CEO眼中的创新

　　- 本刊记者 张尹

　　国内的企业在创新方面存在很多有趣的现象：创业阶段，企业的负责人同时也是创新人，参与创新的全程。随着企业规模的进一步扩大，CEO感到创新很难了，更多的企业选择借鉴别人的经验和技术。因为CEO发现自己的社会责任重了，要养活很多人，没有精力顾及创新了。其实这个阶段，CEO应该是创新的领导者。

　　郑元豹：创新不止技术

　　人民电器董事长郑元豹一直抱怨人们对自主创新有一个误区，总认为自主创新就是指技术创新，他解释，对于企业来说，创新包括很多层面：管理创新、战略创新、商业经营模式创新等。

　　人民电器的发家史在郑元豹看来就充满创新：没有走一步一个脚印、积少成多的老路，而是选择“一口吃个胖子。”

　　1999年，人民电器集团在很短的时间内，通过整合上海34家国有、集体企业的营销网络，以OEM贴牌加工、人民品牌专卖等双赢方式迅速进入上海。2001年，集团成功兼并了在国内输变电设备制造行业排名居前的大型国企--江西变电设备总厂，实现了向输变电行业的延伸，并且填补了柳市在输变电生产领域的空白。

　　“只有在商业模式上不断创新，企业才能在瞬息万变的市场环境中处变不惊。” 郑元豹说很多人都认为诸如人民电器一样的传统行业的商业模式是一成不变的，但事实上在程序性的采购、生产、销售的各个环节都可以创新突破。

　　郑元豹打了个比方，人民电器的原材料采购之前只能通过采购人员和原材料供应商面对面讨价还价进行，但现在通过网络足不出户就完成采购，销售和服务也能够通过网络进行，成本降低的同时企业的盈利方式也在发生变化。

　　推动创新也是郑元豹的一贯主张。即使人民电器员工提出的创新点子成本很高，郑也毫不犹豫地慷慨解囊，给予制度和资金支持。

　　蒋锡培：参与制度创新

　　作为国内规模最大的电缆生产商，远东集团经历了四次体制改革，远东集团董事长蒋锡培认为这种改革本身就是一种制度创新。

　　“我总是最先提出改革的人，甚至会遭到一部分管理层的反对，但我坚信创新经营才能让远东发展得更好。”蒋锡培说在远东四次体制改革中，他既是发起者、组织者，也是参与者，当然最重要的是受益者。

　　远东一位生产高管透露，远东之所以有今天的成就，还得益于2001年开始的成本控制。为扭转对材料成本的粗放式管理，2002年起，远东实行了成本控制二级管理，即由原来的企业对一线员工的管理调整为企业对车间、车间对员工的管理。并且，对员工材料消耗量的考核细化到每个工序每种产品在每天甚至每个工时结束后的即时情况。这种方法在实施后的第一个月就由原来的产品材料成本亏损十几个点扭转为盈利两个点。

　　“这个节约成本的管理创新确实是我先发起的，因为我比一般员工有更多的机会接触新的管理理念，把新的管理理念和远东的实际一结合，就容易碰撞出新的思维火花。” 蒋锡培说，在民营企业，CEO无疑要担负更多的创新责任。

　　但是产品方面的创新蒋锡培就不争取一定要参与或倡导了。“远东原来有很多产品都是引进国外的技术。这几年，我们的各行各业，包括我们的电缆、医药等行业自主创新的产品就多了。远东每年开发的新产品差不多有20个，这些新产品对于我们行业的贡献越来越大，而且它会引领市场，带动市场。”蒋锡培说远东的产品创新已经出现了百家争鸣的局面。

　　郭凡生：承担创新的大部分工作

　　慧聪集团总裁郭凡生说，慧聪出售商务信息供应服务的商业模式是他灵机一动想出来的，这种区别于其他互联网运行的独特模式让他有了进行创新的基础。

　　据介绍，慧聪行业门户网站每年都要拓展十个以上新行业，如果完全放在上市公司慧聪国际资讯里做，这十个新行业的人很难有慧聪创业时期的拼劲，成本也会高，效率肯定比创业时差。郭凡生做出了一个新的设想：当慧聪开始要做一个新行业的时候，在公司内部招贤，通过选拔，组成包括总经理、副总经理、行业主编加上发行主管在内的团队，开启内部创业。

　　创业团队将获得慧聪全部的技术、网站、品牌、管理和平台支持；创业资本上，采取公司投资与创业团队投资相结合的方式进行，并且给每个创业团队以20%左右的创业股，创业股加上自己投资所占有的股份将是一笔非常巨大的财富。如果该团队创业成功，上市公司将以一定的市盈率倍数，如6倍、8倍、10倍等市场与管理团队都认为合理的市盈率倍数进行收购，届时创业团队不但将得到丰厚的回报，同时也将不可流通的股权变成了可以流通的股权。

　　郭凡生于是制定了详细的计划督促这次内部创业机制的贯彻执行。“由于设想是我提出来的，我肯定相对比较清楚这种创新的预期目标、风险等各个方面的问题，因此我需要和创业者以及其他团队一起具体参与新策略的实施。” 郭凡生认为通过这种方式，慧聪基本上能够达到“没有人可以有人，没有技术可以有技术，没有业务可以有业务”的梦想局面。

