孤独的轮岗高管

　　- 本刊记者 高娃

　　“铁打的公司流水的上司”，这是日本公司中层和下属对高层轮岗的总结。

　　谷口先生最近每天晚上都在打着日本的长途电话，白天工作中他也显得有些心不在焉。两年前的4月1日，谷口雄心壮志乘坐全日空航班落地北京，开始了他的中国任期。他并不 是临危授命，也不是稀缺人才，而是公司轮岗制度轮到他的头上了。

　　轮岗的诱惑

　　公司有轮岗制度有20年历史了，一般在总公司做到课长就可以到其他国家分公司做部门总监，在总公司做到总监，就到分公司做总裁。技术和市场部门的课长都可能有被轮岗的机会。“对我们来说轮岗是有吸引力的，通常轮岗后能做一些独挑大梁的事情，对自己的管理和决策能力是个很好的锻炼机会，而且回来后都能升职”谷口说。公司里的高层每一个人几乎都轮岗过，有人甚至被轮岗四五次了。

　　谷口最初是研发人员，对管理比较陌生，只会埋头干活，后来转到销售部门，再后来到市场部负责通信业务。即使在总监一职上，谷口总觉得自己的见识和经历不够丰富。在日本公司有个特点，除了一些琐碎事情，几乎所有的决策都要推给最高的领导，即使谷口是高层，但少有独自进行决策的机会和惯例。

　　谷口很早就知道公司的轮岗制度，并且自己也一直渴望能够被轮岗。人事、总务等部门是部门之间轮岗，很少异地轮岗，但技术和市场部门则通常为异地轮岗，在他们公司就是异国轮岗。以前谷口的上司曾被轮岗到英国伦敦的分公司做总裁，在任期内这位上司不仅提高了本公司产品的市场份额，还拿到了英国政府的一个巨额订单，两年后风风光光地回国，升任总公司副总裁。“除了升迁的诱惑，轮岗对于我们这样在总公司工作很辛苦，每天不能迟到早退的人来说，轮岗后会有非常好的福利和宽松的工作环境”谷口说。

　　谷口的薪酬按照日本总公司的薪酬体制发放，此外他的家人也会有每个月近10000元人民币的补贴，他的孩子有就学补助，在北京的交通、饮食起居所有费用都由公司来承担，省去了不少生活开销。

　　当谷口接到通知，知道自己将要被轮岗后，几乎用了半年时间给自己充电，为轮岗做准备。轮岗的时候，公司提前通知被轮岗人可以递交申请，写出自己的要求和愿望，例如对职位、对部门、对分公司、对福利等等，尽管实践证明公司从来都会按照事先的安排执行。

　　轮岗的人对所去国家、岗位非常在意，通常都愿意去项目发展还不是特别成熟，有可能成为下个增长点的地方和岗位，这样成绩比较明显，将来前途也比较明朗。“我当初被派到中国的时候，我的很多同事非常羡慕我，因为我们过去在中国的分公司没有专门的通信业务部门，我要做的是成立新的通信事业部，把我们公司的通信技术和设备大力推进中国市场，并在两年内获得一定的成绩，所谓的成绩就是签下至少一两笔大单子。当时觉得自己只要下功夫做，肯定没有问题。”谷口回忆道。

　　轮岗的结局

　　对于轮岗高层来说，轮岗期间只要没有犯什么错误，业绩不算太差都能在两年后回国升迁，大多数轮岗高管以此为目标。也正是因为有这样的要求，一些轮岗的高层任期内做事保守，只求不犯错误或保持现有水平。

　　谷口到目前为止还没有得到回国任命的通知，这也是他每天晚上向总公司的同事电话询问，白天又无精打采的原因。他承认，两年内，他虽然成立了一个有完整功能的通信事业部，但成绩并不理想，至今没能拿到一个单子。“我想其中有我个人原因，也有公司一些体制上的弊端。”谷口反思道。

