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2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年11月22日第二场论坛：中国式管理——中国咨询业无法超脱的生态环境。以下为第二场论坛：中国式管理——中国咨询业无法超脱的生态环境实录：
论坛时间：二○○五年十一月二十二日(周二) 下午2时至5时
论坛主持：理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文
本期嘉宾：
清华大学经济管理学院战略与政策系教授 王以华
新浪首席执行官兼董事 汪 延
华翔集团副总裁 张才林
贝祥投资集团副总裁 黄三星
理实国际董事\理实佳讯管理顾问公司董事长 王颖
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
大家下午好!“中国式咨询”系列论坛现在开始！
这次论坛是由理实国际、理实佳讯管理顾问公司主办，由新浪网、慧聪网、中国管理传播网，中国管理咨询网、佐思网共同协办，在此感谢这些协办单位对这次论坛的支持，同时也非常感谢今天到场的嘉宾和在座各位的媒体朋友。
首先介绍一下今天到会的嘉宾朋友：清华大学经济管理学院战略与政策系教授、博士生导师、国际注册咨询师王以华女士，新浪首席执行官兼董事汪延先生，华翔集团副总裁张才林先生，贝祥投资集团副总裁黄三星先生，北京理实佳讯管理顾问公司董事长王颖先生。
接下来再介绍一下今天到场的媒体朋友：企业管理杂志、IT经理世界杂志、人力资本杂志、中华工商时报、科技智囊杂志、商界名家杂志、财经人物杂志、销售与市场杂志、销售与管理杂志、新经济导刊杂志、数字商业时代杂志、科技咨询导刊、中国诚信杂志、品质杂志、中国MBA网，还有我们的电视媒体北京电视台，再次感谢今天到会的嘉宾和媒体朋友。
本次论坛分成上下两半场，中间有15分钟的休息时间。在每一个半场快结束前，会留出15分钟左右的时间给在座的媒体朋友，就你们关心的话题与在座的嘉宾朋友互动。
在经济全球化的今天，中国企业的生存和竞争，不仅仅再依赖廉价资源和廉价生产力的竞争。企业要想长久的生存和发展，必须回归到管理的竞争。目前制约中国大部分中国企业的问题就是管理问题。管理变革已经成为当今最时髦的词汇之一。此时，中国的管理咨询业能否肩负起和中国企业一同崛起的使命？能否有效助力中国企业的管理提升？能否引领和推动中国企业的管理变革呢？
企业的传承归根到底是文化的传承。在有着五千年历史文化背景下的中国企业，它的管理自有其鲜明的特点，这点无庸置疑。就连身经百战的国际咨询巨头，在历经“水土不服”之后，也在置疑手中的“金科玉律”。同时，国内众多咨询机构也在高举“本土化”的大旗在“行医问药”。这时我们已经隐约感觉到一场“中国式咨询”模式的变革即将发生。
当这一切挑战摆在我们面前的时候，我们更需要冷静思考，什么样的咨询模式才是最适合中国企业的？咨询服务如何才能使企业价值最大化？在这样大的背景下，理实佳讯管理顾问公司联合国内众多财经媒体共同推出“中国式咨询”系列管理论坛，目的是想通过企业界、媒体界、咨询界的各位专家学者，共同探讨，一起剖析中国文化背景下的咨询模式和企业管理的对接，探索出适合中国本土企业的咨询服务模式。
今天是论坛的第二期――中国咨询业无法超越的生态环境。我们探讨中国式咨询的时候，必然要首先反思中国企业的管理特点到底是什么？只有把握了企业的实际管理特点，把握企业的实际需求，咨询服务才有可能发挥它应用的价值。
中外企业的管理差距到底在哪里？西方的管理思想如何在中国落地？中国企业管理的瓶颈到底是什么？面对中国企业的管理现状，咨询服务如何和企业管理对接？这正是今天论坛探讨的主要内容。今天在座的嘉宾都是中国企业管理的实践者和研究者，对中外企业的差距以及产生的本质原因是什么呢，我们来听听在座嘉宾的观点。
张才林张总在国有企业、民营企业、外资企业都从事过管理工作，有着几十年的管理实践经验，我们来先听听他的观点。
张才林(华翔集团副总裁)：
谢谢各位记者、各位嘉宾！非常有幸参加今天这样一个话题的讨论。
我本人对这个话题非常感兴趣。因为中国式管理与中国式咨询的研究是个非常有前瞻性的课题，在中国市场经济发展到今天是非常必要和重要的，现在许多企业处在生存和发展的紧要关头:有的企业由于经营不善陷入困境，甚至病入膏肓，急需灵丹妙药；还有的企业发展的很快，不知道怎样往“百年老店”的方向前进，急需高僧指点……总之，由于大多数国内企业管理理念及管理模式与世界先进企业相比还有很大的差距，所以中国企业界对中国企业咨询业的渴望和需求是显而易见的。所以我说，研究中国式的咨询具有很高的前瞻性和潜在的巨大商机。
我认识几位在美国从事咨询业的专家，他们每小时的咨询费是200美金，中国企业往往觉得这太贵了，可是这些专家告诉我：有些中国企业是为了省一块钱或是弯腰从地上捡一元钱，而把自己身后装有很多钱的手袋丢了，有点得不偿失。我曾在国营企业、中外合资企业及三个不同背景的民营企业从事管理工作近二十年，亲历过中国企业的变迁。 我深深明白了一个道理，中国有五千年的文明史，中国人不但聪明而且勤劳，很有生意头脑，只不过是近几十年来我们没有跟上世界前进的步伐，核心问题还是由于理念落后，世界上很多先进企业的管理哲学多源于中国的《孙子兵法》或孔孟之道，比如曾经同我一起工作的美国人就对我说：“己所不欲。勿施于人”，“引而不发，跃如也”……当时我很震惊，美国人说：“你们中方人士天天向我们要先进管理，但却不会把眼前的细小的工作做好，比如说把工人用的厕所搞干净，不要污水满地、臭气熏天……”而我当时争辩说，中国人吃苦耐劳，不在乎厕所怎样！而美国人非常生气的告诉我，连厕所都管不好的人怎么能管好企业？改革开放初期，我们这些中外合资企业中的东西方管理观念和管理模式的碰撞是非常激烈的和无处不在的，我正是在这种环境中学到了世界先进企业的管理理念和方法，其实就是做事要认认真真、实实在在，不要搞“花头”、“花架子”，一切都是为了让企业盈利。
刚才主持人讲我们要研究国外企业管理经验如何让中国企业接受并运用，在我看一是要虚心诚恳的去看人家怎样把企业办成“百年老店”，反省自己为什么没总是急功近利，总也长不大；二是要学会“嫁接”，自己不会就要舍得花大钱去请像理实佳迅顾问公司这样的专业咨询公司帮助企业诊断治理，已尽快缩短与世界先进企业的差距。我觉得企业要增加利润，要向国际方面靠拢。设备不重要，钱也不重要，关键是企业管理，领导者特别是高层团队的管理理念，是决定企业成败的命脉。美国人的管理思念，尽管我们是一个汽车公司，他的管理思想的核心就是围绕着团队来做。怎么样把团队做好、做活。所以我在我的管理思想里经常接受美国的管理模式，我走到哪里都讲团队精神。
说到中国企业的管理特点，我简单从自己的经历中说一些我的观点。
