、企业三股力量拧成一股绳，为众多处于低端竞争的福建工业品寻找销路，从而将“失灵”和“低效”的市场变成高效市场。
它不仅突破了传统营销的界限，赋予了政府营销新的内涵，而且重新定义了一个新的政企关系：它既在市场规则之内，又符合“不干预”原则。这是一种“区域营销”的新理念，它牵涉到政府职能的调整、行业中介组织的发育以及政府、行业中介组织、企业营销观念的转变。在这个意义上，福建营销联盟无疑具有革命性的意义。
史玉柱
史玉柱，安徽人。1989年研究生毕业后“下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件获得成功。1992年成立巨人高科技集团，注册资金为1.19亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪第8位，而且是唯一依靠高科技起家的企业家。2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。现任巨人网络董事局主席和首席执行官。
以保健品模式卖网游
史玉柱的传奇性再次在巨人网络的成功上得到了体现。
11月1日晚，巨人网络在美国纽约证券交易所挂牌上市。身为巨人网络有限公司董事局主席、首席执行官，史玉柱身价飙升到500亿元人民币。“巨人”再现辉煌。
史玉柱称，近10亿元的融资将用于产品研发，提升营销网络，购买更好的服务器以及收购国内一些优秀的开发团队。但是，他又表示绝不会把资金投入到保健品业务的发展中，也不会再用这些资金重新建起曾经失败的巨人大厦。
“如果非要说‘巨人’为何成功，那是因为史玉柱本人有一种打不死的精神和良好的心态。”业内一位人士感慨。“我觉得失败了之后可能有两种人，一种人是精神上被打击得太狠了，一蹶不振；另外一个是失败了，但是精神还在，顽强的精神还在，只要精神还在，完全可以再爬起来。我一直有一个概念，失败是成功之母，成功是失败之父。”在上市当晚，史玉柱这样总结自己。
正是这种锲而不舍和打不死的心态，让史玉柱一次次直面巨大的风险，也抓住了关键的机会，再次迎来“巨人”的辉煌。
从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱从一穷二白的创业青年，到全国排名第八位的亿万富豪，再到负债2亿多元“全国最穷的人”，最后到随巨人网络在美国纽约证券交易所挂牌上市。在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。
丁志忠
丁志忠，1970年出生，17岁进入商海，现为安踏(中国)有限公司董事局主席兼CEO。2006年年底因“勇于开拓，倾力打造民族体育品牌”而成为第17届“全国十大杰出青年”中唯一的一位民营企业家。2007年7月10日，安踏体育用品有限公司在香港上市。
打造大众喜欢的草根品牌
21年前，他带着向父亲借来的1万元钱，北上京城，向鞋铺兜售了600双从家乡带来的皮鞋。21年后，他领导下的安踏体育用品有限公司(以下简称安踏)在香港上市，成为2007年媒体和同行关注的焦点。他就是安踏总裁丁志忠。
丁志忠用“速度抗击规模”、“广告轰炸+地面战争”方式开创了“中国式营销”的先河，并在这个明星时代赋予草根阶层以自己的梦想，而他自己，则离世界鞋王的梦想也越来越近。
丁志忠踌躇满志地宣告：永不止步的草根文化将是安踏重新确立的品牌战略精神。而这正是2007年安踏市场营销工作的重心。
“我们不要把草根理解得很低档，草根品牌其实是大众能够接受的并受到大众喜欢的品牌。”
这和安踏的广告诉求如出一辙。从孔令辉信心十足的“我选择，我喜欢”，到草根一族的“让世界的不公平在我面前低头”，安踏的广告诉求是：没有过人的天赋、没有显赫的背景、没有雄厚的资金支持的平凡人，在一次次的失败面前，不屈不挠。
