TCL海外博弈 不能丧失的是赚钱能力

　　易春雨认为，目前TCL海外业务的亏损属于战略性亏损。TCL可以阶段性地亏、战略性地亏、有意识地亏，但这个底线是可以不赚钱，但是一定不能丧失赚钱的能力。

　　文/本刊记者 娄杨

　　2005年，“国际化”一词让中国企业很是兴奋：联想收购了IBM的PC业务，明基收购了 西门子手机，华为、海尔在海外继续征战，中石油也在蓄谋“更为广阔的天地”……

　　然而中国企业在国际化的征程中，也会有另外一种感受，这就是无奈。在这些先行兵中，感受最为深切的，恐怕是在这一年里大起大落的TCL海外业务。数据显示，TCL的海外业务，2002年的利润为3000万元人民币，2003年为8000万元，2004年上升为2.8亿元，2005年除去兼并资金，利润为2.3亿元。2005年，TCL海外走出亚洲和欧洲，积极向非洲、美洲、澳洲拓展，并取得了一定的成绩；也是在这一年，TCL遇到了前所未有的困难，总裁李东生承认对困难认识不足。

　　TCL海外事业部被推到了前台，尽管有人对TTE (TCL-汤姆逊电子有限公司)、TA (TCL和

阿尔卡特合资公司简称)业务提出了质疑，甚至就TCL的海外业务提出了“中国企业究竟该不该国际化”的疑问，但主管TCL海外业务的新兴市场业务中心总裁易春雨坚持认为：“我们的初衷没有改变，只是现在关注的人多了，他们认为海外市场是一块新大陆。我们有压力和困难，但是TCL在海外没有丧失盈利的能力。”

　　易春雨，1993年拿到投资学博士学位后想到加拿大深造，却“一不小心”进了TCL。1998年，易春雨组建TCL国际业务部，为TCL试水海外市场。7年过去了，易春雨现在是TCL集团副总裁兼新兴市场业务中心总裁，是TCL海外市场的掌舵人。

　　2005年圣诞前夕，易春雨接受了本刊记者的专访。

　　国际化是企业的必由之路

　　《新营销》：TCL当初在欧洲做收购的时候，很多中国人才知道，原来我们也是可以收购外国公司的。但是现在你们遇到了困难，大家又说是不是除了收购，中国企业的国际化就没有其他方式了？你是怎么看这一问题的？

　　易春雨：事实上，TCL在建立的时候就有外资的成分，但那时与外界的接触，几乎是一种无意识的商业活动，是非常简单的“国际化”。从1998年到2002年，4年时间的积累促成了TCL跟飞利浦的合作，做战略OEM。这是TCL海外之路的第二个阶段。从这时起，TCL开始从越南试水海外自主品牌的经营，并迅速扩大到整个东南亚，进而拓展到了俄罗斯和澳洲、拉美。2002年以后，TCL开始跟国际企业进行OEM合作，并进行大系统的对接。在那4年里，TCL在海外的成长很快，海外事业部系统也初步建立起来。营销是海外业务的龙头。只有经营架构不断深化、升级，才能形成一个国际化的规模。一个企业要想成为国际化的品牌企业，要想完成国际化的使命，没有一个全球性的经营架构是不可能的。

　　《新营销》：是TCL更主动地寻求OEM机会吗？

　　易春雨：这肯定是双方共同的行为。国际著名品牌跟TCL合作，是有重大战略意义的；对于TCL而言，也是有标杆意义的。这样的合作说明TCL国际化的系统水平达到了一定的高度。而当我们在国外的经营架构发展得越来越好时，就导致了TCL全球性的兼并和收购。

　　《新营销》：那再回到一开始的问题，收购兼并是不是中国企业国际化进程中的唯一道路？

　　易春雨：兼并收购涵盖了国际化的所有要素，从资本到品牌、经营的要素全部包含了，每一步都是环环相扣的。缺少任何一步，兼并收购行都会消化不良。如果说连最基层的要素都没有国际化，又怎么能够全面国际化呢？

　　《新营销》：也就是说，TCL走的这条路子其实是有惯性的。

　　易春雨：哪怕收购和兼并没有发生，TCL也会按照原有的逻辑和惯性去做海外市场。国际化的道路我始终看好，一直没有任何怀疑，因为这是趋势，是潮流，是企业崛起不可改变的方式。