　　“我并不是把自主创新的功劳都归在自己身上，鼓励员工创新也是我的重要工作，但在目前的情况下，国内企业很少有员工能够自主地把创新的观念提升到可实施的策略层面，系统的工作大部分还是需要我做。”郭凡生解释自己的亲历亲为。

　　唐骏：把控创新大局

　　前微软中国区总裁唐骏认为CEO在创新中应该是一个把控大局的角色，过多的参与反倒会让创新型人才难以实现更大的突破。

　　以普通工程师身份进入微软并迅速脱颖而出，唐骏说自己是微软创新机制的受益者。“比尔·盖茨在自主创新中的领导风格给了我机会。”

　　刚进入微软时，唐骏觉得前途一片黑暗，公司人才济济，想要出头谈何容易？“我走了三步曲，第一步提出公司的问题所在，第二步提出一个解决方案，第三步我提出的微软操作系统国际版本开发的新模式在技术上得到了认证。当我三步曲提出以后，微软公司很快接受我的建议，组成一个团队，由我带领重新对微软操作系统进行全方位的改变，最终使我从一个工程师变成一个部门经理的角色。”

　　唐骏坦言，如果当时微软对自主创新的态度是CEO或部分高管参与，他就不可能有独自领导整个创新团队的机会。

　　当上微软中国区总裁以后，唐骏依然在中国区沿袭这种给员工最大空间发挥创新想象的机会。在一次例行的会议上，唐骏发现当时有一个叫李万钧的新入职员工提出公司现行的报表系统很滞后，就帮助李万钧在微软(中国)实行由他自己设计的内部ERP系统，后来这成为微软全球报表系统的模版。李万钧也在26岁的时候调去微软总部出任总监，成为微软历史上最年轻的总监之一。

　　“当然，CEO在创新中更多地把控大局，并不等同于CEO对创新不管不问，而是应该时时处处关注创新鼓励创新。” 唐骏认为创新是企业生存的一个必要而且重要的条件，CEO的日常工作就应该是制定创新的大致方向、计划以及对创新组织的长期和短期激励措施等，但不能事无巨细管控创新进程的每个环节。

　　如今已是盛大集团高级副总裁的唐骏也承认这样放开的管理模式需要相对成熟的企业运营机制做后盾。

　　CEO创新角色

　　多数CEO认为他们必须要鼓励创新，指出正确的方向，但不需要面面俱到。从这点来说，CEO要在公司中创造一种适于创新的环境，一如

啦啦队长的角色。

　　但也有具体执行创新的人士认为，CEO在这个过程中应该更加积极一点。美国的一家电信公司Avaya产品总监认为CEO应该创造一种包含创新在内的财务和绩效责任制度，便于自己监控。“而CEO的职责就在于分配责任，这种责任短时间内能看得清。”

　　虽然有些创新发生在高级别的讨论或者管理会议上，CEO认为也应该为一些意料之外的创意的出现提供渠道。比如爱默生公司有一个战略投资项目，每年预算2000万美元用来奖励那些提出创意的员工。CEO应该制造一种期待，就是创新无处不在。

　　作为CEO，你要利用自己的企业家能力，包括你的远见判断可能性、你的激情和你的动力、你的解决问题能力、你对于风险的自信等来鼓励创新。具体包括：

　　1. CEO为了创新，绝对愿意重新梳理业务的各个方面，包括公司使命、CEO的角色、高管团队、公司的增长方式等。

　　2. 确保自己的员工能系统地获得有关客户的知识、跟随新技术、积极检测和重新思考原先的方法，并对新创意进行试验。通过挖掘公司中每个人的创新天分，CEO建立一种创新的文化。虽然创新始于公司和客户的互动，但如果完全听任客户而不是从管理的角度感觉哪个新创意值得追求，公司也许会陷于险境。

　　3. 理解鼓励创新并不是要通过“即兴表演”的管理方式，事实上，CEO需要创建一种包含考核、责任、激励在内的鼓励创新的管理体系。作为管理者，CEO需立场坚定地使用这些程序和考核方法来管理创新。

　　4. 利用自己的企业家激情创造以前不存在的东西，要避免自满，克服以前不能解决的问题，同时眼中要有宏观的蓝图。

　　5. 清晰描绘你的愿景，并且在所有员工面前保持一贯的立场。

　　6. 通过把不同观点聚集在一起，利用多元化的团队诱导创新。当不同的人一起工作，就会找到独特的有创造力的新观点。

　　7. 挑战自己的角色。在公司的早期，你是领导的创新者，随着公司扩大，必须从每日的运作中摆脱出来，关注更广阔的蓝图比如正确的程序、创新所需的企业文化，企业文化建设等。

　　8. 个人需要不断学习。这能够确保你在公司的各个阶段都能担任其领导人。

　　(凯瑟琳·卡特林(Katherine Catlin)，卡特林顾问集团(The Catlin Group)的创业伙伴，该公司与美国诸多公司有着合作关系，

莫克编译)