或许人们早已习惯了体育品牌广告中一张张大众所熟悉的明星脸，继而认同了所谓的“明星效应”。当安踏一改常规，将“平民面孔”和一幕幕生活中的运动场面大胆地放在新广告片中的时候，很多人不禁为安踏捏了一把冷汗。
然而，这则相对于中国本土传统的运动品牌广告有点长的广告不仅没有让观众失望，更没有让安踏失望。随着新广告片的播出，安踏的品牌形象焕然一新。很多人认为这则广告的视觉冲击力和节奏感很强，张扬甚至挑衅的广告语所传达的励志精神给人留下了深刻印象。
在连续6年蝉联年度运动鞋市场综合占有率第一名后，丁志忠举起了草根营销的大旗，并迅速捕获了大批年轻消费者，安踏那首广告歌《We Will Rock You》甚至在网上受到了粉丝们的热烈追捧。
陈东兵
陈东兵，安徽华泰集团下属子公司安徽洽洽食品有限公司总裁。安徽洽洽食品有限公司成立于2001年，总部位于合肥，下辖五大生产基地和60个分公司、驻外机构，是华泰集团最大的子公司和国内最大的炒货企业。以瓜子为代表的洽洽炒货系列、以饮料维多力为代表的维多力果酸饮料系列和以早餐派为代表的洽洽烘焙类食品系列，构成了华泰集团的支柱产业。在陈东兵的领导下，洽洽食品有限公司通过工艺创新，开创了煮制香瓜子的先河，成为中国瓜子品牌的领头羊。
让“洽洽”快乐起来
在瓜子市场，提起洽洽，几乎无人不知。一个看似没有技术含量和不起眼的小行业，却成就了洽洽这样一个家喻户晓的品牌，销售额达到10亿元。
当众多瓜子企业还热衷于传统的炒制工艺时，洽洽却在关注吃瓜子的人的苦恼：吃瓜子手会脏，并且吃多了炒制的瓜子会上火。洽洽通过工艺创新，以煮制方式制作香瓜子，解决了上述问题。虽然在工艺上并不是很复杂，但因为是第一家，洽洽很快引领了瓜子行业的消费潮流。
紧接着洽洽采取了导致它能够领先竞争对手的“文化营销”手法，针对缺乏品位的瓜子行业，确立了“洽洽=快乐”的品牌定位，推出了颇具艺术情调的纸袋包装，精心设计了图文并茂、印刷精美的金陵十二钗、唐诗宋词文化卡片。这些卡片既可欣赏，也可作为艺术品收藏，为洽洽品牌添加了浓厚的文化内涵。此后，洽洽还衍生出幽默系列卡片并常年举办“袋袋有奖”促销活动。虽然招数并不复杂，甚至是略显简单，但因为是第一家，洽洽得以与其他瓜子品牌拉开距离。
对于瓜子这种购买比较随意的休闲食品，渠道的占领才是最终实现从产品到品牌跳跃的关键。洽洽对渠道的精耕细作，重点放在经销商身上。为了吸引渠道商，洽洽特意推出了一种纸箱包，每箱装有2元现金，这种做法大大满足了经销商快速赚钱的心理。为了抢占KA卖场，洽洽采取“农村包围城市”策略，集中在超市的周围布点设防，将超市严密地包围起来，从而达到影响KA卖场的目的。为了让超市降低进场费，洽洽牵头成立了炒货联盟。经此事件之后，洽洽的品牌知名度和美誉度大增。
不过，“洽洽=瓜子”的品牌印迹，却成为禁锢洽洽品牌发展的沉重枷锁，直到现在洽洽还没有叫得响的其他品类产品出现或许是个佐证。毕竟，知名度如此之高的品牌，仅仅局限在瓜子这个小行业，多少会有些资源浪费。如何由一个纯粹的瓜子品牌转变成一个食品品牌，是陈东兵迎接下一次成功时需要破解的难题。
黄启均
中山华帝燃具股份有限公司总经理，1962年10月出生，大专学历，高级经济师，中山大学MBA，为中国燃气具第一品牌华帝的7位创始人之一。
首创“奥运家庭”概念
黄启均曾被人称为“营销鬼才”，1992年，7位合作者共同出资组建中山华帝燃具有限公司，7位合作者各擅所长，多喝了三五斗墨水的黄启均出任营销副总经理，主管营销、品牌工作。本来是矮子里边选高，不承想，黄启均对营销颇有天赋。他先是花了资本金的近三分之一，弄了个当时大多数人都不以为然的CIS企业形象识别系统。随后黄启均又引领了全国范围内的“刷墙”运动，沿着京广线把不为人知的华帝“刷”得名声大噪。黄启均深得营销三昧，创造性地提出了“一把盐”资源集中理论、“利益共同体策略模型”、“决胜终端饥饿布点法”以及“诚信、责任、创新、共赢”的企业文化理念，这些营销策略及手法的创新让华帝在中国民营企业平均寿命不到3年的大背景下，已经有滋有味、有声有色地潇洒了15年。如今，华帝已经被业界视为民营企业的一个标本。
