张才林：国外管理到中国来须与本土环境结合

　　2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年11月22日第二场论坛：中国式管理——中国咨询业无法超脱的生态环境。以下为华翔集团副总裁张才林发表观点实录：

　　张才林(华翔集团副总裁)：

　　今天这个题目非常切合企业实际需要，又是非常庞大的没有解决的问题。我从企业基 层管理做了这么多年，我一直在思考什么是管理？我跟美国人、韩国人、德国人坐一条板凳，穿一条裤子这么多年，我也一直在思考他们的管理又是什么？

　　但是很多时候我看到当中国人兴致勃勃把美国人、德国人、日本人请过来跟他们要先进管理时，遭遇的都是尴尬，在这里我可以给大家讲2个故事。

　　曾经有些美国人到北京一个工厂投资，首先做了两件让所有中国职工唾骂的事。第一件就是花40万块钱把工厂57个厕所全部修理更新。当时工厂的厕所除了总部会议室的以外其他厕所的条件非常差，而中国工人的忍耐性又是世界上第一的，于是这么多年了都忍受过来了。结果，美国人一来就花了四十多万将五十几个厕所全部改修了。

　　还有一件挨骂的事就是，美国人又花钱将厂房里里外外都粉刷成天蓝色。以前的厂房都很破旧的还遗留了很多历史的痕迹，而美国人干事很彻底，不但把外墙涮了几遍还将里墙也翻新了。我们中国的工人就不理解，这难道就叫管理？但是美国人认为，如果连工人冬天上厕所的条件都不能提供，还谈什么先进管理。记得当时一个美国记者描述企业时说到，这是一个四周充满压抑的工厂，工人牵着一匹匹长满虱子的老马无精打采地拉着一车转头在厂区行走。 这些尴尬令我们反思，直到后来我才慢慢理解了什么是管理，什么是细节决定成败。

　　那什么是管理呢？要讲管理首先要研究中国企业的特点。中国企业参差不齐，背景不同，各自的特点也不同，我大致将这些企业分为三个层面：

　　一是先导型企业，以IT、金融、投资、

房地产行业为代表。

　　二是改制型企业，以国营企业和小型企业为代表。

　　三是爆发型企业，以民营企业为代表，比如服装、餐饮、家电、零部件等企业。

　　这三类企业有各自不同的优势、劣势，需要培训和咨询的内容也大不相同。所以不能一概而论。我重点谈谈先导性企业的特点，其他的我就不依次展开说了。

　　先导性企业有几个特点，就是企业本身就属于国际背景下的企业，不需要再给他讲什么国外先进的理念和程序。我以前在一个知名外企的中国首席代表手下工作，他就非常懂国外的管理理念和程序，这就是先导性企业天生的优势。那他们的劣势呢？我列出了几个，其中有一个就是管理人员的厚度不够，本土文化历史背景浅，虽很懂先进的理念，但是很脆弱，很刚性，但柔性不够。当他领导别人领导一个团队时，就个人而言缺乏厚度，很脆弱，容易被竞争者和自己的员工打倒，也不善于管理中国人。但是所有外资企业进入中国都要讲本土化，因为你无法逃脱中国本土的这个生态环境，你再有本事，你的员工会100%都是外国人吗？当然不会，而且你会有80%的都是中国人，这就是一个现实。

　　而中国人不可小看，当时有美国人跟我们说，说你们中国工人怎么想这么多事情？我说这就是中国工人的事情，中国工人拧螺丝的也好，装门线的也好，他想的全是国家领导应该想的大事，他会有很多想法，他会讲国家政治。但是到了具体的工作，比如螺丝你说拧八筘，他就只能拧五筘，因为他觉得五筘和八筘没有什么本质区别。

　　那么针对先导性企业的咨询服务，我有两点建议：首先，要注重高层管理人员素质的培训。很多先导性企业的高级领导都比较年轻，但感情往往很脆弱。另外，要注重人力资源的管理培训。在先导性企业里人员流失率很高，世界上很多先进的企业非常讲人员的稳定，因为流失一个员工也许就意味着流失一些资源，同时对企业的损失也很大。

　　另外，其实今天下午坐在这儿，我认为在研究一个问题，就是探讨什么是中国式的管理模式？讲了一大堆的想法，其实管理不是这么全面。现在很多国际公司的管理者都喜欢研究中国的文化，他们的管理思想很多都源于中国五千年的文化，比如己所不欲，勿施于人。美国人跟我讲，我当时吃惊得不得了。美国人讲什么叫团队精神？就是不要教他怎么做是正确的，而是要教他为什么这么做，让他主动创造。什么叫竞争？告诉他拉着别人的衣角给别人使一个绊，让别人摔倒，当了冠军不是竞争，而是要怎么样提高自己的速度，让竞争者永远追不上自己。我觉得美国人很奇怪，他把孔孟文化讲到我身上了。美国人也好，德国人也好，其实他们的管理思想很朴实，而且非常务实，他们经常跟中方的管理者讲，什么叫先进管理，其实就是把玻璃擦干净了，把报表数据统计好了，这就是管理。

　　要研究“中国式”的管理模式，我觉得真正国外管理到中国来，必须与本土环境进行嫁接，这是我多年的体会。国外有很多好的管理理念，但是不完全适合中国国情，这种合资企业在中国失败的例子太多了。国外企业必须和中国企业进行嫁接，但这里有很多学问和故事。我们嫁接了几十年，简单讲一个老树上嫁接一个新的芽，最后怎么能长出优良品种，这是技术。这个技术一方面需要嫁接的这棵苗一定是优良品种，另一方面就是负责嫁接的人也就是管理者的水平一定要高。

　　在管理模式的讨论方面，确确实实现在很多国家认可我们市场经济模式。大家也许还可以再讨论十年，这个题目一定是永恒的题目。

　　另外，咨询方面我跟王董事长也有过多次交流，中国有很多老板很困惑，车拉到一半的时候拉不下去了，急需要咨询，他有很多钱，但是不知道把钱给谁，不知道请来是是否是高僧。

　　我觉得中国企业家有很多不同的历史背景，比如老的民营企业家，捕捉市场机会，他成功于偶然，他胆子大。我接触的企业家都是穷光蛋出身，拉三轮车出身，年轻的时候受过迫害，所以他们胆子很大，没有不敢做的事。饥寒交迫的时候你总要捕捉一些机会，因为他胆子大。

　　国营企业就坐在

航空母舰上，不考虑这么多。拿我自己举例子，我有一年销售业绩达到一百亿。因为我是国有企业，党的干部，奖励了我两千块钱，大家都庆祝我，发了一个先进职工证书，领导请吃饭，我花了四千块钱，赔了两千块钱，闹光荣。在国企干的风风火火，国企赋予了我们很有价值的事情，但是国企的干部为什么纷纷下海，到头来两手空空，如果再碰上一个焦裕禄，家里再得了癌症，那完蛋了，倾家荡产了。到了民营企业，又出现了一个问题，民营企业肯定是几十倍的工资。我用三年的民营企业的经历挣了我三十年在国企的钱。但是民企又有一个大的问题，国企不管怎么样可以稳稳当当走十几年几十年，民企体制的原因，碰撞的原因，生存的机会很少。我刚才非常不自量的讲，我在大的民企里能够干三年，我觉得我很棒了，禁受蹂躏的水平很高。你想做而不能做，你认为正确的东西可能同事不认为，有很多管理的碰撞出来了。