历史要继续变迁，2000年我毅然辞去了国有企业公职，从“航空母舰”上毅然跳到了市场经济大海里，连多年的工龄也不要了，其实真正的动机是我要到市场经济的大海中寻找自己的真正价值。因为国营企业、合资企业赋予了我很多的管理经验和知识，但又限制了我的发挥和成长，所以我要去寻找新的“奶酪”。五年来我在三个不同板本的民营企业中工作，我看到了全新的世界。
第一个是“海归派”的老板，第二个是当过兵的北方老板，第三个是第一代“浙商”。国营企业、中外合资企业和民营企业的管理理念、管理模式每天都在我的头脑里碰撞，理念不同、模式不同，结果自然不同。在这方面，我有太多的故事要给大家讲，遗憾的是没有这麽多的时间。
今天参加这个沙龙，我能给大家的贡献，只是讲一讲我在三种不同管理体制的企业中生存的体会和悟性。 刚才我们漂亮的主持人陈总希望我们谈谈外国的先进管理怎么样嫁接到中国企业身上？企业发展命脉是什么？中国式的咨询模式是什么？这些题目太重要了。有太多的话要讲，我刚才的发言只是为沙龙开个头，其实前两天我还在和国外的一个咨询师朋友探讨一个非常严肃的话题：为什么中国又很多企业都是昙花一现?为什么改革开放初期的中国五百强企业现在所剩无几，我的朋友告诉我，这就是管理水平的差距，中国很多企业，特别是一些民营企业家往往是“成功于偶然、失败于必然！”这个必然就是不按企业管理规律办企业。
前两天有一个慧聪国际机构对中国民营企业做了调查，咱们不谈他的权威性，他有一个结论我很赞成。中国民营企业的寿命基本持续在三年。我在想为什么？为什么很多民营企业成功于偶然、失败于必然？庞大的机构，庞大的国家实力、庞大的银行支持，为什么最后大部分都是被国际机构合资或者是被民营企业收购，为什么？我现在在的这个企业很有特点，30年的老国营，30年了死而不僵。曾经经历过国企的辉煌时期，曾经和马来西亚合过资，最终被浙江老板低价收购，这些人在想什么？我现在每天和他们打交道，因为我是从国有企业出来的，到了今天老国企被一个民营企业家像收煤矿一样收了以后，这种管理模式怎么办？向什么方向转换？
国企有一个特点，理论根底很深，基本也是藏龙卧虎，谈什么管理模式、ERP…前两天我们公司请了一个很有名的上海公司，花了很多钱，一天5000元。讲完以后我就知道我们老的管理者脸上是什么表情，这些管理对他来说听了十年多了。最后老板问我：“你说咨询公司讲得怎么样？”，我说讲的很好，大家现在想办法使什么办法把要死的企业活起来，讲得都很好，先进的管理理念讲的很好。我说我们墙上挂的东西都是。 最后老板说也不请他了，他来讲，大家听得都很好，但是解决不了大家关心的现实问题，许多陷入困境的企业有病乱投医，远来的和尚好念经，所以一些鱼龙混杂的所谓的咨询公司，拿着一些ERP等时髦的管理理论和程序到企业中去卖弄，企业花了钱还治不了病，而一些真正的有管理经验和管理水平的咨询公司又不能得到这些企业的真正认可，这是现在中国企业管理和中国咨询业发展过程中的一个矛盾。
刚才主持人讲的题目，我是抱着浓厚的兴趣来学习和听的，而且确确实实是中国市场经济发展到一定阶段，我们不是成功于偶然的阶段了，我们必须用理智、程序虚心学习国外的一些东西，使企业成为百年老店。王老师是研究战略的，我觉得中国企业像国际化方向发展，一定要有战略思想、战略眼光、战略部署。中国企业往往没有战略眼光、没有战略思维、没有战略部署。因为他成功于偶然，他搞什么市场调查？！一个民营企业的老板，当年拎着一筐农民杀猪的猪杂碎就拿到了10万块钱的订单。当时市场初期，食品供应不足，厂长家人喜欢吃，多送几次订单就拿到了。这个老板不懂英文，但可以造中国一流的英文打字机，出口到世界各地，赚了很多钱。但是现在时代不同了，如果还用老经验去办企业，危机就在眼前。现在世界已经是多元化，快速、高速公路。怎么样把自己企业在竞争中稳住，而且成为百年老店，许多民营企业家对这个问题思考不够。我接触的都是非常成功的而且很自负的民营企业家，希望“失败于必然”这句话不要应验在他们的身上。
关于职业经理人的问题，也是一个热门的话题。其实我在问：“中国有职业经理人吗？”我这个总经理算是职业经理人吗？答案是否定的。什么叫职业经理人？我有几个观点，一个是中国现在还没有形成职业经理人的范围。简单讲，土著的民营企业家建了一个很大的企业，他总要有一个代言人，因为他不是业内人士，更不是专家。他有钱接手这个企业，但是他没有经验和能力管理好这个企业，因为他过去可能是做零部件的，做服装的，做房地产的。看着煤炭好，看着房地产好，用钱买一个，但是他不会管，不知道水有多深，一定要请一个职业经理人。这个职业经理人在我看来充当着三个角色，一个是企业的形象代言人，一个是老板的专业辅导老师，一个是咨询师。当老板或老板的家族学会了这个行当的管理规则时，这个所谓的职业经理人的存在的必要性就不大了，甚至成为老板的成本负担。其实这是短时的做法，所以很多民营企业的管理团队总是上危机重重，极大的阻碍了企业的长远发展。也许这是许多中国企业，特别是民营企业的通病。
我这是开一个头、抛砖引玉，希望听听其他嘉宾的观点，大家一起来探讨这个话题。我这个人有一个特点，我会讲故事，因为我经历的事儿太多，可以从厕所讲到摩天大楼，再就是我这个很坦率，实话实说，我会把我所有的管理经验奉献给大家。
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
谢谢张总！不愧是有着30年的企业管理经验，刚才从国企谈到了民企，同时也谈到民营企业长不大、活不长、管不好的现象，还谈到中外企业的管理差距主要有观念方面、职业经理人方面、没有方向、没有战略、基础管理等方面的原因，说得比较全面。
下面我们来听听黄总的观点。
黄三星(贝祥投资集团副总裁)：
首先感谢理实公司提供这么一个机会，能够和各位朋友一起来探讨和交流。
我简单介绍一下我的工作经历，以前当过英语老师，在政府工作过，后来加入德龙一直到去年才离开，在这个过程中，我在美国、加拿大工作了五年。我现在在贝祥投资咨询集团，是加拿大投资的一个外企，主要做投资银行业务。
我接触的咨询公司比较多，特别是财务方面的咨询机构。加上过去在德龙工作了将近10年时间，也接触了很多国际性的咨询机构，比如麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼等，所以对中国企业在成长过程中与咨询公司的合作比较了解。但我感觉,在与咨询机构合作过程中，很多是治标不治本。咨询机构提供的理念和方法都很专业，而且很多都是国际上最先进的，同样也得到企业的认可，但是这些方法或理念一到了企业，由于很多因素的影响，可能就导致我们不能完全去执行，甚至根本无法去执行，我们总是遇到这方面的情况。造成这种很难融合的现象，我认为本土生态环境是一个很重要的因素。就如刚才主持人陈总也提到中国咨询业的生态环境，我觉得这里指的环境包含了法律环境、政策环境、意识形态环境，文化环境、企业生存环境等很多内容。因此，中国的企业乃至咨询业要得到很好的发展必须要适应中国本土的生态环境。