华帝草创之初，曾有人预言华帝头脑发热、先天不足，不出3年就会散伙。然而华帝却从未放慢前进的步伐，不停地超越，超越竞争对手，超越自我，到如今已成为中国燃气具行业的领导品牌和先锋，年销售额高达12亿元，并且连续十几年稳坐灶具行业的龙头位置。2006年4月28日，华帝签约成为2008年北京奥运会燃气具独家供应商，走上国际化发展之路。
如火如荼的奥运营销，成为黄启均发挥营销天赋的新舞台──目光敏锐的黄启均在北京申奥成功后的第一时间与奥组委联系；花几十万元请专业调研公司调研，明确华帝奥运营销的战略目标；围绕北京奥运会调整华帝的组织结构，重新构建企业文化；首创“奥运家庭”概念，以“华帝·CCTV奥运家庭进行时”作为奥运营销的主要载体，整个传播工作井然有序、有条不紊。
具体成效如何？当然是见仁见智，只是远未到盖棺论定的时候。但正如华帝奥运品牌推广部员工所言，因为奥运家庭的概念被众多企业复制，“我们恨不得去申请一个‘营销专利’”。不可否认的是，黄启均又一次显露了其“营销鬼才”的本色。
陈斌
陈斌，希望集团董事局主席助理、大陆希望集团总裁，文学学士，经济学硕士，获博士学位，于2003年被评“中国创业十大新锐人物”。
把希望做成中国的GE
“如果一个企业在两三分钟之内讲不出主业是做什么的就是失败的，那我五分钟也讲不完。我们是一个典型的多元化企业。”陈斌如此介绍大陆希望集团。
事实上也确实如此，它现在不仅做饲料，其涉足的行业还包括房产、旅游、电力、变频空调等几十个行业，要在短短的两三分钟里介绍完确实不容易。
作为刘氏兄弟开创的希望集团的第二代领军人物，陈斌的目标是把希望集团做成中国的GE。
1995年，希望集团明晰产权、资产重组，此后建立了四家二级集团，刘氏四兄弟各领一家分头出击。值得一提的是，分家后的四兄弟，在各自主业的基础上都走上了多元化之路。
陈斌则追随岳父刘永言开拓大陆希望集团的业务。从1997年年初正式涉足变频器，大陆希望集团的产业版图如今已经扩展到中央空调、电子、电力、化工、建筑、酒店等领域。这与以多元化著称的GE有异曲同工之处。
“我们并没有刻意模仿GE，只不过是在摸索中走出一条适合我们自己的和GE一样的多元化路子。”陈斌说。
GE前总裁杰克·韦尔奇有一个很有名的“数一数二”理论，GE选择进入的企业也一直遵循这个原则，没有做到行业第一或第二的企业都会被GE抛弃。这一点与大陆希望集团的企业精神异曲同工。
“我们选择进入的企业，它要不就是第一，或者有潜力争取第一。当然，这个第一可能是区域的，可能是全国的，也可能是世界的，我们总会努力把这个第一的层级往上提。”陈斌说。
4月6日，在“2007中国自动化产业世纪行”颁奖典礼上，大陆希望集团名下的“森兰”变频器被专家组确认为“中国国产变频器第一品牌”。
除了核心技术，企业当然要有高超的营销技能。陈斌讲了自己的心得：“‘森兰’有一个口号：森兰就是服务。‘森兰’要求自己的服务达到‘森兰保姆’级别，这是‘森兰’精细化服务的一种理念。虽然在高端产品上‘森兰’变频器与国外知名品牌相比还有一定的差距，但是在服务方面，‘森兰’可以说是相当自信的，这也是用户公认的。”
看得出来，这个学财务出身的陈斌确实是一个营销高手，深得营销三昧。
翟美卿
翟美卿，1964年4月出生于广州，籍贯山东。美国TULANE UNIVERSITY管理学硕士。现任香江集团总裁、南方香江集团总裁、金海马集团董事长。
在2004年、2005年和2006年“胡润版”慈善排行榜上，翟美卿夫妇都名列前茅(2004年第十四位，2005年第五位，2006年第七位)。翟美卿夫妇在各种官方的慈善评选中也频获殊荣─中华慈善奖、中国儿童慈善家、中国消除贫困奖。
