张才林：有管理经验和水平的咨询公司认可度低

　　2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年11月22日第二场论坛：中国式管理——中国咨询业无法超脱的生态环境。以下为华翔集团副总裁张才林发言观点实录：

　　张才林(华翔集团副总裁)：

　　谢谢各位记者、各位嘉宾！非常有幸参加今天这样一个话题的讨论。

　　我本人对这个话题非常感兴趣。因为中国式管理与中国式咨询的研究是个非常有前瞻性的课题，在中国市场经济发展到今天是非常必要和重要的，现在许多企业处在生存和发展的紧要关头：有的企业由于经营不善陷入困境，甚至病入膏肓，急需灵丹妙药；还有的企业发展的很快，不知道怎样往“百年老店”的方向前进，急需高僧指点……总之，由于大多数国内企业管理理念及管理模式与世界先进企业相比还有很大的差距，所以中国企业界对中国企业咨询业的渴望和需求是显而易见的。所以我说，研究中国式的咨询具有很高的前瞻性和潜在的巨大商机。

　　我认识几位在美国从事咨询业的专家，他们每小时的咨询费是200美金，中国企业往往觉得这太贵了，可是这些专家告诉我：有些中国企业是为了省一块钱或是弯腰从地上捡一元钱，而把自己身后装有很多钱的手袋丢了，有点得不偿失。我曾在国营企业、中外合资企业及三个不同背景的民营企业从事管理工作近二十年，亲历过中国企业的变迁。 我深深明白了一个道理，中国有五千年的文明史，中国人不但聪明而且勤劳，很有生意头脑，只不过是近几十年来我们没有跟上世界前进的步伐，核心问题还是由于理念落后，世界上很多先进企业的管理哲学多源于中国的《孙子兵法》或孔孟之道，比如曾经同我一起工作的美国人就对我说：“己所不欲。勿施于人”，“引而不发，跃如也”……当时我很震惊，美国人说：“你们中方人士天天向我们要先进管理，但却不会把眼前的细小的工作做好，比如说把工人用的厕所搞干净，不要污水满地、臭气熏天……”而我当时争辩说，中国人吃苦耐劳，不在乎厕所怎样！而美国人非常生气的告诉我，连厕所都管不好的人怎么能管好企业？改革开放初期，我们这些中外合资企业中的东西方管理观念和管理模式的碰撞是非常激烈的和无处不在的，我正是在这种环境中学到了世界先进企业的管理理念和方法，其实就是做事要认认真真、实实在在，不要搞“花头”、“花架子”，一切都是为了让企业盈利。

　　刚才主持人讲我们要研究国外企业管理经验如何让中国企业接受并运用，在我看一是要虚心诚恳的去看人家怎样把企业办成“百年老店”，反省自己为什么没总是急功近利，总也长不大；二是要学会“嫁接”，自己不会就要舍得花大钱去请像理实佳迅顾问公司这样的专业咨询公司帮助企业诊断治理，已尽快缩短与世界先进企业的差距。我觉得企业要增加利润，要向国际方面靠拢。设备不重要，钱也不重要，关键是企业管理，领导者特别是高层团队的管理理念，是决定企业成败的命脉。美国人的管理思念，尽管我们是一个汽车公司，他的管理思想的核心就是围绕着团队来做。怎么样把团队做好、做活。所以我在我的管理思想里经常接受美国的管理模式，我走到哪里都讲团队精神。

　　说到中国企业的管理特点，我简单从自己的经历中说一些我的观点。

　　历史要继续变迁，2000年我毅然辞去了国有企业公职，从“

航空母舰”上毅然跳到了市场经济大海里，连多年的工龄也不要了，其实真正的动机是我要到市场经济的大海中寻找自己的真正价值。因为国营企业、合资企业赋予了我很多的管理经验和知识，但又限制了我的发挥和成长，所以我要去寻找新的“奶酪”。五年来我在三个不同板本的民营企业中工作，我看到了全新的世界。

　　第一个是“海归派”的老板，第二个是当过兵的北方老板，第三个是第一代“浙商”。国营企业、中外合资企业和民营企业的管理理念、管理模式每天都在我的头脑里碰撞，理念不同、模式不同，结果自然不同。在这方面，我有太多的故事要给大家讲，遗憾的是没有这麽多的时间。

　　今天参加这个沙龙，我能给大家的贡献，只是讲一讲我在三种不同管理体制的企业中生存的体会和悟性。 刚才我们漂亮的主持人陈总希望我们谈谈外国的先进管理怎么样嫁接到中国企业身上？企业发展命脉是什么？中国式的咨询模式是什么？这些题目太重要了。有太多的话要讲，我刚才的发言只是为沙龙开个头，其实前两天我还在和国外的一个咨询师朋友探讨一个非常严肃的话题：为什么中国又很多企业都是昙花一现?为什么改革开放初期的中国五百强企业现在所剩无几，我的朋友告诉我，这就是管理水平的差距，中国很多企业，特别是一些民营企业家往往是“成功于偶然、失败于必然！”这个必然就是不按企业管理规律办企业。

