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- 本刊记者 钟孟光
从做好公司人才体系分析、人才能力评估与规划、构建一个支持轮岗的制度与文化，到工作移交及沟通、轮岗评估，人力资源部负有配合、协调和监督责任，在高管轮岗中扮演着一个主导者的角色。
深圳某乳制品生产企业在高管轮岗失败后的总结会上，CEO对人力资源部没有发挥好协调与监督的角色颇有指责。HR却觉得异常委屈：公司在实施高管轮岗时从规划到施行，一直都是由CEO组成的管理委员会主导和负责，HR只做一些辅助性工作。
“现在回想起来，轮岗的失败与HR的被动式介入关系很大，”该公司人力资源总监回忆说，“当时，我们陷入了一个误区，以为高管轮岗属于高层管理人员之间的协调问题，简单地以为HR管不了高管人员的轮岗，只是机械式地按照管理委员会的指示，做一些支持工作，并没有主动思考和介入。”
在高管轮岗中，HR究竟扮演什么样的角色？能做或应该做些什么？这一直是不少正在或准备实施高管轮岗的企业HR们关注的问题。
事实上，美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮指出，人力资源部在高管轮岗中应该扮演主导的角色，“从做好公司人才体系分析、人才能力评估与规划、构建一个支持轮岗的制度与文化，到工作移交及沟通、轮岗评估，HR都负有配合、协调和监督责任。”王宪亮说。
轮岗前的调查与分析
轮岗前，HR要针对高管人员的特质与职业发展趋向、公司的企业文化与制度环境等进行分析与评估，检查制度环境如公司的培训体系、绩效管理、职业发展规划、薪酬机制及接班人计划是否都支持高管轮岗，为实施高管轮岗的决策提供支持。如分析某位高管的特质是否适合被轮岗位、是否适合其个人的职业发展远景等。人力资源部在平时就应注意搜集与分析这些信息。
此外，人力资源部还应掌握被轮高管在目前工作岗位上的绩效情况。因为，通过岗位轮换学习新技能、扩展新视野的获益只是一个假设，那些在岗位工作上做得并不理想、业绩考核水平没有达到要求的高管人员，并不适合轮岗。
HR还要了解高管目前的工作任务的详细说明，保证其整理清楚目前岗位的工作流程，让继任的管理人员能够在不影响工作效率与客户满意的情况下完成正常的工作任务。缺乏充分准备的轮岗计划会使交接出去的工作难以得到妥善的完成，甚至出现当事人或下属抵触、反抗甚至离职；继任者不胜任；客户流失、业绩下滑、公司人事震荡等非常不利的轮岗结果。
在日本三洋集团，人事课在平时就负有主动收集反馈信息、检查新的组织机构是否适合高管职业发展的职责。而在CKT电气公司，人事课在日常工作中，就要注意分析和评估高管人员的能力瓶颈及特点，随时向CEO汇报。
组织和实施轮岗前的沟通与培训
沟通与培训是高管轮岗过程的关键。
沟通包括二个方面，一是HR与二个被轮高管，二是HR与涉及部门的下属员工，如果部门员工与现任高管关系良好，对接任高管往往会产生抵触情绪。沟通不慎，就会在日后的工作配合中带来诸多的刻意式阻挠。
人力资源部在沟通时，要注意强调轮岗的意义和必要性，使高管人员能够从心理上真实地接受轮调，积极支持和配合轮岗工作。同时，在轮岗实施前，适当安排接任高管与现任高管的工作或非工作接触，使相互之间有一个大致的了解，缩短突然合作的磨合期与抵触心理。
针对涉及部门下属的沟通，由于在这个时候轮岗决定并未做出，人力资源部可适当宣布将启动高管轮岗计划，让下属员工都知道该计划的存在，减少在公布轮岗计划时的抵触心理。
此外，HR还应组织好针对被轮岗高管的培训。如日本CKT电气公司，在轮岗前就针对高管人员准备了一系列的业务手册，美国联邦信用联盟则在实施前为被轮高管提供一系列的针对性很强的技能与管理培训。这可帮助高管人员减少对新岗位的恐惧，尽快适应新岗位的角色。
协调和监督工作交接
在轮岗的人事任命发布后，人力资源部就要着手督促和协调工作交接的进行。当事人情绪及其下属的抵触心理等，都会影响工作交接，人力资源部应干预工作交接的整个过程，保证工作得以顺利交接。
轮岗并不都是顺利的，个别高管恋栈原来岗位的情况是很正常的，甚至会有排斥轮岗的人出现。这时，人力资源部应主动做好协调工作，创造一个良好的工作环境。同时还负有监督工作交接的责任，必须保证包括岗位工作资源在内的工作交接能够顺利完成。如果出现个别高管不愿将自己掌握的资源与技能分享给接任人的情况，HR也必须督促和协调，帮助接任高管能够顺利开展工作。
此外，HR还应协调好对涉及部门的下属员工的安抚。原上司即将离任、不了解的上司即将上任之际，下属可能会有伤感之情。在这个过程中，HR要做好对下属人员的情感疏导，引导他们与接任高管做好工作的交接与配合。因此，在实施过程中的沟通，仍然是HR人员的重中之重。
日本三洋集团的一个高管轮岗，就是由于人力资源部介入过少以及沟通不足，引发原高管的下属对公司决定不满、怀念前任高管而对新任高管持抵触心理，导致部分中层管理人员出走的人事震荡。
风险及效果评估
轮岗的收益固然非常诱人，但风险是同样存在的。在工作交接完成后，人力资源部必须负责对轮岗的风险及效果进行及时的评估，随时发现问题并提出解决方案，以规避高管轮岗可能带来的组织风险。
同时，人力资源部应检查涉及人力资源管理的一些必要数据，如在完成岗位轮换一段时间后，HR应主持对其进行绩效评估；评估结果出来后，需要提供哪些方面的协助与培训、薪酬是否需要随岗位轮换而做出调整、什么时候做出这个调整等。这些都需要根据被轮岗的高管目前的工作职责、业绩水平、薪酬水平及新的工作内容来界定。如果表现出色而其原来的薪酬水平偏低的话，薪酬调整都应及时进行；如果存在较为严重的技能不足，则应及时提供培训支持。这些评估结果应及时反馈给管理轮岗的专门委员会，推动其共同把控风险与效果，并随时做出调整。
在王宪亮看来，效果考核及风险评估信息对未来组织有效轮岗有着非常重要的引导作用。如果考核失真，会推动过度轮岗的滋生，官本位意识增强，高管人员就会把轮岗视为晋升的途径。
此外，王宪亮说，HR需要一个高管人员储备的准备。并不是所有高管都会平静地接受轮岗的安排，有可能造成的结果是，被轮高管由于不能适应新岗位又不接受其他安排，从而提出离职要求。如果HR缺乏必要的人员储备，就会给HR带来很大的被动。 
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