2004年，翟美卿名下民政部批号为“001”的全国第一家私人基金会“香江社会救助基金会”成立。
无招胜有招的公益营销
虽然年年上各种财富、慈善排行榜，但翟美卿觉得“不痛不痒”。在她看来，当一个人有了足够的物质基础的时候，剩下的钱，“不花就不是你的钱”，所以，花钱对于她来说成了一个任务。别人都在盘算着如何环游世界，享受人生，而她想的却是如何“办好实业，回报社会”。
从最开始随意地几万元、几万元地捐，到后来成立全国第一家私人基金会“香江社会救助基金会”；从偶然的回馈到自发自觉，系统地将慈善当成一项事业，翟美卿越来越乐在其中。
翟美卿希望能将5000万元的原始基金滚雪球一般最终达到10亿元的规模，她希望能帮助更多的人。她在许多场合说，她记得在广东英德一个石灰岩地区，为一个有了新鞋子的小姑娘的灿烂笑容而感动的事情。可有人评价说，她这样做，是名利双收，意思是说她在作秀，做慈善既会得到一个好名声，又会获得税金减免。翟美卿反驳说：“你愿意拿几千万元去作秀吗？”
不过，翟美卿又老老实实承认，最开始，企业盘子小的时候确实考虑过回报，而且一个有责任、有爱心的企业，别人更愿意合作；但是当企业越做越大，一个一个目标都实现了的时候，金钱就只是数字概念，而少了触动感。她说：“心的富足才是最重要的。”
做慈善全出于一颗纯美、善良的本心的翟美卿可能没有想到，或者根本不愿意去想，慈善、公益事业给香江集团带来了什么好处。可事实上，很多人熟悉翟美卿，并非因为她是的香江集团的总裁，而是因为她的一系列捐资助教、扶贫赈灾等社会公益事业活动。
最开始做家具批发，然后创立全国首个仓储式家居连锁金海马，再到多元化经营，进军房地产，开发出“中国名盘”锦绣香江花园、翡翠绿洲等明星楼盘，一直以来，翟美卿都把营销做得有声有色。而当公益营销成为一个被热炒的概念，当众多企业情愿或者不情愿，发自内心或者“心怀鬼胎”地做慈善，标榜企业的社会责任感时，翟美卿已然先行了几大步，别人“拘于形”，而她却“无招胜有招”。
王学海
王学海，1974年8月出生，武汉大学经济管理学博士，现任人福科技董事长兼武汉杰士邦卫生用品有限公司董事长。1997年担任人福科技市场部部长，2003年担任人福科技总裁，被誉为“国内最年轻的上市公司总裁”。
以日用品模式销售安全套
在王学海的倡导下，武汉杰士邦卫生用品有限公司(以下简称杰士邦)成为第一个以日用品模式销售安全套的品牌。在一个不为人知的行业做品牌，事件营销是一条捷径。
最初两年，王学海要偷偷摸摸、见缝插针地给安全套做广告。但每次努力几乎都以失败而告终，尽管杰士邦的广告富有创意而隐晦，但由于安全套属于国家控制行业，这些广告多则几十天、少则不到一天就会被工商局勒令撤掉。不过，无心插柳柳成荫，几乎每次撤广告事件都会成为公众关注的焦点。与其受到围追堵截，不如转移战场。王学海决定在香港凤凰卫视、无线电视台投放品牌广告，此举与撤广告事件共同作用，使杰士邦花了极少的钱却收到了非同寻常的传播效果。
与此同时，王学海也加强了对公益营销的投入。知名度可以通过炒作来提升，但美誉度则应该建立在社会责任之上。每年12月1日国际“艾滋病”日这一天，杰士邦都会与各地计生委及艾滋病协会合作，在全国范围内举行大型安全套派发活动。同时，原本低调的王学海也频频出现在央视的“中国人口”“健康你我他”节目中，参加关于预防艾滋病的专题讨论，巧妙运用公益事业提升杰士邦的品牌美誉度，培育消费者的消费意识。
“杰士邦是国内第一家以商超为渠道的安全套品牌。”王学海最为自豪的是开创了一个新的渠道。虽然在商超卖安全套是一个国际惯例，但在中国却没有先例。王学海决定剑走偏锋，将杰士邦的销售植入药店和商超。王学海以家乐福为试点，开始了他艰难的渠道创新，而摆在眼前的最大难题莫过于申办医疗器械许可证。“刚开始向药监局申请办证，确实很艰难，但拿到药监局的批文后，我们就成为了家乐福的独家供应商。”这天然的门槛将众多竞争者挡在了门外，也让杰士邦拥有了得天独厚的竞争优势。