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
感谢黄总的发言，刚才提到了本土生态环境对中国企业和咨询业的影响。下面我们再来听听王教授的看法。
王以华(清华大学经济管理学院战略与政策系教授)：
首先， 讨论中国式管理或中国式咨询很有意义，研究中国管理与咨询的特点非常必要。但是我并不认为存在“统一”的中国模式和“绝对”的中国模式。
首先，中国企业形态非常复杂，各种时代背景的、各种所有制背景的、各种产业背景的，各种创业背景的、各种规模背景的企业都有,他们遇到的问题也复杂各异。所以很难说中国企业的管理存在一种“统一”的模式。管理咨询顾问在帮助企业解决问题时，虽然可以借鉴西方和中国以往的咨询经验，还是要用“一把钥匙开一把锁”的方式解决问题，遵从中医“辩证施治”的原则对症下药。所以很难说存在“统一”的中国式咨询。
另一方面，尽管中国企业管理有自己的特点，也不宜把这种特点“绝对化”。世界范围内的任何企业，只要依靠投资者创办，只要从事商品的生产与交换活动，其管理方式就有共同规律可循，例如，中国钢铁企业与日本钢铁企业的管理模式必定有共同之处。但是，中国企业实实在在的在中国创办和经营，其管理方式必然会受中国历史、文化、经济、社会、政治环境的影响。所以任何企业的管理模式既包含普遍规则，又包含本土特色。而近百年来，中国企业其实生活在一个不断对外开放，不断吸收西方文明的过程中，已经很难说存在“绝对”的中国特色了。
五十五年前，当中国从一个半封建、半殖民地的社会脱胎成为一个国家计划主导的社会主义国家时，我们学习苏联的经验，建设了中国的工业基础。那时，全国就是一个大企业，实行大分工协作，周总理就是总经理，国家计委就是综合计划处，商业部就是销售部，在专业职能部门指导下(各工业部委)，每个国有企业都是分工明确的的一个车间，下面再设立以泰勒的科学管理为特点的管理制度。所有曾经在这个体制中生存过的国有企业，都非常深刻的受到影响。随后文化大革命破坏了这一体制的科学管理基础。改革开放二十年，所有企业都生活在计划经济被破除、市场经济被确立的体制转换之中，生存在一个既充满生机又充满羁绊、即充满机遇又充满风险的环境之中。渗透到中国每个人、每个家庭、每个企业中的儒家思想、道家思想、法家思想仍然存在，但是在不同程度地被淡漠；马克思列宁主义的西方意识形态至今深刻地影响着中国；西方关于市场经济的理论和管理理论被大规模引进和接受。所以很难说是否还存在纯粹的“中国式”管理了。换句话说，中国企业的管理从来都不是“纯粹”中国式的。
但是，根植于中国这块土地上的企业，生活在体制转换、经济起飞、社会发展不均衡的矛盾之中，确实遇到了一系列非常特殊的问题和困难，是西方管理理论与实践所不能回答和解决的。所以从这个意义上，探索中国企业管理的特殊规律，是非常有意义的。当然，简单照搬西方的咨询理论与经验是不能奏效的。所以研究中国式咨询也是很有意义的。
我认为，帮助中国企业增强持续发展能力，需要从两个方面入手：首先，加深理解市场经济体制下企业管理的真谛，学习国际管理的最佳实践；同时，认真研究中国发展现阶段，各类企业的成败经验，探索管理的特殊规律。我自己觉得最主要是四个层面的东西：
1、体制机制。
2、文化价值观。
3、战略策略。
4、战术执行。
刚才张总裁讲到国企和民企的问题。我深深认同其机制体制造成的很多困境。创办任何企业都必须有人投资，投资结构自然决定股权结构，决定谁在企业说了算。观察所有运行困难的国企和民企，通常是机制和人出现了问题。许多国有企业为什么搞不下去？有能力且负责任的法人代表缺位，经营者的选拔原则与过程不透明，经营者的权利集中且无约束，经营者的正式报酬过低等等。于是，一部分道德低下的经营者就把企业当作个人成功与发财的筹码。当他的心不放在企业的成功上，企业怎么可能成功呢？我觉得这是一个根本问题。而许多民营企业，由于产权和经营权往往高度集中在一个人身上(或者家族)，所以利益分配失衡。虽说共赢，但他没有真正明白在一个分工协作的社会，必须尊重职工的贡献，必须尊重职业经理人的贡献，所以难以同心同德。中国人最聪明，心灵的感悟特别准确。当你要求员工为企业奉献时，他看到的是你全为自己，或主要为自己，他怎么可能信服你的领导，响应你的号召呢。所以我觉得问题首先在机制体制和文化价值观这个根上。战略策略和战术执行是之后的问题。
如何帮助中国企业持续发展？我认为只有把普遍的管理原则与中国本土实际相结合，因地制宜地解决问题(如同“枪杆子里面出政权”的普遍真理与“半殖民地、半封建社会”的中国实际相集合，产生了“农村包围城市”特殊而成功的革命道路)。本土的咨询机构需要发扬熟悉国情的优势，理解国际管理、国际咨询的普遍原则，借鉴其成功经验，创造性地解决问题。国际的咨询机构掌握国际管理、国际咨询规范，需要深入研究中国企业面临的特殊情况，创造性地解决问题。目前极少数的国际咨询公司，多少带着沙文主义的思想来到中国，以为别人都是落后无知的，以为自己代表绝对真理和唯一标准，我觉得这种态度于己于人都是不利的。
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
刚才王教授谈得非常好，谈到中国企业的历史文化背景，也谈到帮助中国企业增强持续发展能力的几方面。下面我们再来听听王总的看法。
王颖(理实佳讯管理顾问公司董事长)：
围绕这个问题，我想谈两个方面的看法，首先关注一下大背景，我们为什么谈这个问题？因为整个国家经济发展越来越融入经济全球化，这是一个挡不住的趋势，在这样的大背景下，中国改革开放二三十年，中国企业如何用二三十年走别人两三百年的历史，一步跨到了国际化舞台上。我们国家是从农业化到工业化，到信息化、知识化、国际化，同步扑面而来的时代。在这样的背景下如何使中国企业发展的更好，如果更长久的发展，这是一个大的背景。在这个大的背景下想谈两个方面的问题。
第一、中外企业的差距。
其实这个话题已经有很多专家做过论述。从环境视角来讲，特别重要的一点是中国的传统文化与我们的制度环境。文化的问题一会儿再说，但是制度环境里，中国自古以来社会变迁有很多潜规则，桌面上说话，按桌底下办事，这个很长时间难以改变，这也是中国融入国际化需要改变的。我从企业角度说一下我的看法。
两个月之前我去天津参加中国五百强发布会，我们看中国五百强跟世界五百强的比较，角度可以很多，从盈利水平、发展规模、方方面面来看有很多差距。但是非常重要的，有几个点。
1、中国企业跟国外企业核心能力和成长模式。
从国际惯例来讲，大概有五种因素促使这些企业可以长久赚钱，也就是说你这个企业发展那么大靠什么赚钱？
第一类、是靠核心技术，比如英特尔公司。
第二类、是靠品牌，比如宝洁、耐克。
第三类、靠供应链的管理，比如像戴尔公司、沃尔玛、联想，他们没有太多核心技术，附加值比较低，靠运营管理。
