供应链管理要义

　　李令

　　一、供应链管理综述

　　供应链是用整合的思想来满足所有客户的需求，如图1所示。这些活动包括商品的流动，原材料到产品的转换，以及产品到最终用户的转换。这些物质的转换与信息流和资金流有 密切的关系。物料，服务，信息和资金流在供应链中来回往复。

　　供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动，让恰当的产品和服务按照恰当的时间，以恰当的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满足客户的服务需求。供应链管理的目的是获得可持续的竞争优势。

　　在电子商务环境下，一个公司的供应链会非常复杂。图1提供了一个非常简化的供应链例子，因为在实际操作中许多公司拥有上百个，上千个供应商和客户。供应链包括内部供应链，上游供应商网络以及下游配送网络。如果一个公司像戴尔计算机公司那样直接从客户那里获得订单，那么这个公司就没有批发中间商。这种公司通常直接向客户提供服务和产品。图1中，中间的公司是左边方框里第一层供应商的客户，而第一层供应商又是第二层供应商的客户，以此类推。

　　每个公司都有内部供应链。图1中间所示的公司内部供应链包括采购、生产和配送。公司采购负责挑选供应商，进行合同谈判，制定采购程序以及做定购处理。生产负责将原材料、零配件转换成客户要求的产品。生产还管理车间，机器设备、库存以及安排生产进度。配送负责控制物料和制成品库存从制造商向客户的流动过程。它管理着储存、运输和仓库。

　　企业资源计划系统(ERP)将整个公司的信息系统进行数据整合、处理和储存，迅速抵达不同地区的各个功能区，包括各营业单位和产品线，从而协助管理者进行企业决策。ERP是电子商务的重要组成部分，影响着公司管理日常业务的方式。ERP系统可以看做是一项IT基础设施，能够促进信息在公司整个供应链中的流动。它也是一种新的商业数据系统形式，着眼于系统集成。根据集成概念，系统将与所有商业活动相关的标准商业模型，系统功能和数据模型联系起来。ERP系统是最近兴起的管理理念的重要实现工具，这些理念包括客户关系管理，电子商务，并行工程，供应链管理，敏捷和虚拟制造等等。

　　供应商网络位于图中主体公司的左边，包括所有直接或间接提供输入的组织。例如，一个计算机制造商的供应商网络包含所有提供产品的公司，产品范围涉及塑料等原材料以及像硬盘和主板等组件和部件。特定的材料在装入计算机之前，会经过多个供应商。例如，硬盘供应商的供应商有它自己的一套供应商队伍提供输入即第二层供应商，构成供应链中的一部分。

　　配送网络位于主体公司的右边，负责物料在各地之间的移动。配送管理涉及包装管理，储存，进货平台的物料处理，仓库以及零售销售渠道。物流管理的主要部分是运输管理，包括挑选和管理外部承运商和内部运输队。

　　电子商务是用先进的技术促进网络环境中的商业运作。电子商务涉及公司对公司(B2B)交易，如Covisint平台，公司对客户(B2C)交易，如亚马逊网站(Amazon.com)，客户对公司(C2B)交易，如Priceline.com，客户对客户(C2C)交易，如e-Bay网上拍卖。电子商务通过各种电子媒介实施。这些电子媒介包括电子数据交换(EDI)，电子资金转账(EFT)，条形码，传真，自动语音邮件，CD-ROM目录以及其他各种媒介。纸上交易已经成为过去。从客户服务技术到基于互联网技术的转变使数据得以整合，供各个单独的扩展企业系统共享。电子商务促进了信息流和资金流的交换。

　　电子商务意味着IT部门需要在ERP系统中建立两个新的访问渠道—一个用于客户(B2C)，一个用于供应商和合作伙伴(B2B)。这两组用户需要从ERP系统获得不同类型的信息。客户想获得订货和支付信息，而供应商和合作伙伴则需要除此之外的任何信息。