　　来到中国之前，公司副总裁保证，总公司将全力支持谷口的工作，谷口还将有直接通道与总裁对话，解决问题。但是后来谷口才发现，制度并不像副总裁的话那般豪爽洒脱，实际上分公司和总公司之间的沟通是那么困难，所谓的直接通道从没有畅通过。谷口也发现，以为“山高皇帝远”，离开总公司就能独立办事的愿望不可能实现，很多小事情都需要总公司批准才能执行，而且必须以传真形式。在日本企业，轮岗过来的高层权力相对小一些，公司对其授权也有限，很多决策还是要汇集到总公司才能完成。

　　“我想我跟下属和分公司高层之间没有建立一个比较好的沟通，致使很多做得比较好的计划没能执行起来。”谷口认为这是个人原因。

　　在今年年初公司丢掉了一个非常关键的订单后，谷口很沮丧，也开始为自己回国升迁的希望而胆战心惊。

　　公司在中国市场推出的交换机设备技术领先，虽然价格有些高，但很有竞争力，在年初的大型竞标中，他们的设备测试结果是所有企业中最好的，让客户也非常兴奋，他们都以为这个单子一定成功。但半个月后，这个单子给了一家德国公司和中国公司。谷口百思不得其解，“我们虽然价格高，但甲方公司也是个财大气粗的企业呀，价格不应该是原因。”谷口为了找出原因，一直坐在座位上思考。

　　晚上九点，他走出办公室的时候看到通信部门的一个员工也在加班，他习惯地对这位下属的辛苦加班表示感谢，并头一遭邀请她一块吃晚饭。期间谷口问下属，“这次竞标为什么会失败”，听到回答，谷口惊讶不已：一，我们公司与甲方交涉过程中过于规矩，只允许销售人员购买一些指甲刀、钱夹一类的小礼品，价格最高1000元，这些礼物送了白送，人家看不上，国内公司都直接送银行卡。还有一点是，我们公司是日本公司，在中日两国关系比较紧张时期，总是不利于双方合作，有些公司迫于舆论压力会打消购买日本厂商提供的设备和技术。除非在这一领域你有同行业排他性的、唯一技术才有可能中标。

　　这是在北京任期的一年零10个月听到的，虽然这两条原因谷口都无法改变什么(关于送客户的礼品，公司有规定必须经过总公司指定的礼品公司购买，并且单个礼品金额不得超过1000元，原因是为了防止商业贿赂；中日关系不在谷口管理范围之内)，但他还是为刚刚听到这样的解释而感到伤感、遗憾，伤感的是原来他只是一个人孤军作战，遗憾的是两年已经过去。

　　孤独的轮岗高层

　　刚到中国分公司上任第一天，谷口从下属眼神和行为并没有看出那种对新任上司的好奇、新鲜感。当天晚上大家去饭店吃饭娱乐了一番，算是欢迎会，也并不像谷口想像中的那般有多维护多敬重他的样子。后来从一个前辈那里听说，这里的员工大多在公司工作10年以上，可谓老员工，对公司的制度人际关系都非常精通，而上司每两年换一个，对他们来说上司在他们面前像个新人。而且员工心理有这样的想法：反正两年后他就走了，又不给我留下什么也不能带走什么。而且每个上司喜欢器重的人不同，即使在现任上司下你是红人，如果换个上司，有可能你就很不受器重，所以员工们并没有与上司肩并肩、齐心协力工作的主动性。

　　“铁打的公司流水的上司”，这是公司中层和下属对高层轮岗的总结。在谷口下属黄先生的眼里，日本上司不像中国领导，新到一个岗位会烧三把火，在一段时间内你看不到任何变化，也不会采取一些与上一任不同的制度或措施。所以对于新来的领导下属不是很紧张，也不急于表现，甚至有时会忘记已经换了领导。“日本轮岗过来的领导有时感觉很谦逊，有时又感觉很孤傲，他很少与我们直接沟通，他的命令和意愿都是通过那么一两个中层传达下来，感觉大家距离比较远。”黄先生说。