第四类、靠成本和规模。比如像中国的格兰仕，靠成本带来了规模，也包括国美。
第五类、靠垄断和资源。
就是这五类因素，使企业保持核心竞争力优势，并且能够持久发展。但是我们分析情况看，世界五百强的企业，首先是有核心技术，其次有品牌，再其次可能有供应链的管理，再往下找很少有这样的案例，比如靠非常低的成本，国外企业在这上面打不过中国，因为这不是他的核心竞争力。另外靠垄断和资源，国外企业更不是，自由市场化的竞争，企业很难完全靠资源垄断，因此他更多靠前面三样。但是看中国五百强，拿出前十强，拿出前五十强看看，几乎全部是垄断性，中石油、中石化、工商银行、中国移动等等，几乎全部是垄断。要么是政策垄断，要么是资源垄断。政策是什么？准入，不允许准入。这种情况下，虽然是政策垄断，实际上也是市场垄断。这个差距严格讲是在老母鸡的翅膀底下长出来的企业，真正到国际风浪中有没有竞争力？很难说。
实践证明，世界五百强也好，各个国家的企业证明，后面的优势打不过前面的优势。靠资源垄断，靠基本的成本，是打不过靠品牌靠技术靠运营管理的。
其他的差距可以提几点。比如跨国公司最多以战略为导向，中国企业更多以机会导向；国外公司更多以文化来管理，我们更多企业靠权谋来管理；国外企业更多是在管理员工未来，我们企业更多是在管理员工现在；国外的企业更多依靠团队，国内企业更多依靠个人；国外的企业更多是靠结构和程序，国内企业更多靠人际关系。这样罗列还可以罗列出十几项二十几项都不止，这都是差距，但是从具体的差距抽象出来，张总认为成功于偶然，失败于必然，这个观点跟我的看法完全一致。我在清华讲课的时候说99%的企业最终结果肯定走向失败。从世界角度来讲，100%的企业，全球的企业都要走向灭亡，跟人到最后走向死亡是一样的，只是你活得长短而已。
准确的统计数据，中国民营企业寿命周期2.9年，国外集团公司的寿命是40年。刚才说成功于偶然失败于必然，中国企业最大的挑战是如何使他成功于必然，而失败于偶然。新惠普公司老总下去，又换上来新的老总，企业没事，IBM董事长下去没事，但是中国绝大多数企业老总下去会是怎么样，我们不清楚，我们很难有一个有谱的判断。刚才说如何失败于偶然成功于必然，如何改变原来时势造英雄，而改成英雄造时势，如何使一个企业真正建立理性权威和组织思维，靠个人转向靠团队。所以这个差距是非常大的。
第二、提出来中国式咨询，背后隐含一个很大的命题，中国式管理的问题。
如果对中国式管理没有基本的判断，很难说有中国式咨询。咨询还是为企业管理服务的。但是中国式管理的提出，也是很短的事情，这个问题的探讨还远远不够，我对这个问题有一个基本的判断，我个人认为是有中国式管理的。为什么？我认为对中国式管理的探讨，究其本质是对管理这门科学的世界性与民族性的探讨，是对它的普遍性与特殊性，全球性与地域性的探讨。无论从理论的论证还是从实战的角度上讲，都证明他是有的。举例来说，比如说严谨的科层结构发生于德国，现代经理人制度发端于美国，精细的管理和团队精神更多表现在日本。当然，并不是说美国不讲团队精神，不是这样。但是一想到美国式管理、德国式管理、日本式管理，会发现它的一些特征。背后是什么？背后是因为德国严谨的日耳曼民族的特征，而美国的个人英雄主义和鼓励个人创新，日本的团队、服从与忠诚，这些是与民族文化有关系的。理论界把管理分为三个层面，中国传统文化分道、法、术，其实就是文化层面、制度层次、技术层面。文化层面不说，比如制度层面。西方发达国家有很多制度创新，比如公司法、法人治理、经理人制度，很多制度层面的东西。技术层面像ISO9000、ISA8000、ERP、战略平衡计分卡等。我认为技术层面最容易拷贝，也最应该拷贝，，但是制度层面的发挥很大程度取决于文化的解读，所以制度层面会有变迁。像中国的法人治理制度全部变味了。大家知道德国、英国、美国、日本的治理制度是不一样的，治理的理念和架构是不同的，但中国借鉴来的好的东西在实际运用上也变味了，像国企一股独大的问题，监事会旁落的问题，董事会和经理班子一山不容二虎的问题，全部出来了，背后与文化有关系。
技术层面可以大力借鉴，制度层面有大多数借鉴，但是要跟文化结合，而文化层面是绝对不能照搬的。从管理的世界性来讲，因为人类历史进化这么多年，文明程度不断提高，但是人类的人性并没有太多变化，到哪个地方，什么中国人美国人，贪婪善良的一面都有，这是人性，没有太多变化，这是世界性。但是对人性的解读有变化，对人性的假设有变化。中国文化更多是人之初性本善，但是西方的文化有可能是人之初性本恶。同样是一个事物，但是由于假设不同带来的管理思想和管理文化有一系列的差别。因此导致中国更多是伦理文化，靠长幼尊卑建立社会秩序与企业秩序。但是西方更多是契约文化，白纸黑字，不要说你多诚信，咱们按规矩办事。这是文化背后由于对人性的假设不同，带来管理技术和管理制度发挥不同。
总而言之，由于地域的不同、文化的不同，中国式管理还是有的。如何使中国的管理成为一种模式，是“中国式”管理，这个探讨远远不够，但是我认为，中国管理一定有它的特色，决不是把西方所有的东西全部搬过来，绝对不是这么简单的事情。但是我也不同意，因此走向一个极端，要么全部搬过来，要么全部中国化，西方的都不好。要分开来看，文化层面、制度层面和技术层面要分开看，不同程度的吸收、借用。
刚才谈两个问题，一个是差距，另外一个是中国式管理粗浅的看法。跟大家做一个简要汇报，谢谢。
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
感谢王总跟大家分享的观点，接下来的时间留给我们的张总，希望再把您的观点与我们一起分享。
张才林(华翔集团副总裁)：
今天这个题目非常切合企业实际需要，又是非常庞大的没有解决的问题。我从企业基层管理做了这么多年，我一直在思考什么是管理？我跟美国人、韩国人、德国人坐一条板凳，穿一条裤子这么多年，我也一直在思考他们的管理又是什么？
但是很多时候我看到当中国人兴致勃勃把美国人、德国人、日本人请过来跟他们要先进管理时，遭遇的都是尴尬，在这里我可以给大家讲2个故事。
曾经有些美国人到北京一个工厂投资，首先做了两件让所有中国职工唾骂的事。第一件就是花40万块钱把工厂57个厕所全部修理更新。当时工厂的厕所除了总部会议室的以外其他厕所的条件非常差，而中国工人的忍耐性又是世界上第一的，于是这么多年了都忍受过来了。结果，美国人一来就花了四十多万将五十几个厕所全部改修了。
还有一件挨骂的事就是，美国人又花钱将厂房里里外外都粉刷成天蓝色。以前的厂房都很破旧的还遗留了很多历史的痕迹，而美国人干事很彻底，不但把外墙涮了几遍还将里墙也翻新了。我们中国的工人就不理解，这难道就叫管理？但是美国人认为，如果连工人冬天上厕所的条件都不能提供，还谈什么先进管理。记得当时一个美国记者描述企业时说到，这是一个四周充满压抑的工厂，工人牵着一匹匹长满虱子的老马无精打采地拉着一车转头在厂区行走。 这些尴尬令我们反思，直到后来我才慢慢理解了什么是管理，什么是细节决定成败。