　　电子配送是确定供应源所处的位置，怎样访问他们，以及在什么时候如何通过互联网或网络环境将物料移送给零售商。

　　电子采购是电子商务的一部分。电子采购彻底变革了一个制造公司或配送公司的供应链，实现了订单履行信息从制造商到供应商的无缝流动。

　　物流管理(logistics)指的是物料流和信息流在供应链中的管理。物流功能促进了物料和产品从原材料生产者向制造商，配送商及最终用户的自然流动。

　　从以上讨论的供应链管理的性质可以做出一些判断：

　　(1)供应链管理考虑了所有导致成本降低以及使产品符合客户需求的环节；

　　(2)供应链管理的目的是在整个系统中实现高效和节约成本；

　　(3)因为供应链管理围绕着供应商、制造商、仓库和商店的有效整合，所以它涵盖了企业从战略层面到战术层面和运行层面的所有活动。

　　二、电子商务环境中的供应链管理：虚拟集成

　　电子商务环境的重要方面包括信息处理和联网，公司间关系，客户服务数据处理，集中星型，分布式计算等等。电子商务环境创造了与其他无所有权公司之间的垂直整合，如供应链，鼓励公司将它们重要的资源进行外包。

　　在20世纪90年代，供应链中的各个组织利用了电子邮件，传真和语音邮件等手段来进行物料流动活动。这些手段造成了滞后，经常需要反复多次输入数据。1997年，美国的公司花费了8620亿美元(约占美国GDP的10%)用来支持有关供应的活动。内容包括供应链上物料的移动，储存以及产品控制。90年代末，生产效率由早期的1.5%提高到2.5%。90年代末计算机技术直接导致了生产效率的提高。

　　供应链中存在着许多无效现象，如无效运输战略和冗余库存会造成滥计成本。这里举两个例子说明：①一盒普通的麦片要花三个多月才能从工厂运到超市;②一辆新车从工厂运到代理商那里平均要花15天的时间。如将这个产品交付周期与实际运送时间比较一下，后者只需花费4～5天的时间。

　　要想在当今竞争激烈的全球市场上取得成功，企业必须接受所面临的挑战。正如前面所谈到的，时间是关键。以时间为竞争基础的组织称为基于时间的竞争者。这些基于时间的竞争者注重响应及时性。例如，Johnson Controls公司从福特公司接到一个坐椅订单，四个小时后就将此订单发下去，从原材料阶段开始运作。另一家汽车供应商生产模压金属配件，它只保留2小时的成品库存，交货时间如晚于客户装配线的要求，它就要面临每分钟10000美元的罚金。基于时间的竞争并非一种时尚。它直接帮助企业获得成功，成为一种可靠的战略。基于时间的竞争直接相关到企业的利润，市场份额，以及库存和间接费用控制。

　　图2 a)表示了从一层供应链到下一层供应链的传统的“保持距离型”交易关系。各企业将他们的供应商和客户看做不能信赖的对手。这样就阻碍了一种成功的长期关系的形成。企业的业绩经常受到狭隘的评价，做出采购决策的惟一依据就是价目。相互的关系被看做是一种零和博弈，不是赢家便是输家。

　　成功供应链关系的关键通常就在于得到各方的认同的客观业绩评测系统的开发。一开始就必须清楚地表明预期，提出矛盾的潜在因素，成功的供应链是在相互信任，相互尊重和互惠互利的基础上建立起来的。开明的企业尝试建立与供应商和客户的共同客户基础。也许决策的制定并不是以价格为基础，而是根据总采购成本。这些企业试图建立一种关系，以创造双赢的条件。

　　图2 b)供应链整合取决于对供应链成员的相互信任和相互尊重。供应链关系的改进取决于供应链成员之间大量的沟通和解决问题活动。这包括联合改进计划，培训讲座，专题研讨会，企业高层管理人员的会面等等。企业也开始设立供应链委员会，代表成员都来自供应链中主要供应商和客户。随着供应商和客户之间沟通的增加，更高层次的非正式信息得到了共享。戴尔电脑公司通过以客户为中心、与供应商合伙、批量用户订制以及准时制造等达到整合的目标。

