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- 本刊记者 张一君 莫克
高层轮岗制度本身是把双刃剑，而且不能适应于所有企业，也不容易轻易被复制。
在日本的某家企业，几十年以来，在职的高管人员已经摸索出在公司内自己要成功就要动，要当官就要轮岗。这样造成的恶果是轮来轮去的高管在很多方面其实并不熟悉，尤其
是公司的产品与服务周期较长的公司，没有一个人能把一件事情从头到尾做完。
北京大学心理学副教授张智勇认为，高层轮岗制度本身是把双刃剑，而且不能适应于所有企业，也不容易轻易被复制。
造成决策错误
“高管轮岗的最大风险就是由于不了解新部门而有可能犯下的决策错误。”西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅·奥特加表示。
来自中人网与新浪网的一项联合调查(高管轮岗会产生什么样后果)结果显示，63.16%接受调查的人士认为由于轮岗初期的不适应性，高管轮岗会降低企业的运行效率。
张智勇认为高管轮岗本身有悖于人才使用的专业化原则，如果在轮岗前没有做好相应的准备工作，不但会出现外行管内行的局面，还将极大地打击轮岗者的工作热情，甚至失去这个人才。在海梅·奥特加看来，这种风险只能通过沟通和协调才能解决。(见图三)
增加人事动荡
中人网与新浪网的联合调查显示，53.38%的被调查者认为高管轮岗会增加管理成本，带来人事的动荡。
这种人事动荡来自于两个方面，一是来自轮岗高管本人的抵触、反抗，甚至离职。其原因要么不愿轮岗，不愿到很难出业绩的部门轮岗，要么轮岗时由于得不到支持而感到沮丧，或轮岗完成后由于升迁无望而离开；二是来自轮岗高管下属的抵触、反抗，甚至离职。一部分由于中层留恋以前的上司而产生对新来上司的不满，另一部分则由于新来的上司是个外行。而无论是哪种人事动荡，其结果都会造成客户流失、业绩下滑、公司震荡等。
“能够进行高层轮岗的企业应该基本具备两个条件：一、管理规范化和工作流程化。只有管理规范化的企业才能够不依赖于某个人的能力展开工作；二、部门分工特别明确和部门经理特别稳定。稳定的中层队伍是实施高管轮岗的支柱，倘若没有稳定而职责明确的中层经理，高管轮岗成功的可能性基本没有。”张智勇说。
培训成本流失
就上述的日本企业案例来说，频繁轮岗使得高管对工作的拥有感、责任感淡化，过度朝官本位走，结果造成公司缺乏真正精深的人才。从个人角度来说，如果动来动去才能升官，受此诱导，长远来看对个人发展不利。
虽然冻结高管轮岗可能造成高管流动不足，高管感觉不满足就会到外面寻求机会，但是这种形式主义的轮岗造成的结果就是培训成本的白白损失。根据中人网与新浪网上述的联合调查显示，47. 74%的被调查者认为高管轮岗会增加培训成本。
而如果要让培训成本落到实处，企业必须有一套成形的体系跟踪、规划轮岗，而不是使轮岗成为一个比较随意的东西，让员工相互猜测某位高管的轮岗是由于某些关系才轮岗的。
高管轮岗很难成为趋势
张智勇认为，高管轮岗只是一种存在于企业内部的管理方式或者现象，并不是一种趋势性的管理工具或理念。这也可以从企业对高管轮岗的实施情况窥见一斑。根据中国人力资源开发网和新浪网的联合调查(您的企业是否准备或者已经采取了高级经理人轮岗计划)，58.65%的被调查企业表示没有轮岗计划。(见图四)
“是否实施高管轮岗完全根据企业的发展或管理需要，比如说企业内部出现小圈子了，轮岗只是解决问题的方式之一，而且是不是最好的方式还很难评定，更不可能发展为解决此类问题的唯一方式，企业没有非要选择轮岗的必要性。”张智勇说。
宅急送人力资源总监熊大海也认为高管轮岗是企业个体的事情，解决问题的方式有很多种，企业应该根据自己的情况选择适合自己的方式，而不应该跟风赶时髦。
高管轮岗容易出现的问题
1. 缺少对高管轮岗过程的投入/控制；
2. 对于轮岗没有进行评估或者评估很差；
3. 轮岗太快，使得经理人无法总结；
4. 轮岗时间僵化，无法改变，让未来轮岗变得更加不确定；
5. 增加被轮高管出错的几率；
6. 候选人不愿在不好的部门轮岗；
7. 候选人被给予的任务层次比较低，因为不久他们就要离开不再回来了；
8. 全球或者地域的轮岗非常困难；
9. 轮岗结束后职位和薪酬没有增加；
10. 参加的经理人没有得到激励；
11. 选拔轮岗高管有一定的困难；
12. 选拔轮岗高管时公司存在着偏心的现象；
13. 没有参加轮岗的高管感到自己被公司遗弃了。
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