不久，尝到甜头的杰士邦开始在渠道领域跑马圈地，一跃成为安全套行业第一品牌，远远超过了对手杜蕾斯。如今，杰士邦直接掌握、控制的销售终端多达2万个，遍及药店、商超和便利店。
任勇
任勇，1963年12月9日出生于江苏无锡。历任东风汽车公司南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理、深圳东风置业有限公司总经理，广州风神汽车有限公司总经理，现任东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理。
永远领先半步
或许是在十堰汽车城生活、学习的经历，让出身于财务的任勇也能出任汽车公司高级管理职务，这与那些被描绘成“指甲缝里有油渍、手背上有热气管划伤痕迹”的技术出身的高级管理者完全不同，任勇独特的专业背景使得他天然地不拘泥于细枝末节，让他有了更为开阔的视野。
这种开阔的视野显现在他对整体市场的把握上。早在创造风神“神话”之时，任勇对本土市场精准把握的能力就为人所称道。2000年3月，他走马上任风神汽车有限公司总经理，他的手头只有区区2300万元，硬是靠着这笔钱，创下公司资产超过26倍的超常规发展的奇迹，风神汽车有限公司成立3年后，资产从1.3亿元飙升至70亿元，累计利润超过40亿元。
伴随着中国汽车工业历史上合作规模最大、层次最深、领域最广的合资项目东风汽车有限公司的成立，任勇有了新的角色：东风汽车有限公司副总裁，东风日产乘用车公司副总经理。
然而，随之而来的则是任勇的“炼狱”。合资不合心。文化，这一看似虚无缥缈的东西硬是让东风日产乘用车公司摔了一个跟头。在研发、生产上有优势的日方管理人员管营销，而熟悉本土市场、素有营销专家之称的任勇却分管了生产，合资所应有的优势互补变成了“取短补长”，各自的长处被抹杀殆尽。
好在文化再造后，任勇回到了自己所擅长的岗位，东风日产乘用车公司也来了个华丽转身：7月3日发布的中国乘用车市场2007年上半年度销量排行榜显示，东风日产乘用车公司上半年的销量达到128168辆，市场占有率提升到5.88%，累计排名从2006年的第9位迅速跃升至行业第6位。
而任勇在营销活动中一以贯之的就是其在多年的市场运作中形成的营销思想：领先半步。“做汽车营销必须基于对市场有清晰的认识和判断，只有顺应市场变化，理解消费者的需求，打动消费者，才能做好汽车营销。”任勇说，“领先一步不行，不领先更不行，只有领先半步才是最适合中国市场的。世界上没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端，市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，比一般成熟市场要复杂得多。要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是同时又不能超前那么多，如果超前太多，市场不成熟，商家就要为培育市场付出太大的代价。”
王俊岭
王俊岭，新疆百富餐饮管理有限公司总裁，通过挖掘新疆古老的楼兰美食配方，将自己的产品演绎为独具特色的“百富烤霸”，创造了健康营养、时尚美味的百富大漠烤鸡和馕比萨文化。短短几年，他一手缔造的“百富烤霸”在国内和海外已拥有六十多家连锁店。
以地域特色营销全国
回想在11年前初创业时，只有2000元资金和一位员工的王俊岭，站在由一大堆袋装水泥垒起来的“制高点”上发表了创业前的第一次演说：“我有一个梦想，就是在未来的公司内造就100个百万富翁……”现在，王俊岭的这个愿望已经不是“百富”了，因为他发现，要完成中式快餐连锁的全球化梦想，“百富”已经远远不够。