　　经过初期的电子商务浪潮，许多公司意识到互联网应用不只是物料配送和采购结构。供应链管理不仅仅关注物料从原材料生产者向制造商的流动，并最后流向最终用户的过程。供应链管理的目标是为供应链成员创造价值，特别关注最终用户。供应链整合的价值链观点是要使供应链成员的价值最大化。

　　图2 c)虚拟公司已经成为一个现实，供应商和客户通过即时互联网创造最大价值。为了将精力集中在核心产品竞争力上，企业将大量的职能外包，包括设计、制造、物流等等。为了确保无缝状态，客户反馈信息表明，需要各交易伙伴实现组织间的业务流程实时自动化。

　　虚拟集成是利用技术和信息来模糊传统价值链中供应商，制造商，配送商，和最终用户之间的界限。虚拟集成既提供了紧密协作纵向一体化的供应链优势，也提供了促进虚拟组织的主体和专门化。敏捷性，批量客户定制，市场和供应源的全球化以及客户对扩展产品需求的增加等等这些趋势,正在将竞争中心转向复杂的迅速变更的虚拟组织。

　　在虚拟组织时代，管理者和专家们不再是公司知识库的孤立的管理人。知识将超越文化和时空限制，在全球企业和虚拟企业中创建战略性边界。但是，我们认为各个组织几乎还没有触摸到虚拟环境中知识共享的皮毛。例如，在基于技术的企业中，必须小心翼翼的获取技术知识，并且以一种高度认知的方式传递，以便获得丰厚的收益。

　　三、从物料管理到供应链管理：一个演变过程

　　20世纪下半叶，信息技术是材料管理和供应链模型发生根本变化的推动力量。1970年1兆赫计算能力的成本是7600美元。到了20世纪末，成本只有17美分。1970年，1兆的数据存储成本是5256美元。而现在还不到17美分。自从20世纪60年代以来，技术已经为企业创造了各种工具，以简化物料，订单，库存和人员的管理和经营。商业模型在不断的演变，如图3所示，60年代初使用的是产品结构树(BOM)处理器，70年代是MRP，80年代是MRPⅡ，90年代是ERP，21世纪初使用的则是供应链管理程序包。先进技术和计算机功能的发展对物料和供应链管理产生了巨大的影响。

　　20世纪60年代初，密执安州米尔沃基的物料加工者把账单写在1400电脑磁盘上。60年代中期，IBM公司第一个向市场推出MRP软件，引用计算机筹划物料。MRP真正的重大意义在于确定了客户需要什么样的产品；将客户要求与现有库存水平进行比较；以及计算的需要的产品和需要的时间。

　　MRP本身没有考虑到生产能力的局限性，即使当时并不具备所需的生产能力也会根据订单要求制定生产计划。此后，引入了闭环物料需求计划(closed loop MRP)，它在物料需求计划中加入了产能需求计划。这是系统功能的进步。

　　80年代中期，制造资源计划(MRPⅡ)是从MRP和闭环MRP演变而来。MRPⅡ是有效规划制造企业所有资源的一种方法。MRPⅡ是一个封闭的回路，它在闭环物料需求计划的基础上增加了财务会计系统。计算机技术的进步使我们能够更加迅速的做出决策，因为运用MRPⅡ使我们更容易获得信息。

　　80年代，生产过程的自动化造成劳动力占生产成本的百分比下降，物料占生产成本的百分比上升。要想经受住激烈的竞争，就必须降低库存，缩短交货周期。各公司都在寻求新的商业模式以获得竞争优势。准时制造(JIT)，约束理论(TOC)，和全面质量管理(TQM)都是帮助企业降低成本和在各种环境中取得竞争胜利的范例。