那什么是管理呢？要讲管理首先要研究中国企业的特点。中国企业参差不齐，背景不同，各自的特点也不同，我大致将这些企业分为三个层面：
一是先导型企业，以IT、金融、投资、房地产行业为代表。
二是改制型企业，以国营企业和小型企业为代表。
三是爆发型企业，以民营企业为代表，比如服装、餐饮、家电、零部件等企业。
这三类企业有各自不同的优势、劣势，需要培训和咨询的内容也大不相同。所以不能一概而论。我重点谈谈先导性企业的特点，其他的我就不依次展开说了。
先导性企业有几个特点，就是企业本身就属于国际背景下的企业，不需要再给他讲什么国外先进的理念和程序。我以前在一个知名外企的中国首席代表手下工作，他就非常懂国外的管理理念和程序，这就是先导性企业天生的优势。那他们的劣势呢？我列出了几个，其中有一个就是管理人员的厚度不够，本土文化历史背景浅，虽很懂先进的理念，但是很脆弱，很刚性，但柔性不够。当他领导别人领导一个团队时，就个人而言缺乏厚度，很脆弱，容易被竞争者和自己的员工打倒，也不善于管理中国人。但是所有外资企业进入中国都要讲本土化，因为你无法逃脱中国本土的这个生态环境，你再有本事，你的员工会100%都是外国人吗？当然不会，而且你会有80%的都是中国人，这就是一个现实。
而中国人不可小看，当时有美国人跟我们说，说你们中国工人怎么想这么多事情？我说这就是中国工人的事情，中国工人拧螺丝的也好，装门线的也好，他想的全是国家领导应该想的大事，他会有很多想法，他会讲国家政治。但是到了具体的工作，比如螺丝你说拧八筘，他就只能拧五筘，因为他觉得五筘和八筘没有什么本质区别。
那么针对先导性企业的咨询服务，我有两点建议：首先，要注重高层管理人员素质的培训。很多先导性企业的高级领导都比较年轻，但感情往往很脆弱。另外，要注重人力资源的管理培训。在先导性企业里人员流失率很高，世界上很多先进的企业非常讲人员的稳定，因为流失一个员工也许就意味着流失一些资源，同时对企业的损失也很大。
另外，其实今天下午坐在这儿，我认为在研究一个问题，就是探讨什么是中国式的管理模式？讲了一大堆的想法，其实管理不是这么全面。现在很多国际公司的管理者都喜欢研究中国的文化，他们的管理思想很多都源于中国五千年的文化，比如己所不欲，勿施于人。美国人跟我讲，我当时吃惊得不得了。美国人讲什么叫团队精神？就是不要教他怎么做是正确的，而是要教他为什么这么做，让他主动创造。什么叫竞争？告诉他拉着别人的衣角给别人使一个绊，让别人摔倒，当了冠军不是竞争，而是要怎么样提高自己的速度，让竞争者永远追不上自己。我觉得美国人很奇怪，他把孔孟文化讲到我身上了。美国人也好，德国人也好，其实他们的管理思想很朴实，而且非常务实，他们经常跟中方的管理者讲，什么叫先进管理，其实就是把玻璃擦干净了，把报表数据统计好了，这就是管理。
要研究“中国式”的管理模式，我觉得真正国外管理到中国来，必须与本土环境进行嫁接，这是我多年的体会。国外有很多好的管理理念，但是不完全适合中国国情，这种合资企业在中国失败的例子太多了。国外企业必须和中国企业进行嫁接，但这里有很多学问和故事。我们嫁接了几十年，简单讲一个老树上嫁接一个新的芽，最后怎么能长出优良品种，这是技术。这个技术一方面需要嫁接的这棵苗一定是优良品种，另一方面就是负责嫁接的人也就是管理者的水平一定要高。
在管理模式的讨论方面，确确实实现在很多国家认可我们市场经济模式。大家也许还可以再讨论十年，这个题目一定是永恒的题目。
另外，咨询方面我跟王董事长也有过多次交流，中国有很多老板很困惑，车拉到一半的时候拉不下去了，急需要咨询，他有很多钱，但是不知道把钱给谁，不知道请来是是否是高僧。
我觉得中国企业家有很多不同的历史背景，比如老的民营企业家，捕捉市场机会，他成功于偶然，他胆子大。我接触的企业家都是穷光蛋出身，拉三轮车出身，年轻的时候受过迫害，所以他们胆子很大，没有不敢做的事。饥寒交迫的时候你总要捕捉一些机会，因为他胆子大。
国营企业就坐在航空母舰上，不考虑这么多。拿我自己举例子，我有一年销售业绩达到一百亿。因为我是国有企业，党的干部，奖励了我两千块钱，大家都庆祝我，发了一个先进职工证书，领导请吃饭，我花了四千块钱，赔了两千块钱，闹光荣。在国企干的风风火火，国企赋予了我们很有价值的事情，但是国企的干部为什么纷纷下海，到头来两手空空，如果再碰上一个焦裕禄，家里再得了癌症，那完蛋了，倾家荡产了。到了民营企业，又出现了一个问题，民营企业肯定是几十倍的工资。我用三年的民营企业的经历挣了我三十年在国企的钱。但是民企又有一个大的问题，国企不管怎么样可以稳稳当当走十几年几十年，民企体制的原因，碰撞的原因，生存的机会很少。我刚才非常不自量的讲，我在大的民企里能够干三年，我觉得我很棒了，禁受蹂躏的水平很高。你想做而不能做，你认为正确的东西可能同事不认为，有很多管理的碰撞出来了。
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
感谢张总。！
有一句话叫读万卷书不如行万里路，还有一句话叫行万里路，不如阅人无数。在这里各位专家、学者就管理的问题跟大家分享了他们的观点。尤其是刚才更加深入的阅读了张总。张总也给大家尤其是咨询业指出了未来把自己做好的思路。上半场我们先进行到这儿，下面有15分钟休息时间，在上半场结束之前，大家请用掌声欢迎新浪首席执行官兼董事汪延先生，在此感谢汪总在百忙中赶来参加我们论坛，也感谢他对论坛的支持与关注。
下半场
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
各位嘉宾，继续我们的论坛。上半场王总、王教授和张总从不同的视角分享了他们的观点，有人说中国的管理就象是垒石墙，要因人而宜；西方的管理象是在垒砖墙，讲求的标准化，但无论怎样我们肯定都要把这个高楼大厦建起来。刚才张总提到了一个中西方管理思想融合的问题，接下来想请我们的嘉宾谈一谈，西方的管理思想怎么能够在中国落地呢？刚才跟黄总聊了一下，黄总正好碰到的是一个国外的老板，国外很多的思想在咱们本土怎么能够很好的应用，我们听听黄总的观点。
黄三星(贝祥投资集团副总裁)：
我现在在一个加拿大人当老板的公司工作，当然他会讲汉语，原来大山就在他手下工作。刚才我们有个记者提到最怕在两种类型的老板手下工作：一种是会讲汉语的外国人，另一种是会讲英语的中国人。第一种老板认为他对中国文化很懂，比如在我的工作中就曾遇到过很多这样的问题，因为文化差异时常和老板产生分歧，比如说简单的合同文本描述，我们经常和国外客户打交道，国外有一套格式的文本，但是翻译成中文往往看上去就会觉得不伦不类，所以我们老是争吵这些问题，我希望按照中国式的合同文本书写，他希望按照国际文本来书写，每人都有自己的理由；再比如说办公室吃饭的问题，公司规定不允许在办公室吃饭、抽烟等等，老板对这些细小的事非常在意，我们也经常会在这些细节上产生冲突，但是值得敬佩的是他非常宽容，事后如果他认为我是对的，他会立即告诉我你是对的，就按你说的办。大概在纯中国业务里面，应该说我们吵架十次有八次是听我的，最后应该是你对，他最后是按照我的想法做。我不知道中国老板会不会这么宽容。
