王颖：中国式管理是与我们的文化紧密结合的

　　2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年11月22日第二场论坛：中国式管理——中国咨询业无法超脱的生态环境。以下为理实佳讯管理顾问公司董事长王颖发表观点实录：

　　王颖(理实佳讯管理顾问公司董事长)：

　　围绕这个问题，我想谈两个方面的看法，首先关注一下大背景，我们为什么谈这个问 题？因为整个国家经济发展越来越融入经济全球化，这是一个挡不住的趋势，在这样的大背景下，中国改革开放二三十年，中国企业如何用二三十年走别人两三百年的历史，一步跨到了国际化舞台上。我们国家是从农业化到工业化，到信息化、知识化、国际化，同步扑面而来的时代。在这样的背景下如何使中国企业发展的更好，如果更长久的发展，这是一个大的背景。在这个大的背景下想谈两个方面的问题。

　　第一、中外企业的差距。

　　其实这个话题已经有很多专家做过论述。从环境视角来讲，特别重要的一点是中国的

传统文化与我们的制度环境。文化的问题一会儿再说，但是制度环境里，中国自古以来社会变迁有很多潜规则，桌面上说话，按桌底下办事，这个很长时间难以改变，这也是中国融入国际化需要改变的。我从企业角度说一下我的看法。

　　两个月之前我去天津参加中国五百强发布会，我们看中国五百强跟世界五百强的比较，角度可以很多，从盈利水平、发展规模、方方面面来看有很多差距。但是非常重要的，有几个点。

　　1、中国企业跟国外企业核心能力和成长模式。

　　从国际惯例来讲，大概有五种因素促使这些企业可以长久赚钱，也就是说你这个企业发展那么大靠什么赚钱？

　　第一类、是靠核心技术，比如英特尔公司。

　　第二类、是靠品牌，比如宝洁、耐克。

　　第三类、靠

供应链的管理，比如像戴尔公司、沃尔玛、联想，他们没有太多核心技术，附加值比较低，靠运营管理。

　　第四类、靠成本和规模。比如像中国的格兰仕，靠成本带来了规模，也包括国美。

　　第五类、靠垄断和资源。

　　就是这五类因素，使企业保持核心

竞争力优势，并且能够持久发展。但是我们分析情况看，世界五百强的企业，首先是有核心技术，其次有品牌，再其次可能有供应链的管理，再往下找很少有这样的案例，比如靠非常低的成本，国外企业在这上面打不过中国，因为这不是他的核心竞争力。另外靠垄断和资源，国外企业更不是，自由市场化的竞争，企业很难完全靠资源垄断，因此他更多靠前面三样。但是看中国五百强，拿出前十强，拿出前五十强看看，几乎全部是垄断性，中石油、中石化、工商银行、中国移动等等，几乎全部是垄断。要么是政策垄断，要么是资源垄断。政策是什么？准入，不允许准入。这种情况下，虽然是政策垄断，实际上也是市场垄断。这个差距严格讲是在老母鸡的翅膀底下长出来的企业，真正到国际风浪中有没有竞争力？很难说。

　　实践证明，世界五百强也好，各个国家的企业证明，后面的优势打不过前面的优势。靠资源垄断，靠基本的成本，是打不过靠品牌靠技术靠运营管理的。

　　其他的差距可以提几点。比如跨国公司最多以战略为导向，中国企业更多以机会导向；国外公司更多以文化来管理，我们更多企业靠权谋来管理；国外企业更多是在管理员工未来，我们企业更多是在管理员工现在；国外的企业更多依靠团队，国内企业更多依靠个人；国外的企业更多是靠结构和程序，国内企业更多靠人际关系。这样罗列还可以罗列出十几项二十几项都不止，这都是差距，但是从具体的差距抽象出来，张总认为成功于偶然，失败于必然，这个观点跟我的看法完全一致。我在清华讲课的时候说99%的企业最终结果肯定走向失败。从世界角度来讲，100%的企业，全球的企业都要走向灭亡，跟人到最后走向死亡是一样的，只是你活得长短而已。