　　90年代带来了全球化和互联网。为了增强竞争力，各企业开始意识到信息技术在显著转变业务方面所具备的潜力。企业不再致力于使陈旧的，低效的流程自动化，而是开始通过技术的帮助再造业务流程。这引发了企业资源计划系统的开发，使组织具有可见性，整合先前的“烟囱式”系统。企业资源计划(ERP)在90年代中后期变得更加受欢迎。ERP不仅仅是给MRPⅡ赋予了一个新名字。ERP在物料和供应链管理的计算机工具一系列演变中，是一个符合逻辑的进一步的产物。ERP系统提供了对一个信息在企业内部各功能之间流动以及有望在各企业之间流动的整体概观。

　　20世纪90年代末和21世纪初，电子通讯取代了纸上交易，大大缩短了交货周期。缩短交货周期将需求不稳定性的风险降到了最低限度，减小了库存不足或过量的可能性。90年代标志着互联网的广泛应用。它为企业提供了绝好的机会将电子商务与业务模式进行整合。这个时期主要强调B2C。现在，重点扩展到了B2B。后端系统整合，特别是供应链管理为企业提供了更大的可见性和更具战略性的能力，以增强企业的收益率和竞争力。供应链管理模型应运而生。一个供应链包括所有的直接或间接相关阶段，满足客户的需求。供应链的目标是使所创造的总价值最大化，而不是使供应链内部的利润最大化。

　　四、信息的价值

　　1. 牛鞭效应

　　本质上讲，牛鞭效应就是当需求从零售商传递到生产单位时人为地曲解客户需求数据。许多供应商和零售商已经发现了供应链上游需求波动现象。例如，在考察一次性尿布的需求情况时，美国宝洁公司注意到产品的零售销售额非常均匀；没有哪一个特定的日子或月份中的需求比其他时候高很多或低很多，然而，配送商发给工厂的订单都比零售销售额的波动大得多。此外，宝洁公司给供应商的订单波动更为厉害。供应链中的需求出现显著变异性的现象被称为牛鞭效应。

　　图4表明了一个简化的三级供应链，有三个参与者：零售商，批发商和制造商。假设通过供应链的产品是百叶窗。零售商观察客户的需求给批发商发订单。在图4 a)中可以看到，客户的需求在整个期间一直持续着。批发商从零售商那儿获得订单，然后给制造商发出订单。制造商再安排生产。

　　造成牛鞭效应的原因如下所示。假设零售商的再订货点是50，每次的定购量是100。每一次库存都降到50个单位，零售商会给批发商发出100件百叶窗的订单(图4 a))。这100件订单包括安全存量和交货周期要求的件数。批发商从库存中补给订单。假设批发商的再订货点是100，每次的定购量是200。当库存水平达到100件时，批发商就向制造商发出200件的订单(图4 b))。200件订单包括安全存量和交货周期要求的件数。制造商再进行排产(图4 c))。所以，尽管客户对百叶窗的需求是连续的，始终如一的，但是批发商和零售商的需求却是零星的(图4 d))。这就是引起牛鞭效应的原因。

　　为了了解供应链不断增强的易变性所带来的影响，需要考虑批发商的需求管理。批发商从零售商那获得订单，又向制造商发出订单。为了确定百叶窗的订单额度，批发商必须预测零售商的需求，然后向制造商发订单。如果批发商没有从零售商那里获得需求信息，它就必须估计需求量，然后向制造商发订单。既然零售商所发出的百叶窗订单所具有的易变性比客户需求的变异性还大，那么批发商就必须保有更多的安全存量，以避免产品脱销。制造商也进行着同样的事情，这样的操作造成了更高的库存水平，继而产生了供应链的高成本。

　　下面是一些可用来减小牛鞭效应的策略：

　　* 减小需求的不确定性。根据实际客户需求提供集中的需求信息。

　　* 减小需求的变异性。减小客户需求处理所固有易变性，可以消除牛鞭效应。可用的方法包括：“天天低价法”，可以建立稳定的客户需求模式；“供应商管理库存法”，可以降低对于供应链上游的订单易变性。制造商管理着零售商产品销路的库存，决定运送产品的时间和数量。