以上都说的是一些细节上的问题，但对大的管理思想我刚才同意张总说的，认为没有很大差异，基本上都能接受。
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
看来黄总他们融合的还是比较好。刚才张总提到了一个培训，培训这是一种方式，还有没有其他更合适的方式呢？把西方的管理思想能够融合到我们实际的管理工作当中来，我们听一听王教授的看法吧？
王以华(清华大学经济管理学院战略与政策系教授)：
有很多方法。
第一，把专家引进来。
第二，把合作伙伴引进来。
因为我前面讲的过于理性了，我现在用一个例子来说明我们在机制体制、文化价值观、战略策略、战术执行方面的差距。去年八月份，我参加了清华大学台湾研究所的研究课题，到台湾王永庆先生的台塑企业考察了20天，总结王永庆的管理思想。王永庆董事长已近90岁高龄，台塑企业是一个成功的长寿企业。它的成功必定有道理。
我去台湾的时候，带着种种猜测，甚至怀疑。但是，二十天的考察访问给我最深刻的印象是台塑整齐的干部队伍。我们前后接触了台塑集团在各个岗位上任职的近百位干部，包括王永庆和王永在的子女。他们共同的特点是头脑极其清晰，作风极其务实。正是这支队伍创造了台塑企业令人敬佩的业绩。
我们发现，王永庆的实践与西方管理理论倡导的很多东西不同。例如，西方当前倡导的主流战略是专业化，归核化，而王永庆的台塑关系企业王国下属100多个企业、四个上市公司，还有一个公众法人财团。做的是什么呢？石化产业纵向一体化，又横向多元化跨入了信息、材料、教育、医疗、医药、环保众多领域，所有的业务都赚钱。这是为什么呢？经过考察，我们认为关键的原因是王永庆有非常清晰的经营理念。多年以来，他把他的经营理念贯彻始终，变成了他的干部队伍共同的价值观和做事方式。
跟随王永庆多年的一位协理认为，王永庆为人处事的根本原则是：做任何事情都是对自己有利，同时对别人也有利。这是他做任何事情的核心价值观。那么，什么叫“对自己有利，对别人也有利”呢？翻译成管理学术语就是：“处理好与利益相关群体的关系”，“共赢”。
王永庆始终坚持的核心理念是“勤劳朴实”，“点点滴滴、追根究底、止于至善”。我们看到台塑企业所有工厂的墙壁上都贴着“勤劳朴实”的标语。开始，我不以为然，觉得“勤劳朴实”似乎有点土气了？但是，随着考察的深入，我日益确信这是王永庆倡导的核心理念。他认为“勤劳”不仅是手脚勤快，还要勤动脑筋。“朴实”就是朴素与诚实。他曾经多年坚持“午餐报告”制度，严格培养干部队伍，培养了“点点滴滴、追根究底、止于至善”的作风，这是台塑企业做什么都能成功的根本道理。
刚才有些记者朋友问我，什么是“以人为本”？我们跟王永庆董事长有过一次会面，谈到大陆企业在转型期面临的很多问题时，王永庆笑着说：“这是人性吗，关键还是制度，关键还是制度”。谈话过程中，我请教王董事长：“您是怎么理解人性的呢？”他笑着说：“我也会想贪吗”。这是什么意思呢？王永庆绝对相信人性有非常光明、非常有创造力的一面，但他同时承认人性的弱点。他用毕生精力建立的台塑企业管理制度，就像一个轨道，旨在发扬人性的潜力，抑止人性的弱点。
王永庆著名的“瘦鹅理论”源自他早年的经历。在日本统治时期，王永庆一度不能从事木材生意和大米生意，不得以决定养鹅。在资源极为匮乏的台湾，他发现并搜集了人们丢弃的白菜根，与打捞的河流飘浮物搅拌在一起喂鹅，结果，鹅长得又肥又壮，鹅生意越做越好。由此，王永庆悟出了一个道理，即鹅具有无穷的内在潜力，关键是养鹅的人会不会喂它。这是王永庆对人的核心看法。
我们常会听到管理者抱怨自己的员工素质低下。这不是认为“鹅不中用”，怀疑“鹅是否能变成肥鹅”吗？王永庆则相信人的无穷潜力，也了解人性的弱点，所以通过制度让你没有懒、贪、占的机会，通过制度发挥你全部的智慧，并给以公正的评价。我们问过许多台塑干部是否拥有公司股份？他们都说没有(公司不分配，可以自己买)。问他们是否希望拥有股份？他们说，有时也很羡慕那些高新技术企业干部，依靠股份迅速积累财富。但是在台塑，他们伴随公司有稳定的发展，你只需要努力工作，业绩会得到公正评价，也不必为晋升而奔走，工作有成就感。我们在台湾有幸考察了“六氢”石化基地，非常壮观，50多座石化工厂建设在十公里长、五公里宽、填沙造地的海滩上。这么大的工程，钱也紧张，人也紧张。总指挥王永在先生曾坚持每周一次，清晨四点从台北赶到麦僚开一整天的调度会。尽管他的两个儿子分管的上市公司都在投资建设，但他坚持按生产工艺流程的先后顺序安排资金和人员，协调各方关系，达到团结。
王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子均在台塑担任领导。他们是怎么处理子女与职业经理人的关系呢？父亲们把子女当作职业经理人看待。他们在台塑都是从基层做起，经历了各个层级，只不过比别人成长速度稍微快一点。王永庆的女儿讲，十三岁时父亲把她们送到英国读书，每周要给父亲写信汇报思想，父亲回信时不仅修改错别字，而且与她们深入交流，信件数页之多。暑假回来要去工厂实习，去医院站柜台挂号。她们就是这样一点一点做起来的，一天一天成长起来的。
尽管波特的竞争战略理论认为，“要么特色化， 要么低成本，不要走中间道路。”，但是王永庆相信，经营任何产业，只要产品物美价廉就能满足需要，就能生存发展。王永庆和王永在把自己的钱拿出来建立财团法人机构，为社会和原住民办学校，为穷人办医院。他们去世以后，这些财产将属于国家。为穷人办医院，他要求提供最低的医疗价格，但使用最好的设备，聘请最好的医生。为此，他坚持规模经济(例如800床位)、集团采购所有物资、自己建造医院。他曾经诚恳邀请许多留美的台湾著名医生(如心脏外科专家，肝脏专家，癌症专家等)，并把产业的管理方法引入医院管理。所以当台湾的医院纷纷亏损时，台塑的长庚医院却能保持盈利。
台塑企业的这些做法算不算一种“中国式管理”呢？
台湾的企业比较早的接受了日本管理的影响。而王永庆先生又接受了中国传统的价值观，继承了母亲善良、朴实、勤劳、坚韧的为人品质。他以“大学篇”的首句“大学之道在明明德，在亲民，在止于至善。”为座佑铭。他又是一位非常聪明和精明的企业家。他意识到一个企业家在社会上自立，应该怎样去处理各种各样的关系。由于看透了这些，下工夫培养子女和部下，建立完善企业制度，才有了台塑的成功与持久。
我觉得战略策略和战术执行是这之后的事情。谢谢！
王颖(理实佳讯管理顾问公司董事长)：
刚才前面几位谈了关于这个问题的看法。我想补充一下，可以从三个层面中国的企业家存在着选择上的困惑。