在经营“百富烤霸”初期，王俊岭就深刻地认识到，中国快餐业要创出自己的名牌，首先要实现食品核心技术的机械化、自动化，否则就无法快速复制，形成规模。王俊岭通过挖掘新疆古老的楼兰美食配方，将自己的产品演绎为独具特色的“百富烤霸”，从新疆本土的历史文化资源中寻找到新的经营支撑点，并赋予这种传统资源以现代特征，使其符合市场的实际需求。在西安、重庆，“百富烤霸”的餐厅大多选择在肯德基的附近，直接与全球快餐巨头面对面对垒，现在已利用自己的差异化定位站稳了脚跟。
目前，“百富烤霸”覆盖了新疆的主要城市，在西安、重庆、郑州的加盟体系也已建立。对于想布局全国市场的王俊岭来说，依靠自己的力量发展显然太慢，连锁加盟势在必行。“百富烤霸”依靠的不仅是食品的美味和健康，更重要的是与同类品牌加盟店相比，由于“百富烤霸”采用的是非油炸烹饪方式，无需油炸所需要的操作空间和工序，因此可以比炸鸡店节约60%～70%的后厨面积；在用料成本上，由于无需使用油和面粉等原料，又可以省下30%左右的成本，这种总成本领先的优势给加盟商留下了更大的利润空间。依据王俊岭的发展战略，未来一到两年内，“百富烤霸”将在广州、成都、石家庄、沈阳、长春、济南等城市相继开店。王俊岭相信，北京、上海的消费者在不久的将来就会对“百富烤霸”不再陌生，因为在“百富烤霸”的市场版图上，北京、上海已被标示为重要的战略高地。
2007中国营销年度专业精英
孙先红
孙先红，中国著名营销策划人，蒙牛发起人之一，蒙牛集团副总裁，小肥羊董事，内蒙古先行广告公司创始人，中国航天基金会顾问，中央电视台广告部顾问。首届“中国十大杰出营销经理人”之一、“中国十大策划专家”之一，著作有《蒙牛内幕》等。他的中小企业快速成长之道完全颠覆了“中小企业很难做强、做大”的悲观言论；他拒绝那些所谓大师的深奥理论，无门无派，传道解惑通俗易懂；他永远保持平易近人和真诚的个性，每次演讲他必说的结束语是：每天一斤奶，强壮中国人！
“不放弃任何一个能够跟消费者接触的机会”
近几年孙先红经常活跃在各个高峰论坛上，用他那充满激情、富有幽默感的演讲，讲述深刻而又通俗的品牌和营销观。看到他那一头花白的头发，以为他的年龄至少在50岁以上，而后得知其是20世纪60年代生人，令人有些不太敢相信。“我这头白发是因为操心太多。”孙先红半开玩笑地说。这多少印证了孙先红十几年来在营销界成名的背后付出了外人难以想象的心血。
孙先红拥有各种名目的头衔，但其中最为耀眼的头衔是蒙牛集团副总裁、小肥羊董事。蒙牛这个舞台，是孙先红的事业真正起步之处，他创造了一波又一波令业内外称道的成功营销案例，在蒙牛数十倍成长的同时，他也声名日隆；在小肥羊这个后起之秀的餐饮连锁大腕身上，孙先红再次验证了自己作为一个营销人的超强策划能力和超前的市场眼光，财富和名气随之增值。
1994年前后，孙先红创立了先行广告公司，凭借着敢想敢做的冲劲，接到了第一单业务，是为伊利开拓武汉市场出谋划策打先锋。“当时没有太厚的背景实力，就是有一些想法而已。”孙先红后来回忆。经过调研，他发现武汉市场如果按照传统的广告策略，投入的费用至少是包头的10倍，更何况伊利的预算本来就不高。一天孙先红偶然间看到，西汉和亲出塞的昭君竟然是湖北人，这给了伊利出师武汉一个绝好的营销契机，他策划出“昭君归故里，伊利送真情”主题活动，取得了以小搏大的市场效果。这对于孙先红来说，不仅仅是一次成功案例，更是获得了伊利的信任，也深得牛根生的信任。孙先红应邀成为兼职的伊利品牌策划部部长，这也为他以后策划更多的经典案例提供了一个更大的平台。
而后牛根生创立蒙牛品牌，孙先红成为发起人之一。初期的蒙牛虽然在资金等方面的实力都无法和伊利比肩，但必须“一炮而红”，孙先红受命担当起蒙牛开局的营销传播大任。孙先红随即运用比附策略，推出“创内蒙古乳业第二品牌”大型营销活动，获得了非同寻常的传播效果。在此后的数年间，孙先红担纲策划了“中国乳都”品牌营销，以及策划了蒙牛酸酸乳超级女生娱乐营销、蒙牛冠名航天员专用牛奶事件营销等成功案例。当被问及成功秘诀时，孙先红道出了他这么多年来的“营销秘诀”：“我不放弃任何一个能够跟消费者接触的机会。”
