奈耶诺德大学战略学中心主席：建虚拟CEO办公室

　　“执行者对话中心”，是“超越控制”(B e y o n d C o n t r o l)的公司对话模型之一，用来管理CEO和公司里比较关键的中层执行人员之间的对话，也是一个评估手段

　　本报记者 范松璐 发自上海

　　一家大型跨国公司的CEO和中层管理人员正在召开会议，不过会议地点并不是我们印象 中的普通会议室，而是一个虚拟的办公室，甚至可以说是一个网上的聊天室，大家可以就某个问题相互交换意见，也可以就某个项目进行投票，各抒己见，畅所欲言……

　　这个虚拟的CEO办公室也叫“执行者对话中心”，是“超越控制”(BeyondControl)的公司对话模型之一，用来管理CEO和公司里比较关键的中层执行人员之间的对话，也是一个评估手段。

　　“我们想强调‘超越控制’这个新的管理理念，通过加强公司对话来提升公司本身的能力。”在香格里拉的咖啡厅里，Fred Lachotzki 教授微笑着对记者娓娓道来，他是荷兰奈耶诺德大学(N y e n r o d e U n i v e r s i t y)战略学研究中心主席，兼任尤尼森营销咨询理事会主席，最近刚刚合著出版了《超越控制——通过公司对话协调战略与执行》一书，新书封面是一幅画着拉链的图，“战略”和“执行”与分别占据拉链的两侧，通过“公司对话”将二者紧密结合起来。

　　“如果得不到有效的执行，所谓战略就毫无意义。”超越控制的管理意味着放弃传统的“自上而下”管理方式，而代之以“宽松管理”，一定意义上，领导团队从“高层”转移到“中层”，给中层人员更多的自主空间和参与度，让他们更多地提出自己的评价、观点和建议，从而更好地协调战略与执行。组织本身的能力

　　“超越控制的理念核心在于，不仅仅关注公司取得的工作结果本身，也关注取得最终结果的能力。”Lachotzki教授把这一点称为“战略协调”，他感觉，这些年来，战略和管理方面的理论都越来越成熟，但在提升组织本身的能力方面仍然缺乏突破。超越控制的管理重点在于对企业“能力”的评估与管理，而这在很大程度上决定公司长期的表现和赢利能力。

　　一般说来，CEO们的领导思维会很自然地倾向于“基于目标的管理”，毕竟在现实中是否完成目标，也就是具体的“结果”被看成最重要的因素，这一点往往体现在财务报表上。但是结果导向的管理方式往往会带来一种负面的状况，就是中层在达到目标的过程中参与不力，这种情况在庞大复杂的公司里更加明显。

　　Lachotzki 教授谈道，在过去多年的学术研究和公司管理经历中，他注意到公司，特别是大公司，往往或多或少存在三个方面的问题——“公司高层不愿意听到坏消息；有些高管人员不愿和中层管理人员畅快沟通；中层管理人员虽然知道症结在哪儿，但并没有合适的渠道和程序来发挥作用。”他认为在战略和执行之间有一个“黑匣子”，CEO们只是强调授权，分权，往往会简化与公司实际执行部门之间的交流，只等待最终的“成品”——结果。这种情况下，CEO的权力与权威日益淡薄，对公司的内部职能缺乏足够的了解，而整个公司的能力也没有机会得到提高。

　　“基于目标的管理会带给公司一种战略的拉动力，而如果CEO把关键执行人员的目标和想法融合到公司的发展方向，就会产生一种运作上的推动力。应该更好地将两者结合起来。”这样，CEO从中层开始领导，与全公司保持沟通，对公司能力和财务表现的关注更加平衡，有助于达到良好的战略协调状态。超越控制管理流程基于公司对话

　　CEO要接触公司深层的关键执行人员，一般会采用巡视管理的传统方式，但对很多庞大复杂的跨国公司，这种方式的效果相当有限，幸而现代科技提供了更广阔的空间，就是本文开头提到的“执行者对话中心”。

　　Lachotzki 教授介绍，对话中心的具体方式和接入由CEO控制,根据不同情况，执行人员有时需要被邀请，有时不需要，在对话中心里能进行某些固定时段的讨论，在关键岗位上的执行人员也有机会向CEO提问，提交自己的想法并获得反馈，目的在于让更多的中层执行人员参与决策，也可以令CEO更贴近公司的运行。公司对话的过程中也包含对机构能力状态的持续评估，当决策者认为公司的组织能力达到了要求，并促使他们去执行战略，组织能力也得到了协调。

　　公司对话的形式能加强公司的活力和弹性，不过这一点的首要前提是CEO愿意接受员工对自己的观点和计划的挑战，在公司内部建立透明而具有责任感的企业文化。

　　公司对话的重要部分是一个概念化的工作空间——运营平台，是一个由39种组织能力构成的组合。在评估组织能力的实际状态时，执行人员以匿名方式对所有的组织能力现状和他们所希望的情况作出比较评价，并加以综合的匹配比较，在差距中体现出影响

执行力的障碍所在。“这不是员工满意度调查，而是执行人员对企业本身各项能力的期望和要求。”

　　已经有数家公司尝试了这种新的管理模式并取得了成效，包括TPG-TNT快递物流公司、ABN／AMRO银行、 NUMICO 公司等。Lachotzki 教授介绍了TPG-TNT公司的大致情况。2002 年，Peter Bakker 新任CEO，提出对公司内部进一步开放，将注意力投向能力的提高而不仅仅关注结果。他推出一项名为“尖锐地提问，直率地回答”的战略协调项目，向关键的中层经理们展示自己对公司发展方向的定位和战略计划，听取他们的意见，并通过各种方式在公司内宣传最后的战略协调议程，推出一个虚拟的CEO办公室，辅以在全球巡视的手段，和执行人员们面对面展开对话，推广开放、直接的沟通方式甚至对抗性的行为。他同时改革了公司的奖励机制，增加了对公司组织能力作出贡献的人员进行奖励的项目。通过这些努力，两年后，公司的战略协调度得到了显著提高。“通过组织能力流程，我和我的管理团队和人才进行了充分的沟通，这对战略议程的形成产生了直接的影响。”Bakker曾经表示。

　　“我相信，更多新一代的领导者会希望打破旧思维，更好地调动人力和资源，释放公司内部的知识和智慧来创造价值。”Lachotzki 教授说。