　　* 缩短交货周期。共享信息以便缩短交货周期。

　　* 缔结战略伙伴。在供应链中缔结战略伙伴关系，以便共享需求，库存和生产信息，从而减少库存。

　　2. 管理供应链信息系统

　　从大量的需求和供给信息资源中提取知识是近十年有效供应链管理关注的焦点。全球经济财富网络，政治权力和媒体将会越来越多的依赖知识提取。这一趋势要求我们了解如何管理数据，如何将数据转换成相关信息并从信息中提取知识。

　　在供应链管理中，管理者会遭到数据和信息泛滥的情况。他们真正需要做的是将零散的信息过滤和浓缩，把它们转化为有关客户需求，库存水平和生产计划等的相关信息。现有的良好信息不会自动促成正确的决策。管理者需要领会信息，并且利用信息帮助他们做决策。较好的决策还需要不同的信息处理、规则和管理。同一供应链中的不同的参与者应该在业务处理过程中合作共享数据、信息和知识。此外，管理者需要接受培训，以便评价和控制信息系统，而不是受信息系统的控制。

　　沃尔玛公司随着业务的发展，商店数量也迅速增加，各商店经理之间的联系变得很困难。为此，公司安装了一套名为销售联网(Retaillink)的信息系统。这个系统是一种视频连接，它将所有旗下商店与总部连接，各商店相互之间也连接起来，被认为是一个容量仅次于五角大楼的计算机系统。商店的经理们经常召开视频会议交换有关正在发生情况的信息，如哪些产品正在销售，哪些没有，哪些改进措施起了作用，哪些没有。

　　沃尔玛已经装备起一套系统，消费者通过这个系统几乎可以毫无阻碍地直接向消费品和消耗品生产的起点传达他们的需求。消费者在零售商店的购买活动实际上反映出对有限资源的需求。如果跟踪和准确测量这些购买活动并及时传达给供应商，再转化为原材料需求，那么最终这个供应渠道将是无缝的。

　　3. 信息流推动供应链中的物料流

　　客户实际上是从供应链中获得有形产品。所以，较好的信息流会促进有形产品向客户的传递。随着PC技术的迅速发展和光纤网络的出现以及互联网和万维网的应用，信息的可得性以及供应链上的成员迅速连接起来的功能都得到了显著的提高。这意味着企业正快步向电子商务的概念靠近。

　　在有些时候，库存是错误信息决策导致的结果，目的是生产一大批商品以利用规模经济效应。现实中，企业保存库存也是为了满足客户的需求。在整个供应链中，我们可以多次看到库存的影子。原材料在供应链的数层中都存在，同样在整个过程中都发挥着作用。制成品库存也可在供应商，制造商，配送商和零售商处看到。很明显，库存意味着巨大的投资。事实上，将一个产品在库存中保留一年，其花费几乎占到产品价值的18%～40%。库存还会影响反响度。它会影响平均流通时间和产销率。平均流通时间指的是产品从进入供应链到离开供应链所经历的时间。产销率是指单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率。高水平库存会对平均流通时间和产销率造成负面影响。显而易见，从成本、流通时间和产销率的角度来看，低库存是比较理想的；但是，一定量的库存是很必要的，也是可取的。

　　通过以上的讨论，可以看出如果可以获得准确的需求信息，就可以更好地做出库存决策。互联网技术和电子商务给我们带来了希望。新的通讯和电脑技术已经普及，实现了供应链的即时在线交流。现在这些系统将供应商、制造商、配送商、零售销路及客户连接在了一起，不管他们身处何处。有效的利用这些供应链的“助手”可以减少纸上工作，改进交流，缩短提前期，减少不增加价值的活动。