　　准确的统计数据，中国民营企业寿命周期2.9年，国外集团公司的寿命是40年。刚才说成功于偶然失败于必然，中国企业最大的挑战是如何使他成功于必然，而失败于偶然。新惠普公司老总下去，又换上来新的老总，企业没事，IBM董事长下去没事，但是中国绝大多数企业老总下去会是怎么样，我们不清楚，我们很难有一个有谱的判断。刚才说如何失败于偶然成功于必然，如何改变原来时势造英雄，而改成英雄造时势，如何使一个企业真正建立理性权威和组织思维，靠个人转向靠团队。所以这个差距是非常大的。

　　第二、提出来中国式咨询，背后隐含一个很大的命题，中国式管理的问题。

　　如果对中国式管理没有基本的判断，很难说有中国式咨询。咨询还是为企业管理服务的。但是中国式管理的提出，也是很短的事情，这个问题的探讨还远远不够，我对这个问题有一个基本的判断，我个人认为是有中国式管理的。为什么？我认为对中国式管理的探讨，究其本质是对管理这门科学的世界性与民族性的探讨，是对它的普遍性与特殊性，全球性与地域性的探讨。无论从理论的论证还是从实战的角度上讲，都证明他是有的。举例来说，比如说严谨的科层结构发生于德国，现代经理人制度发端于美国，精细的管理和团队精神更多表现在日本。当然，并不是说美国不讲团队精神，不是这样。但是一想到美国式管理、德国式管理、日本式管理，会发现它的一些特征。背后是什么？背后是因为德国严谨的日耳曼民族的特征，而美国的个人英雄主义和鼓励个人创新，日本的团队、服从与忠诚，这些是与民族文化有关系的。理论界把管理分为三个层面，中国传统文化分道、法、术，其实就是文化层面、制度层次、技术层面。文化层面不说，比如制度层面。西方发达国家有很多制度创新，比如公司法、法人治理、经理人制度，很多制度层面的东西。技术层面像ISO9000、ISA8000、ERP、战略平衡计分卡等。我认为技术层面最容易拷贝，也最应该拷贝，，但是制度层面的发挥很大程度取决于文化的解读，所以制度层面会有变迁。像中国的法人治理制度全部变味了。大家知道德国、英国、美国、日本的治理制度是不一样的，治理的理念和架构是不同的，但中国借鉴来的好的东西在实际运用上也变味了，像国企一股独大的问题，监事会旁落的问题，董事会和经理班子一山不容二虎的问题，全部出来了，背后与文化有关系。

　　技术层面可以大力借鉴，制度层面有大多数借鉴，但是要跟文化结合，而文化层面是绝对不能照搬的。从管理的世界性来讲，因为人类历史进化这么多年，文明程度不断提高，但是人类的人性并没有太多变化，到哪个地方，什么中国人美国人，贪婪善良的一面都有，这是人性，没有太多变化，这是世界性。但是对人性的解读有变化，对人性的假设有变化。中国文化更多是人之初性本善，但是西方的文化有可能是人之初性本恶。同样是一个事物，但是由于假设不同带来的管理思想和管理文化有一系列的差别。因此导致中国更多是伦理文化，靠长幼尊卑建立社会秩序与企业秩序。但是西方更多是契约文化，白纸黑字，不要说你多诚信，咱们按规矩办事。这是文化背后由于对人性的假设不同，带来管理技术和管理制度发挥不同。

　　总而言之，由于地域的不同、文化的不同，中国式管理还是有的。如何使中国的管理成为一种模式，是“中国式”管理，这个探讨远远不够，但是我认为，中国管理一定有它的特色，决不是把西方所有的东西全部搬过来，绝对不是这么简单的事情。但是我也不同意，因此走向一个极端，要么全部搬过来，要么全部中国化，西方的都不好。要分开来看，文化层面、制度层面和技术层面要分开看，不同程度的吸收、借用。

　　刚才谈两个问题，一个是差距，另外一个是中国式管理粗浅的看法。跟大家做一个简要汇报，谢谢。