　　前两天有一个慧聪国际机构对中国民营企业做了调查，咱们不谈他的权威性，他有一个结论我很赞成。中国民营企业的寿命基本持续在三年。我在想为什么？为什么很多民营企业成功于偶然、失败于必然？庞大的机构，庞大的国家实力、庞大的银行支持，为什么最后大部分都是被国际机构合资或者是被民营企业收购，为什么？我现在在的这个企业很有特点，30年的老国营，30年了死而不僵。曾经经历过国企的辉煌时期，曾经和马来西亚合过资，最终被浙江老板低价收购，这些人在想什么？我现在每天和他们打交道，因为我是从国有企业出来的，到了今天老国企被一个民营企业家像收煤矿一样收了以后，这种管理模式怎么办？向什么方向转换？

　　国企有一个特点，理论根底很深，基本也是藏龙卧虎，谈什么管理模式、ERP…前两天我们公司请了一个很有名的上海公司，花了很多钱，一天5000元。讲完以后我就知道我们老的管理者脸上是什么表情，这些管理对他来说听了十年多了。最后老板问我：“你说咨询公司讲得怎么样？”，我说讲的很好，大家现在想办法使什么办法把要死的企业活起来，讲得都很好，先进的管理理念讲的很好。我说我们墙上挂的东西都是。 最后老板说也不请他了，他来讲，大家听得都很好，但是解决不了大家关心的现实问题，许多陷入困境的企业有病乱投医，远来的和尚好念经，所以一些鱼龙混杂的所谓的咨询公司，拿着一些ERP等时髦的管理理论和程序到企业中去卖弄，企业花了钱还治不了病，而一些真正的有管理经验和管理水平的咨询公司又不能得到这些企业的真正认可，这是现在中国企业管理和中国咨询业发展过程中的一个矛盾。

　　刚才主持人讲的题目，我是抱着浓厚的兴趣来学习和听的，而且确确实实是中国市场经济发展到一定阶段，我们不是成功于偶然的阶段了，我们必须用理智、程序虚心学习国外的一些东西，使企业成为百年老店。王老师是研究战略的，我觉得中国企业像国际化方向发展，一定要有战略思想、战略眼光、战略部署。中国企业往往没有战略眼光、没有战略思维、没有战略部署。因为他成功于偶然，他搞什么市场调查？！一个民营企业的老板，当年拎着一筐农民杀猪的猪杂碎就拿到了10万块钱的订单。当时市场初期，食品供应不足，厂长家人喜欢吃，多送几次订单就拿到了。这个老板不懂英文，但可以造中国一流的英文打字机，出口到世界各地，赚了很多钱。但是现在时代不同了，如果还用老经验去办企业，危机就在眼前。现在世界已经是多元化，快速、

高速公路。怎么样把自己企业在竞争中稳住，而且成为百年老店，许多民营企业家对这个问题思考不够。我接触的都是非常成功的而且很自负的民营企业家，希望“失败于必然”这句话不要应验在他们的身上。

　　关于职业经理人的问题，也是一个热门的话题。其实我在问：“中国有职业经理人吗？”我这个总经理算是职业经理人吗？答案是否定的。什么叫职业经理人？我有几个观点，一个是中国现在还没有形成职业经理人的范围。简单讲，土著的民营企业家建了一个很大的企业，他总要有一个代言人，因为他不是业内人士，更不是专家。他有钱接手这个企业，但是他没有经验和能力管理好这个企业，因为他过去可能是做零部件的，做服装的，做

房地产的。看着煤炭好，看着房地产好，用钱买一个，但是他不会管，不知道水有多深，一定要请一个职业经理人。这个职业经理人在我看来充当着三个角色，一个是企业的形象代言人，一个是老板的专业辅导老师，一个是咨询师。当老板或老板的家族学会了这个行当的管理规则时，这个所谓的职业经理人的存在的必要性就不大了，甚至成为老板的成本负担。其实这是短时的做法，所以很多民营企业的管理团队总是上危机重重，极大的阻碍了企业的长远发展。也许这是许多中国企业，特别是民营企业的通病。

　　我这是开一个头、抛砖引玉，希望听听其他嘉宾的观点，大家一起来探讨这个话题。我这个人有一个特点，我会讲故事，因为我经历的事儿太多，可以从厕所讲到摩天大楼，再就是我这个很坦率，实话实说，我会把我所有的管理经验奉献给大家。