第一，在经营层面的专业化和多元化问题。
第二，制度层面的人治与法治问题。
第三，在人的层面是引进和自己培养的问题。
大家看现在对世界大型企业的分析，绝大部分的成功是专业化的，这是一个事实。很多大型的企业一开始起步是专业化的，但是后来随着国际国内市场的发达和需求的增长，开始走向多元化。在60-70年代的时候，世界经济滑坡，导致很多企业又收缩业务，随着市场竞争的成熟，最后越来越专业化，有这么一个波折的过程，是随着市场的变化和竞争的激烈程度而导致的，并不是一开始就专业化的。
中国的企业如果在战略选择上搬过来就只能选择专业化化我觉得也不见得，王永庆创业的时候是台湾经济复苏的时候，有点像咱们70年代末80年代初改革开放的时候，市场机会非常足。大量的企业出现，很多企业盲目的多元化，导致一拔垮台了。所以，这不能完全证明多元化错了，是因为当时的商业机会太多。反过来说，中国的很多企业如果作自己的主业不能够做的很好的时候，就已经放到国际舞台上对比的时候，我们中国的大型企业在国际上相比还是小型的企业的时候，这个时候盲目的多元化是危险的。由于商机无限，导致企业为了追求价值最大化导致多元化。专业化会深度经营，但多元化有利于分散风险，各有利弊，问题的关键不在于是多元化还是专业化，关键使自己能够掌控的资源和能力，能否在多个领域都做得很优秀。。
第二，人治与治的问题。
举一个例子，很多商场的售货员可能有徇私舞弊行为，中国企业发现了一个写个检查，解决思路是用思想教育，靠教化，相信人通过教化是可以变好。西方的管理思想是觉得这个问题可能是制度环境造成的，承认人有恶的和贪婪的一面。于是琢磨设计一套机制来控制它不出这个问题。这个东西就是大家每天用的收款机，收款机的运用，是资金流、物流和信息流三流对称，没有了作弊的机会。这就是人治和法治的思路差别，人治的方法引导人美好的一面，法治的方法人贪婪与懒惰的一面，所以，最好是建立在法治基础上的人治，建立在制度基础上的情感。
第三，人的问题。
我也同样打一个比方，我们每年感触到上千个企业家，各个都会谈到人的问题。我跟企业老板讲，我承认你说的都是事实，但是你不能够100%从人的方面找原因，天下没有不好的下属，只有不好的领导，你说人的时候你本身得反思，你本身也是人嘛？！麦当劳公司在中国很多地方用的就是下岗的女工，他为什么可以发展好呢？一个好的环境可以把一般的员工水平提高起来。这就说明一个很重要的问题，企业的整体运营系统有没有发展作用。战略决定方向，而的制度体系相当于一台车，经理与员工相当于司机，所以我们很多的企业老板总想找一个职业经理人，最好同时开一个法拉利过来，这其实不现实。因为，定战略、建系统、组队伍是老板的事情。
所以，人的问题有两个方面。一是离不开好的制度环境、文化环境、战略环境，要有这个同样可以使你一般水平的人员发挥到更好的水平。
不要把所有的希望寄托在空降兵和职业经理人身上。我们不否认有优秀的职业经理人，成功的职业经理人。但是，我们看到70%—80%的世界500的经理人是自己培养出来的。所以我觉得对待人的问题上，不能只从人的身上找原因，要从系统上，从自身上一起找原因。
举一个例子说明这个道理，韦尔奇去年到中国讲演，很多老板趋之若鹜。有一个老板问韦尔奇先生，你把通用做这么好，你能不能告诉我们秘诀是什么呢？结果韦尔奇当着那么记者，也不能不回答，他回答说，就是把你公司不合适的人裁掉。他以为得到了真传，回去以后要求每一个部门报上10%不合格的人裁掉。结果有一个部门经理没办法，拿着这个辞呈找到老板说我们部门就三个人，你让我报10%，我实在找不出别的人来，你把我辞了得了。把不合适的人裁掉，你说这句话对不对？完全对，但是这句话的秘诀，在于通用公司有一套高效规范的业务体系来保障的，而绝对不是一句话，就能够救一个公司。所以很多企业家首先得改变这种急功近利的心态，在战略选择、制度建设、人员培养等方面，还得老老实实下点功夫。
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
感谢王教授的发言，刚才王教授也提到了管理最本质的东西，不管是中国企业也好，还是外国企业也好，诚信都是最核心的。同时也谈到了运营体系，也谈到了执行力的方面，还有也谈到了人的方面。应该说，我们嘉宾都从不同的角度，对于中外企业的管理特点、之间的差距，如何能够让西方的管理思想在中国落地等问题进行了热烈的探讨。
那么咨询公司在企业的管理提升过程中到底扮演什么样的角色呢，咨询公司可能在企业发展的某一个时期发挥了他的作用。王教授从事企业管理研究多年而且又有着多年的咨询服务经验。请您来谈一谈咨询服务到底怎么帮助中国企业来跨越中外企业之间的这个差距呢？包括解决企业现在的管理瓶颈问题，咨询公司可以做些什么呢？
王以华(清华大学经济管理学院战略与政策系教授)：
管理咨询业，我个人认为它是一个非常重要的产业。因为它对企业来说，是一个制定重生的医生或者是一个教练的作用。但是，这就是问题的来源，这个企业需不需要医生，需不需要教练，这是一个大问题。另外病人听不听医生的话也很重要。再一个就是，医生是否有本事医治这个病，教练有没有本事培养奥运会冠军。我说这是什么意思呢？我认为作为一个咨询顾问，必须要做到几点：
第一，要理解企业、理解中国，理解这个企业所处的产业的很多规则，包括前面所说的共性的规则。比如说咱们新浪在中国办网站和雅虎网站在美国办，我相信它有共同的规律，可是又有特殊的规律。你把这个大规则搞清楚了，再看这个企业它此时此刻所遇到的具体问题，我觉得这是一个大的前提，这是你认识的前提。
第二，必须有一套能够帮助解决企业问题的工具或者一套理念。
第三，咨询顾问必须有丰富的阅历和经验，让对方客户怎么能够接受你和认同你。
外国的咨询公司我觉得有做的很好的，我也非常尊敬有一些咨询公司。但也有一些咨询公司刚到中国本土的时候，也许心态不够好。外国的咨询公司很注重年轻人的智力、逻辑思维能力和创造力，他们分析问题的思路很到位，PPT文件也做得很好，但是欠缺的就是对中国本土真正复杂性问题的理解，对中国老板和管理者的处境了解得还不够。
而我们本土咨询公司最大的问题就是我们年轻，对一些国际准则和方法了解得不够多，我觉得应该在这方面向西方的跨国公司多学习；另一方面，我们可能对本土的国情更了解一点，对企业的企情更了解一点，和中国的老板和管理者沟通比较密切一些。