“我们要卖什么产品给消费者？我们怎么做消费者才能认同？我们怎么诉求消费者才会认可？”这是每一个营销人都应该思考的问题。在家家都想做并且都在做品牌的时候，好产品常有，抓人眼球的好概念也随处可见，但真正的成功者却寥寥无几。孙先红说：“再好的产品如果不与注意力与瞩目相结合也创造不了社会价值。现在社会上的信息量是无限的，而注意力是有限的，有限的注意力在无限的信息中会产生巨大的商业价值，注意力中有财富，而且必将引起财富的大转移。”
高峻
高峻，梅高(中国)创意咨询有限公司董事长，致力于品牌营销和传播策略的研究，为国内外众多著名企业担任发展策略顾问，是品牌“圈脑理论”“品牌生态理论”创立者。其领导的梅高(中国)创意咨询有限公司致力于为中国品牌建立市场领导地位。他多次应邀参加国内外评比，屡获殊荣，并发表多项专论。高峻于1998年荣登《世界名人录》，2003年荣获“中国当代杰出广告人”称号、“中国广告业年度十大广告公司经理人”、“首届中国广告年度人物”称号。
把客户当作自己人
11月1日，高峻的名字再一次出现在“科特勒·标杆20”中国营销荣誉大奖颁奖典礼上。作为梅高(中国)创意咨询有限公司(以下简称梅高)董事长，他记不清楚这是第几次领奖了。梅高从1989年发展至今，走过了风风雨雨，也收获了累累硕果，得失之间，高峻已经处之淡然，不变的是他对事业的执著和对客户的热诚。
在他看来，人和企业是靠创造价值成功的，如果不抓住机会，即使付出10倍的代价也会失败。梅高的竞争力在于有效整合，通过洞察力帮助客户找到市场机会。梅高发展了一套“六维一点突破”工具，以此发现企业真正需要改善的地方。“我们深刻认识到，服务好本土客户不能只靠广告技术，必须有企业家的胸怀和视野，站在更高的层面系统思考企业与市场的问题，寻找突破的机会，而这个突破往往不是广告层面的。”高峻说。
梅高的客户认为，梅高所提供的价值超越了“广告”的范畴，它包括产品的创新思考、市场的价格体系维护、通路政策的推广以及终端控制管理计划，甚至人力资源与资本市场的策略建议。“总之，你要成为企业家真正的朋友和拥有智慧的生意伙伴，站在他们的立场上与他们交流思想、发现机会、推进企业的发展。他们并不需要你样样精通，需要的是像自己人那样对待他们的事业，一同承受压力，一起追求未来的发展。这也许是今天我们仍能生存的原因吧。”
高峻在业内为人称道的还有其品牌“圈脑理论”“品牌生态理论”，他倡导营销与人、社会的和谐统一，认为这才是品牌的长远之道。
冯帼英
冯帼英，天进整合营销传播机构董事长，中国著名品牌策划管理专家。她于1998年组建的天进整合营销传播机构，先后被评为“中国十大策划机构”、“中国本土广告公司综合实力30强”“中国IAI创作实力50强”，服务过的品牌有美的、民生银行、海尔、金龙鱼、TCL电脑等，不胜枚举。身为厦门大学广告学硕士生导师的冯帼英著作颇丰，著有《品牌快速成长十八法》、《海尔背后》、《海尔终端》、《品牌资产积累十八法》、《中国品牌十大病根》等，广受营销界及策划界、广告界好评。
深度介入“整合”战斗力
人如其名，在广告传播界，冯帼英绝对不让须眉。
最近，与海尔集团的合作让冯帼英收获了一份新的荣誉，她率领天进整合营销传播机构(以下简称天进)策划的海尔整套家电整合营销传播案例获得了2007 年中国艾菲奖金奖。
冯帼英介绍说，欧美国家企业早就开始进行整套家电营销，而在中国，整套家电营销的概念才刚刚提出来，在海尔的带动，在天进的大力推动下，才刚刚兴起。她说：“比如，过去消费者可能每一种家电买一种专有的牌子，空调买格力，电视买TCL，冰箱买海尔，我们要将这种理念转变成买全套的海尔家电。”