　　ERP是一个综合业务信息系统。它将各种业务功能进行整合，并将信息输入一个单一数据库，供应操作者可以瞬时提取和评价信息，从而减少信息延迟和失真。一个理想的信息系统应该贯穿整个供应链，跨越所有的功能和成员。未来的信息系统将会具备以下特点：

　　* 信息流的集中协作。

　　* 整体物流管理——整合所有的运输，订单，和制造系统。

　　* 订单变更通知，会引起一连串逐级修改排产，物流计划以及仓库运作。

　　* 运输资源跨越各商业部门和国家界限，具备了全球可见性。

　　* 全球库存管理——查找和跟踪每种产品运动的能力。

　　* 全球采购——统一组织链中的采购功能，促进采购杠杆作用，将各商业部门的组成部分标准化。

　　* 公司内部信息通道——明确存在与价值链中上游和下游组织中的生产和需求信息。

　　* 数据交换——通过标准通讯渠道在会员与非会员之间交换。

　　* 数据捕捉——一开始就获得订单数据的能力，跟踪产品的移动和特点的改变。

　　* 从业务内部转化—能够看到全局，并接受新型业务流程和系统的管理者。

　　* 供应商和客户之间的关系改善—说明投资技术联接是合理的。

　　图1展示了理想的供应链信息系统。数据，信息，和知识在供应链的任何一个环节都是可以获得的。这种集成非常关键，因为它可以使链条上的每一个节点之间都达到JIT交货，使库存最小化，并可以对波动做出及时有效的反应。销售点数据可以迅速通过供应链进行传送，帮助管理者认清趋势，确定产能需求，分配物料以及通知整个链条上的供应商。信息流还使得电子资金转账(EFT)成为可能，保证给供应链成员迅速付款。

　　五、供应链管理设计要点

　　1. 竞争优先权和制造战略

　　在消费者产品产业中，零售库存通常是供应链的控制者。零售库存的目的是保证顾客来商店购物时所需要的商品就在货架上。生产商品的工厂也成为供应链的一员，与零售商店竞争。

　　供应链在成本、质量、时间和柔性基础上的竞争能力受到它的四个长期结构因素的控制，包括生产能力、技术、设备以及纵向集成， 同时也受到四个基础设施因素的控制，包括职工、质量、生产计划/控制以及组织。基础设施因素对企业的竞争力的影响正逐渐增强。

　　制造战略将制造系统分成五种主要类型：单项生产、单件小批生产、批量生产、流水线、连续生产。这五种主要制造系统用来满足按库存生产、按订单组装、按订单配置、按订单生产等不同的市场要求。 这几种战略都表明了市场竞争中的竞争优先性。

　　按库存生产是指在库存中保留产品，以备即刻发货之需，这样可以将交货时间减到最短。这属于推动式供应链模式。先预测需求，在获得真正需求信息之前就进行排产。

　　相反，按订单生产是指在制造商获得订单之后再少量生产定制产品。按订单生产的商品通常批量较小，技术要求较高，要求产品性能设计较好，以及有可靠的交货期。

　　按订单组装和按订单配置是应对大量最终产品装配的战略，也是批量定制的一种选择。按订单组装和按订单配置的产品使用标准配件和零件，要求在装配过程中实现高效和低成本生产，在组装和配置阶段具有柔性，以便满足客户的个性化需求。

　　2. 有效供应链和响应供应链

　　供应链失败的一个原因是缺乏对需求本质的了解。缺乏这样的了解通常会导致供应链设计与产品特性不一致。费希尔提出两个别具特色的供应链设计方法：有效性供应链，反应性供应链。

　　反应性供应链的目的是对市场需求迅速做出反应。这个供应链模型较适于需求预测性较差，预测错误率较高，产品周期短，新产品引进频繁，以及产品多样性较强的情况。反应性供应链设计符合重视快速反应，开发速度，迅速交货，定制，和产量柔性等竞争优先。反应性供应链的设计特点包括：柔性和中间流程，根据需要设定库存以便快速交货，大大缩短提前期。