　　《新营销》：为什么TCL把海外业务的第一步棋下在了越南？

　　易春雨：当时选择越南，是因为越南离中国比较近，后方支援方便；文化上两个国家比较接近。到越南考察后发现，市场上的国际品牌定位非常高，与当地的实际消费水平不相符；大屏幕彩电刚刚兴起，市场容量很大……综合各种因素，TCL决定把第一步棋下在越南。

　　《新营销》：这就是说TCL在选择海外市场时要遵循三个标准：一是竞争品牌市场不饱和；二是新技术兴起，创造了机会；三是存在很大的市场增量。

　　易春雨：当TCL完成了在美洲、澳洲的布局后，“标准”就已经不重要了。在新兴市场上，所有国家基本上都完成了全球布局，每个国家我们都是有机会的。当初在越南等国家，日韩品牌定位高端，是因为那个时候的竞争还不充分，产生了市场空白区域。目前包括TCL在内的家电企业再考虑进入海外市场，考虑更多的是“新兴市场”。因此，如果说真有“标准”的话，那就是对某一市场增量和存量市场机会的判断和把握。

　　《新营销》：为什么包括TCL在内，很多亚洲企业在进行国际化的时候都是从不发达国家开始的？

　　易春雨：中国企业的海外发展之路很多时候是看着日韩企业的脚步进行的。而三星、LG等在发达国家的市场拓展，主要是为了增加品牌的无形资产，真正赚钱的还是在发展中国家。因此，TCL一开始进行海外发展的时候也没有考虑发达国家，一是因为那时的中国品牌在国际上是微不足道的，想在发达国家落地发展，必然牺牲自己的品牌；二是必须承担长时间亏损的风险，而那样的风险对于羽翼未丰的中国企业而言过于巨大。

　　《新营销》：那么TCL会放弃发达国家吗？

　　易春雨：欧美国家TCL品牌一定会做的，这个市场现在品牌的呼声越来越高，我们认为时机越来越成熟。目前我们在欧美以外的国家，也就是在欧美的周边区域开始准备做TCL品牌，比如墨西哥。尽管墨西哥不是美国，但是它属于美加北美自由贸易区，进入墨西哥就等于在为进美国市场做准备。同时我们也在匈牙利这些地方做TCL品牌的准备工作。匈牙利是欧盟国家，我们尽管没有去欧盟的心脏部分做，但是已经在周边国家打基础了。机会成熟以后我们一定会做的。我们现在叫“新兴市场业务中心”，好像不管欧美的事情，其实不是那么回事，只是时机不到。

　　适应性就是TCL的核心竞争力

　　《新营销》：你曾经说过，TCL在国际化上要做好两件事：一是要尽快形成系统集成效应，二是希望经验能够复制。现在做得如何？

　　易春雨：我们的系统改进比较快，核心能力也在形成之中，我们希望核心竞争能力能够复制。这是一个精益求精的过程，没有终点。跟别人比，我们已经有这个基础了。

　　《新营销》：TCL海外业务的核心竞争力到底是什么？

　　易春雨：很多人都问，中国企业在海外市场的核心竞争力在哪里？要说技术，谁能跟三星、索尼、松下比？企业实力也比不过。而员工能力、管理能力、国际化经验、市场经验，我们都是很难跟它们抗衡的。再说具体一点，LG在俄罗斯一做广告就是几千万美元，我们能投入几十万就相当不错了。我相信达尔文的一句话：“适者生存。”越来越强化的适应性就是我们的核心竞争力。

　　《新营销》：能说得具体一些吗？

　　易春雨：在不同的市场，我们能最适合当地的要求，能够开发出最适合当地市场要求的产品，能够制定出最适应当地使用习惯的服务政策，我们也能够克服工作环境的不足，还能够去那些别人去不了的地方，这就是适应性。

　　再比如，TCL进入越南市场，采用的是百分之百投资自建工厂；到菲律宾时变成了改装工厂；而在印尼根本就没有工厂，而是寻找合作伙伴，借用别人的生产线……我们在不同的地区，也在寻找最适合TCL生存的方式。