　　日本公司基本上换领导不会动下面的员工，也不会换中层，有别于国内一些公司换个领导就要换班底的惯例。“这有好处也有缺点，好处是更换领导的成本不是很大，一切照旧，也不会造成公司不稳定现象。但缺点是不论被轮岗的高层还是中层下属都要互相磨合，有时两个人怎么磨合都无法顺利合作时，效率就会变得低下。”黄先生有感而发。

　　如今，在中国做满两年总裁的谷口焦急地等待总公司的调回通知，但他又似乎猜出些眉目：“也许我在中国还有两年的时间施展才能。”谷口这样安慰自己。

　　我的轮岗体会

　　2000年，我在总部做HR Partner(即业务部门的HR)做了很多政策性的东西，包括对区域一些人员的任免政策、工薪调整决策、培养的决策等，做得多了就发现，自己根本不了解区域到底是怎么回事，于是就提出是否可以轮岗。

　　2003年8月我来到上海，做HR Partner。不过所支持的与在总部做HR Partner时所支持的部门是不一样的，政策层面的少些，执行层面的多些。一开始我也不适应，一是地域的变化和对环境的生疏，要重新在一个新的环境内建立各种关系；另一个是对业务的不了解，很茫然，不知道自己的价值在什么地方。

　　这是我第一次轮岗，适应期有半年时间，我觉得这太长，如果现在再让我去轮岗，我估计3个月就能适应。最关键的适应因素就是对新接触的业务的熟悉，在这发方面，一是我自己本身在HR领域还比较专业；二是做了很多功课，经常加班，在很短时间内把业务、流程、实质理解透。我还亲自跑市场上去看产品是怎么卖的，做了一些访谈，与员工做交流，最后形成自己对业务的一些看法。自己有建议了，再与其他人沟通时，他们慢慢会有些认可；然后我再去做一两件事情时，他们看到我做的事情是有效的、有价值的，我就得到了认可。

　　我现在当然还是希望能再轮岗，前提肯定是在目前的岗位上做出成绩。轮岗的好处是获得发展、能力的提升和经验的积累。当然轮岗多了一般会得到职位的提升，因为公司选择你首先也是认为你能有更多的潜力，同时随着轮岗的经历多了，个人的经历、经验也越来越多了，那么晋升的机会也会多一些。

　　高管脱困招数

　　《管理@人》：推行轮岗，公司需要为高管进行什么样的准备？

　　海梅·奥特加：让高管能够快速得到并了解他们到每个新岗位的相关信息很重要。否则，高管适应新岗位的成本将很高，他们的决策也不具备效率。轮岗意味着一些关键岗位的经理人几个月或几年将变换一下岗位，如果经理人对岗位的知识无法获得，轮岗将导致错误的决策。

　　《管理@人》：哪些高管适合轮岗？

　　海梅·奥特加：感兴趣、学习能力快很重要。同时，经理人应该有合作精神，对前任的计划和程序能够很快适应。不管前任留下的是什么，他都能很快胜任工作。也就是这个人必须是个快速学习的人，一个有着很好团队精神的人。

　　《管理@人》：轮岗的高管如何克服经常遇到的困难？

　　海梅·奥特加：首先，对于高管来说，要知道前任做了什么，与公司战略是否相符合；第二，需要学习新的部门工作，对于什么应该改变、什么不改变需要保持清醒的头脑。当然，在这个过程中，公司通过协调参与这个项目的经理人的意见建议，必须使得知识能够从一个经理向另一个经理传递。

　　《管理@人》：轮岗需要不同薪水么？

　　海梅·奥特加：对于区域性的轮岗，不同的地域成本不同，这样可能导致薪水不同；就职能变化的轮岗来说，薪水不一定需要多大的改变。

　　海梅·奥特加(Jaime Ortega)为西班牙

马德里卡洛斯三世大学(Universidad Carlos III de Madrid)管理学教授