海尔希望它的每一类家电都能够均衡发展。通过自己所带领的团队与海尔深度合作，冯帼英整合了海尔的现有资源。海尔拥有家电企业中最全的产品线和最均衡的产业布局，整合之后，海尔变多元化为一体化，可以充分满足消费者需求，从家电设计与家居环境的匹配、个性化功能以及服务的便捷、统一等方方面面达到了一致。同时，天进还整合了海尔的品牌资产，深入挖掘海尔奥运赞助商和NBA赞助商的身份，推出“买海尔整套家电，看北京奥运会”“HOT新家电消费方案奥运套餐”主题促销活动，将海尔与北京奥运会、NBA水乳交融地联系在一起，使消费者产生购买整套家电产品的欲望。在传播媒介的选择上，则是多种媒介形式同步推进。
结果，海尔整套家电整合营销传播方案仅仅推出3个月，就彰显出强大的“战斗力”，在全国各地一共售出10万套；2006年，海尔在全球的营业额达到1080亿元，全球营业额、利润分别比上一年增长8.6%和17.8%。此举也开创了海尔崭新的差异化营销模式，提升了海尔的品牌优势。冯帼英认为，整套家电营销将成为未来家电营销的发展趋势，会有广阔的发展前景。
特别值得一提的是，天进与海尔五个事业部一起创造了5年时间增长10倍的奇迹，是为海尔服务时间最长、最有效的团队，双方的合作关系已持续了10年之久。冯帼英说：“天进为什么能走很长的路，这跟我们的深度介入有关。我们在专业层面介入，介入客户的中长期发展战略，介入客户的营销战略。总之，我们给予客户的要比其他策划机构给予客户的更多、更深入。品牌顾问公司、公关公司、广告公司的功能绑在一起，做得越多积累得越多，你就会成为这方面的行家，客户也会更依赖你，这就是一举两得。当然也要不断创新，如果你只是一味地介入，但始终是一种模式和方法，而不去创新，客户也会毫不留情地离开你。”
傅博
傅博，2004年度“十大新锐策划人”、中国营销高峰论坛发起人之一、入选2006年“武汉十大封面人物”、武汉大学客座教授、国内多家专业媒体专家顾问。
策略与资源是营销的命门
傅博有句名言：“如果说企业在国际竞争中的地位和角色是反映一个国家和地区在世界的晴雨表，那么营销就是企业的命门；如果说营销是企业的命门，策略与资源就是营销的命门。”
在傅博看来，策略和资源好比是软件和硬件，“植入”则是根据实际情况灵活运用。产品策略、组织策略、服务策略、渠道策略、传播策略等都是策略，但很重要的一点就是在各个环节上要做到差异化和创新。他以麦当劳为例：“麦当劳成功的核心，不是单纯意义上的物化的产品，还含有服务、关系、增值以及心理上的需求等很多东西。麦当劳品牌提供的价值，消费者在各个环节都可以享受到，比如说在去飞机场的路上，想吃东西，首选就是麦当劳；哪一天你抱着孩子，孩子闹，麦当劳又成了保姆。”
所谓资源，傅博认为，包括政府的政策性资源、媒体资源、知识资源、人才资源、地区差异资源等等，资源是无疆界的。比如利用阿里巴巴这一平台资源一年就可以挣几百万，而且是和全球各地的人做生意。
然而策略与资源看似游离于企业“之外”，如何恰到好处地运用和嫁接呢？傅博独创“植入”理念，强调策略与资源的运用和嫁接要科学地“因地制宜”，在符合企业特质的基础上，让其融合、生根、繁衍，融为一体，转化为内驱动力。
策略和资源还需要不断发再造和创新。傅博认为突破与创新，首先要从老板开始，老板应该转变思维，打破常规。从电视台记者到企业教练员，傅博从来没有停止过思考和创新。在他的办公室里，摆满了收藏品，在一盆热带植物盆景里，有一个形状奇特的鹅卵石。这位“70后”CEO似乎有着“80后”的好奇与创新。“我们总是热衷于做那些大多数人反对但我们认为正确的事。”
他的理想是“用3年到5年时间，培育10个中国驰名商标或者中国名牌”。他还坚持不懈地努力着，尝试着成为中部地区首个营销资源植入专家。这位满怀激情与梦想的年轻人能以营销撬动整个中部地区的崛起吗？我们拭目以待。