　　《新营销》：TCL在国内的营销网络做得比较好，这对你们海外市场的拓展有帮助吗？

　　易春雨：TCL在国内的销售网络做得确实不错，但这样的优势在TCL从事海外销售的时候却不存在了。因为在国内TCL已经有了自己的平台，制造平台、访问平台、财务平台、运输平台都是现成的，到了“做市场”的时候，就是一个销售、行销概念。但是在国外，什么都没有。

　　营销不是空中楼阁。我们总不能从国内发货过去，50%的关税，30%的增值税，到了市场上就没有竞争力了。因此，营销的前提是解决一个制造问题。在海外谈销售，无疑只是看见了冰山一角。冰山上面的一角，能够看见的就是促销、营销、广告、销量、出货。收钱很激动人心，但这一切都是冰山上的一角而已，水下还有很大一部分是看不见的。

　　《新营销》：“冰山一角”之下还蕴涵了什么？

　　易春雨：除了销售、渠道等狭义上的4P以外，我们还需要解决产品进入市场之前的政府关系，需要建立合适的财务体系、法务体系、人力关系……TCL在国内强，是因为冰山在水下的那一部分经过20年的发展比较健全，那么把水上部分做好就可以了。但是在海外就不是这样了，甚至我们还面临着“负数”，也就是当地对中国过去产品形象的恶劣印象，这些都需要我们去改变。

　　我印象最深的是TCL刚进入南亚市场时，面对的不仅是日韩企业只手遮天，还有当地人和经销商对中国产品的极大不信任，以及对中国企业的不了解。整个国家的报纸都在说中国的产品是假的，中国产品一无是处，甚至连鸡蛋都是假的。但那个时候日韩企业在当地虽然产品名声不错，但是却并不重视当地市场感情的培养，甚至连个经理级的人物都看不见。于是，TCL开始在每个城市设立24小时服务热线，一有投诉立刻做出反应。越南人狂热地喜欢足球，遇上电视坏了，TCL就派人上门维修，甚至先拿一台备用机给客户用着，渐渐取得了消费者认同。

　　所以说，整座冰山才是真正意义上的大4P。

　　《新营销》：你一直在遵循4P理论做市场吗？现在很多企业人都不屑谈4P了。

　　易春雨：我说的不是国内狭义的4P。比如单是产品，在国外就延伸到规划、设计、采购、制造、成本控制，最后才是产品。这个经典理论不会过时或者错误。每个国家的情况是不一样的，但是如果从营销角度解剖、解析海外系统，我们完全可以用4P来涵盖。4P是一个最贴近消费者需求的理论，有了4P然后才有供应链、供应管理系统、人力资源管理。

　　我们没有丧失赚钱的能力

　　《新营销》：最近有不少对TCL质疑的声音，包括对TCL国际化。但有人认为中国企业的国际化是否盈利不是唯一的标准。你赞成这种说法吗？

　　易春雨：做企业一定要盈利。企业本来就是一种赚取利润的工具。但是我们站在一个哲学的角度看问题，赚钱就不仅仅是一个短期赚钱还是长期赚钱的问题。现在讲的是企业的可持续发展，要可持续地赚钱。为了市场占有率，为了规模，为了客户关系，为了信誉，我们可能主动让利。甚至为了竞争，我们也主动让利。这些让步只是阶段性的。TCL海外业务的目的就是可持续地赚钱。我相信我们是可以的，因为我们没有丧失可以赚钱的能力。

　　《新营销》：但是让步一定有一个底线，TCL的底线是什么？

　　易春雨：就TCL目前的情况，我们的亏损有一部分是有意识、有目的、有计划甚至是预期的亏，也有一部分是意外的亏。我们可以阶段性地亏、战略性地亏、有意识地亏，但这个底线是可以不赚钱，但是一定不能丧失赚钱的能力。机能可以压到最小，但是赚钱的能力一定不能丧失。只有这样，任何时候一旦有条件我们就可以马上长大，赚钱。

　　《新营销》：也就是说，你认为TCL目前的亏损只是战略需要？

　　易春雨：我们的亏损分为两部分，很大一部分是在我们预料之中的。我们有做先烈的勇气和决心，我们有这个准备，包括18个月扭亏也是在意料之内的。但是我们对一些困难估计不足，导致了目前暂时的亏损。但意料之外的困境，我们是可以扭转的。