我非常不赞成有些咨询公司给自己打上包治百病的旗号。医生治病至少要学过七年的医，有过十几年从医的经验。而我们中国本土的咨询业其实都很年轻，中国企业大量遇到的都是前所未有的问题。因为改革开放嘛，转型嘛？前所未有的问题，你怎么有信心说你能包打天下、包治百病呢？我觉得这不现实。所以，我觉得一个咨询公司，他所起的作用就是这样的，你先看清楚一个企业他所遇到了什么问题，你在哪个点子上能够帮助他。我觉得还需要大量的借助和依靠企业内部人的智慧和积极性。完了以后补他的短，做他不能做的事情。在他与客户的观念上，比如说价值观念上等等一些问题。这时候要很客观去坚持你自己认为正确的意见，说服对方在关键问题上帮帮他。但是，我觉得你能包治百病我不太相信。由于中国企业现在的心态也比较激昂。所以大家很希望他用一包药就解决问题，也比较喜欢那些特别自信，说自己有多少多少成功经验，就一定能帮助你，我觉得这最后成了一个矛盾。我觉得大家的心态都平和一些。咨询顾问我觉得尤其平和，应该始终是一个以探索者的姿态，走到每一个顾客前面都说我是无知的，只有这样的人才能踏下心来投入力量，认真琢磨去这个企业的特殊在哪儿？他的人的特殊性在哪儿？在他们能够接受的范围内，无论未知的范围内，最大的限度帮助他走一步，能做到这点更好。谢谢！
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
谢谢王教授，我们在座的媒体朋友有没有问题想跟我们的嘉宾交流一下呢？
提问：(《科技智囊》编辑赵敏)
主持人，您好！我是《科技智囊》杂志社的。我有一个感觉，其实我们今天主要在讲中国管理与咨询对接的话题。我觉得首先可能要切实了解到中国企业的需求到底是什么？我想在80年代初，那时中国企业的需求可能就是对管理知识的渴望。一些管理知识、一些国外的管理书籍，成了企业认为最需要的东西。到了80年代末、90年代初，咨询公司开始逐渐登上商业舞台，专门为企业提供管理方案，也迎合了那时企业的管理需求。这是我的看法，我也想请教专家是不是这样一个发展过程？
但是现在，我们经常看到很多咨询公司的方案都屡屡失败，这也引起了我们的思考，我们越来越感觉到企业的需求已发生了变化，只是一些咨询方案可能解决不了企业的实际问题，企业想要的是管理能力的提升，那么是否需要咨询公司去提供更多的服务比如参与执行？之前在业内大家也有过这样的讨论。我认为，目前中国企业的需求不仅是对管理知识的渴望，因为现在很多企业管理者也好，MBA也好，或者是海归也好，他们的管理知识在某些方面并不比咨询公司的专业顾问要差，关键差距在于整个执行能力，如何去推动执行如何去培养执行能力成了企业现在欠缺的。前段时间有一个对企业管理的调查，调查显示企业对员工培训、中高管理层培训的需求是相当强烈的。
我觉得此次论坛的话题很好，探讨中国式管理和中国式咨询的结合，同时也想探讨出真正适合现在中国企业的需求的咨询模式，因此我想听听专家的意见。
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
非常感谢，你这个问题思考的视角非常好，下面我们请王总就这个问题交流一下看法。
王颖(理实佳讯管理顾问公司董事长)：
首先，我认为这个问题的论断是正确的，从学习管理知识到学习管理方法直到建设管理能力，这个层面确实是对。纵观咱们20来年在中国改革开放以后，咨询培训类专业服务，在经历这样一个历程，当初的培训公司主要是告诉很多的管理思想和理念，包括外资企业的经理人下海去做培训师也很受欢迎，实际上是他接受了更多的管理理念和思想，讲给大家听。所以更多是知识和观念层面上的，这个确实佐证了这一点。
我也非常承认企业下一步更多是管理能力的提升。而管理能力的提升，这绝不是一个管理知识和管理方案能解决得了的，确实如此。
我们看到了中国的很多咨询失败的案例，原因就是没有真正触及他的管理能力，没有真正培养他的造血功能。我们必须回到公司的源头，回到客户价值的源头来思考这个问题，上期沙龙提到，不能简单的把管理咨询的方法直接搬到中国来，也就是这个原因。我认为导致一个企业管理能力提升，或者管理执行不到位，有几个方面的重要原因。
第一，中国的企业普遍来讲是缺乏理性权威的。
中国企业的成功大部分是靠机会、机遇，老板的魄力走上来的。他不是靠管理成功的。但是日后可能因为管理而失败。所以很多成功的经验，反过来，可能会成为下一步失败的教训。我们很多成功的老板是非常自负的，因为他过去是成功的，有很强的优越感。虽然碰到了很多问题，但是你让他否定过去他认为成功的经验，如清朝末年剪辫子一样的痛苦。所以，他很不愿意相信一些理性的规范的东西，这等于在否定自己，需要革自己的命。
第二，中国的企业普遍来讲没有形成职业经理人队伍。
所以，没有这样一个条件的时候，很多的方案给他听的很好，但执行有问题。如果不在管理能力上下工夫的话，确实咨询过程就等于是进行了一次培训，留下了一堆文件。所以我们理实主张叫贴身辅导使自己方案运行起来，提倡有限客户，深入服务，提倡帮助客户解决管理问题，帮助客户学会解决管理问题，提倡咨询报告是副产品，而咨询服务的过程才是真正的产品，这就是理实提倡四个理念的原因，也就是对这个问题的思考是不谋而合的，必须提高企业的管理能力。
第三，我认为要纠正两个看法的偏颇。
1、管理能力不等于公司员工的整体人的能力。企业的能力，是一个组织的管理能力。它包含人的提高，也包括系统的建设，是一个综合的因素。所以，并不是顾问式的培训就够了，。不止是提高人，而是人和系统同步建设。所以咱们一提管理能力不要想到是员工和干部的能力，人的能力。实际上是企业的整体管理能力，这是第一个要改正的。
2、咨询顾问心态要平和，但姿态不见得一定要低，这是完全的两回事，心态要平和，要诚信，要踏踏实实为客户服务，这个基本点是不能动摇的，这是原则问题。但是姿态是策略问题，我们上次谈到一个问题，咨询过程中要跟企业要建立一定相对势能，这不同于一般的服务行业，面带微笑召之即来挥之即去就够了。但是作为智力性的服务，需要获得一个非常基本的服务角度，像医生一样，医生你给我看看这儿，是不是这样，医生什么都听你的，你反而对医生没有信心了，医生比较严肃的给你诊断完了以后，说就是这个毛病，你可能觉得更加信服。所以我们上次总结了几个方面：做成客户的老师，做成客户的同事，做成客户的下属，做成客户的秘书，还是做成客户的苦力。不同的相对位置对咨询的开展是有很大影响的。当然要保持好的姿态，得有好的水平和本事，如果自己根本就没有能力，还非得强装着架子吓唬人，那就没有意思了。所以心态平和是基础，但是姿态高低要因时、因地而异，要符合行业的、职业的特点。所以，态度一定要非常低调倒也不见得，有时候需要高调的，反而有利于工作的开展。谢谢！
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
谢谢王总。时间过的非常快，我们今天的论坛就要接近尾声了。今天下午我们利用将近三个小时左右的时间对于中外企业的管理差距，国外管理思想如何在中国落地，中国的企业到底面临着什么样的管理困惑，面对中国企业的管理现状，咨询服务如何与企业管理对接进行了大胆而积极的探讨。
非常感谢今天到会的嘉宾朋友，从不同的角度跟我们进行了很好的分享，同时也激起了大家的更进一步的思考，也感谢今天到会的媒体朋友，谢谢你们。希望大家继续关注下一期的论坛，我们下次再见。
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