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- 本刊记者 王春梅 胡可
岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。
联想的轮岗是从2002年年中开始的，一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人，而总部又集中了大量的人才，所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。
但当时由于存在着用人的“本位主义”，上级很不愿意把自己的骨干员工派出去，结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。
相比起初的轮岗，到了2003年，联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的轮岗制度，并且有外派待遇等各种配套方案，以及一些规范化的操作模式。“但我觉得现在还没有形成很完善的体系，文字性的东西不够充裕，更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。”联想华东区HR总监曹金昌说。
岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。特别对于高管职位，不管轮岗能够提供多少发展机会，但如果操作不当，失去这些经验丰富的管理人员对组织来说是无法承受之重。
高层轮岗的组织适用性
“企业要想进行高管轮岗，要具有一定的规模。”曹金昌在接受本刊记者采访时指出，这里的规模有三层含义：一是企业本身的营销规模比较大；二是企业的业务在地域范围上涵盖较大的广度和幅度；三是企业实施多元化的经营。
西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅·奥特加补充表示，大型的、快速成长的企业比较适合高管轮岗。首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让高管获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施；其次，高管在轮岗后都希望获得提升，增长型企业可以提供相当多的机会。“此外，外部劳动力市场也是个考虑因素。公司如果不能通过外部招聘满足管理岗位需求，高管轮岗就显得比较重要。”
根据加拿大相关的调查显示，只有6%的加拿大公司实施经常性的轮岗。就行业来说，加工、金融、保险、房地产、林业、矿业实施高管轮岗的比较常见，而教育、保健和医疗方面则比较少。这可能与这些行业需要非常专业化的知识有关。
具体到一个企业，涉及高层轮岗的岗位多为非技术部门。日本三洋集团一般会在人事、总务、采购等管理岗位进行高层轮岗。一是因为这些岗位的管理经验相通，公司各项制度比较完善，谁来做这个工作都不会有太大的差异。二是由于采购部岗位与金钱打交道非常多，为了防止商业贿赂和保护当事人，会定期地采取轮岗方式。
就联想来说，高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。
同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。对此，曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。
完备轮岗所需的各种支持体系
美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出，企业在确定高管轮岗之前，需要考虑三个问题：一是有明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标；二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向，具备一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断；三是相应的配套体系，保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。
联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的干部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具体位于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。
在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。
高管轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。据曹金昌介绍，在联想的信息系统中，详细记录着员工从入职后一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。
同时，高管轮岗也要求组织架构的快速应变性。日本企业就不会过分依赖个人的力量，有完善的组织架构及人员支持，对业务了解程度也较高，因此，在实施高管轮岗过程中，不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。
确立轮岗文化
在联想4年轮岗实践中，曹金昌感受最深的就是企业需要加强轮岗文化建设，这样才能保证员工到各部门工作都能以同样的价值观做事，从而降低企业风险。
企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之一。如果组织是强调个人英雄主义的文化，或是组织缺乏一个纪律严明的文化，或者组织对员工犯错并不宽容的话，岗位轮换可能就不是一个好的选择。岗位轮换最适合的文化是鼓励冒险与创新，并允许员工犯错。
在IBM，没有人会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的领导下都有条不紊地工作。
高管轮岗的支持前提
高管在目前工作岗位上的绩效评估。通过岗位轮换学习新技能的机会只是一个假设，高管必须掌握他们在目前岗位上所要求具备的技能。对那些在岗位工作上做得并不理想、业绩考核水平没有达到要求的高管，并不适合用于轮岗。
高管目前工作任务的说明。高管在目前岗位的工作流程需要整理清楚，让接任的高管能够在不影响工作效率与客户满意的情况下完成正常的工作任务。
确定计划。高管可能会寻找一个突然出现的机会，同时，高管也可能会认为岗位轮换是一个学习新技能的好机会。确定的计划包括工作应该怎样完成、由谁完成等。
批准计划。跨部门的岗位轮换需要多个管理层面的支持。要清楚而详细地描述岗位轮换的优势，前提必须是工作不会出现显著断层，而这个前提是轮换计划获得批准的最重要因素。所有的计划都必须由人力资源部批准执行。
影响评估。检查涉及人力资源管理的一些必要数据，薪酬调整是否需要随岗位轮换而变动，这些都需要根据目前的工作职责、薪酬水平及新岗位的工作内容来定。
绩效评估。在完成岗位轮换一段时间后，HR应主持对其进行绩效评估。这些评估包括后续的年度绩效评估。
薪酬调整。所有涉及岗位轮换的结果的薪酬调整都应及时进行，年度绩效评估及薪酬晋升要与这些评估紧密联系起来。如果高管在新岗位做出了出色的业绩，薪酬就应及时就高不就低地做出适当调整。
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