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孟超
提起当代西方影响最大的思想家马克斯·韦伯(Max Weber)，人们更多想起的是他作为社会学家的一面，对于他在管理领域的贡献，多提及的也只是关于组织的三种权威类型和官僚集权理论。或许与被誉为行政管理理论之父的亨利·法约尔一样，有着组织理论之父美誉的韦伯所提出的管理思想和主张在现代的管理文献中实在是太平凡了，因而常被看成是极
为一般的东西。这就使得他在管理方面更多的闪光之处为世人所忽视。这里，我们从韦伯在1904年和1905年分两次发表的名著《新教伦理与资本主义精神》中，看一看闪耀在韦伯管理思想中的动人之处。
组织成员主要是为了金钱而工作吗？
在现代组织中，为了保证从组织成员那里取得最大量的贡献，计件工资制、佣金制、提成制及其他衍生形式是组织中最常运用的技术手段，也被普遍认为是极为有效的手段。这是因为从逻辑上讲，由于能够加快收获速度，组织的利益也随着劳动效果和劳动强度的增加而增加，因此，组织只需一再提高组织成员的计件工资率，给他们赚大钱的机会，就足以使他们有心提高自身的效率。但是，现实中的人们常常遇到一个奇怪的现象：提高计件工资产生的结果，往往是在同一时间内，完成的工作不但没有更多，反而更少了，因为组织成员对提高计件工资做出的反应，不是增加他的工作数量而是减少他的工作时间。
问题究竟出现在哪里呢？韦伯以最普遍的计件工资制为例进行了分析：如果一个人在工资率为每英亩1马克时，每天收割量为2.5英亩，挣到2.5马克；当工资率提高到每英亩1.25马克时，他不是收割3英亩，从而挣到3.75马克，尽管这是他可以轻易做到的。相反，他仅仅收割2英亩，这样仍旧能挣到他所习惯的2.5马克。简单的说，之所以这样，是因为多挣钱的机会不如少劳动的机会更有吸引力。在这里，组织成员不是提这种问题：如果我尽量多干活，一天能挣多少钱？而是问：为了挣2.5马克的收入，我必须干多少活？因为我过去就挣2.5马克，而且足以满足我传统的需要。
因此，韦伯指出：在工作的时候至少需要有这样的一种态度，即不去时时盘算如何以最舒适和最少劳动的方式取得惯常得到的工资。相反，组织成员必须把劳动本身当做惟一目的、当做天职去完成。在此基础上，韦伯进一步指出：关键在于这种态度既非天性的产物，也不是单凭高工资就能唤起的，它只能是长期热诚教育过程的产物。
于是事实呈现在管理者面前：组织成员为了钱而工作，也为了使他们的生活更有意义而工作，在满足了一定物质基础之后，他们更可能是为了乐趣而工作。如果组织忽视了这一点，就必然倾向于以金钱来收买自己的成员，结果，缺少组织价值理念等组织文化教育熏陶的成员也由此而缺乏忠诚与献身精神。
低薪一定意味着低劳动力成本吗？
现代传媒充斥着很多关于组织(特别是企业组织)通过解雇组织成员，或将工厂迁往工资水平更低的地方，以实现减少劳动力成本的报道。这似乎已经成为现代组织谋求竞争优势的一条金科玉律。其中的逻辑链条似乎也顺理成章：薪水等同于劳动力成本，削减薪水将降低劳动力成本，因而低薪意味着低劳动力成本。不过这条被奉为圭皋的说法却隐含着一个致命的错误：劳动力成本的计算既涉及组织向其成员支付报酬的多少，还涉及组织成员产出的贡献大小。换句话说，衡量劳动力成本既要看投入，也要算产出。
韦伯就针对当时欧洲的情况进行了比较：普通的西里西亚人，当他全力工作时，他所收割的土地面积可能只是报酬较高的波美拉尼人收割面积的三分之二稍强。显而易见，前者薪水低而劳动力成本高，后者则恰恰相反。有鉴于此，韦伯批评那些认为低工资和高利润似乎是相关的人，也就是那些认为一切以工资形式付出的东西，似乎都会使利润相应减少的人是肤浅的观察者。韦伯具体的指出：即使从纯商业的观点来看，凡是生产某种商品需要熟练劳动，需要运用很容易损坏的贵重机器，或者需要敏锐的注意力和首创力，低工资都是失败的。在此低工资毫无用处，而且其后果往往与意想的相反。
因此，管理者必须认识到，劳动力成本是薪水和产出水平的统一体，如果要降低劳动力成本，就需要同时关注这两个方面。低薪这种表面如此有效的方法，实际效果是很有限的。低薪决不等于廉价劳动。事实上，如果我们承认除了薪水之外，也必须考虑人员的产出水平时，那么在人员经验缺乏、效率低下的情况下，低薪不仅不会降低劳动力成本，反而增加了劳动力成本。
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