　　有效性供应链的目的是协调物料流和服务流，使库存最小化，最终获得供应链上的制造商和服务提供商的效率最大化。这个供应链模型较适合需求预测性较高，预测错误率较低，产品周期长，新产品引进不频繁，产品多样性较弱的情况。生产的输出一般存入库以满足需求，交付订单的周期短。有效性供应链设计符合重视低成本运作和准时交货等竞争优先。有效性供应链设计特点包括流水线，低库存缓冲，低库存投资。

　　3. 钟点时脉

　　费恩提出每一个行业都有不同的发展速度，这在某种程度上取决于它的生产的钟点时脉，流程钟点时脉和组织钟点时脉(表二)。例如，信息娱乐行业是时脉较快的行业。电影以小时来测量产品生命。圣诞节期间是推出新电影的最佳时机，这时的观众最多。信息娱乐行业的加工速度也很快。将信息娱乐产品和服务送到家里、公共中心和办公室的流程每天都在发生变化，激光唱机和DVD只是其中的几个例子罢了。同时，组织结构也是动态的，媒体巨头之间的关系经过不断的谈判，签字，再谈判来适应产品和流程设计的改变。

　　飞机工业是一个慢时脉产品行业的实例。波音公司以十年为单位测量产品时脉。波音747在20世纪70年代上市后，今天仍在通过销售波音747获利。2000年生产和销售的波音747与它最初投产时的制造计划相比没什么改变。

　　处于中间位置的是

汽车行业。产品不像信息娱乐行业的产品那样变化快，也不像飞机工业那样慢。例如，客车的产品寿命为3～5年。对其流程时脉而言，制造商希望每个新款式汽车都能在推出之后四五年就过时。

　　供应链设计应该反映产品钟点时脉的本质：了解要求可以使企业更有可能拥有一个有效的供应链。分析产品，流程和组织时脉可以使我们更清楚，更准确地看到客户的未来需要。

　　4. 牵引式和推动式供应链

　　供应链的所有流程可以分成两大类：牵引式和推动式(图5)。在推动式中，产品的生产根据预测，并在客户订货前进行生产。推动式流程的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。在牵引式中，产品的生产受客户的需求触发，这种流程的需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。

　　牵引式和推动式在设计供应链中很重要。供应链的首要目的是理解客户的需求以及如何根据客户的需要按照恰当的时间将恰当数量的产品送到恰当的地点；第二个目的是生产能力的问题，牵引式要求灵活的生产能力。

　　5. 供应链管理的难点

　　首先，是供应链的集成问题。供应链的集成很难，主要有两个原因：第一，供应链是一个集成的系统，要求有内聚力的决策，以便优化系统收益和价值。在集成系统中，供应链中的各种设施会有不同的，相冲突的目标。其次，供应链是一个动态系统，有自己的生命周期，它在不断的发展。例如，客户需求和接受力随时间在不断的变化，供应链关系也在不断的变化。

　　第二，是供应链的管理者面临的问题。供应链的管理者面临着许多重要的难题。例如，供应链设计和战略合伙是一件很困难的事情，因为不同的设计和伙伴所制定的目标会相互冲突，而且他们具有动态特性。库存管理是另外一个棘手的问题；库存对系统的性能有什么影响？为什么供应链上的成员要保留库存？配送网络配置涉及到管理根据仓库位置和生产能力作决策；为每个车间里的每一种产品确定生产标准；以及为各设施之间设定运输流程，以使总生产，库存，以及运输成本最小化，满足服务级要求。

　　第三，是数据、信息和知识的共享的问题。数据、信息和知识的共享是整合供应链过程中所面临的一个实际问题，大量的企业技术知识很难清楚的表达出来，只是静静的躺在知识工人的心里。需要特别指出的是，新兴的信息技术能够在多大程度上帮助解释复杂且沉默的知识，并将这些知识在分散的、虚拟组织之间共享？