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李超
张晨(化名)是个很有想法的人，这在他的朋友圈里是公认的。四年前，当他还在做饮料加工生意的时候，就预测“未来几年乳品生意肯定可以赚大钱”。
有了这个推测，他开始琢磨着自己应该把握住这个机会。东南西北，他在国内主要的
几个乳品产地考察了一圈，最后敲定购买华北和西部地区几个当地的乳制品厂。因为资金紧张，他出售了大部分从前的饮料生意。本想着红红火火的干一场，但真正涉足乳品，他才发现和饮料的生产管理包括渠道，有着天壤之别。一切从头开始学，还处处碰壁，很多事情都是他自己在忙。几年之后，当他再抬起头，国内的乳品市场基本已经被瓜分，几大巨头分别划分了势力范围。
这是IBM中国区BCS部(业务咨询服务部)总监徐永华讲述的真实故事，最后他们对张晨的建议是，“卖掉这些乳品厂，因为在这块你已经没有机会了。”
徐永华表示，“张晨的思路没有错，方向也是准确的；他欠缺的是新定位下的能力，这包括很多方面，最主要的是什么都是他自己在做。”
“如何增长”无疑是企业最感兴趣的话题，善于表现思想动感的咨询公司则更不会忽略这一展示“功力”的机会。于是关于“增长”的论述源源不断，最新的版本来自IBM，这家擅长创造概念和引导潮流的公司提出“企业增长的3C”模型。
在这“3C”中，第一个“C”(Course)表示对未来业务发展方向的构想。这里面又包含四个层面的内涵：首先需要建立对未来产业格局的判断以及分析新的价值产生地；四年前。张晨就很准确地预测到乳品业的“热潮”，思路准确。根据产业的方向和自身能力建立起新的产品组合是同样重要的，这是第一“C”的第二层内容；张晨减少原来的饮料产品线，收购乳品厂，也正是在调整这种产品组合，但问题是他自身的能力与新业务并不匹配。建立起能够产生价值的新业务模型和能够充分的培育成长动机也同时被认为是Course的内涵。事实上，张晨尽管有这样的想法，真正意义上有竞争性的新业务模型，却并没有建立起来。哪些环节是赚钱的，哪些环节可以外包，哪些自己有独特的优势，这些都没有区分。在此基础上，所谓的成长动机也只能是句空话。
在“Course”问题上，日立、东芝、松下……这一系电子企业的危机，核心就是缺乏这个C。他们一直在做内部的修正，但却对这个产业的未来方向缺少洞察，是致命的伤。无法正视这点，就无法走出这个“怪圈”。日立和“最美国化的”索尼正在尝试着转变，尽管这很难。中国民营企业家相对是有优势的，他们对于产业的预测和判断，甚至新模式的审视是令人叹服的，他们缺的是第二和第三个“C”。
第二个“C”Capability代表是否具备足够的能力支持新业务的发展，这里面包含技能、资金和活动。中国民营企业家在这个环节容易栽跟头。例如某君提出“中国白电应该经由我手整合”，想法很有气势，如能实现也值得赞扬。但他就是输在了能力上，没有足够的资金支持，于是资金和帐面的运作将其推向深渊。或许有人说悲剧是偶然，但其实如果倒推，没有这样的能力，前面的构想如果真实，也只能说是空想罢了。中国的行业整合几乎均以失败告终，难就难在能力上，资金不能支撑；能力无法全线升级，一个环节的出错，可能全盘皆输。“行业整合者，需要想清楚。”
美国的杜邦应该是第二个“C”的一个正面案例。他们刚在1980年代洞察到新兴产业的机遇时，很早便开始通过小规模的并购或合资，培育新业务；而这时老业务依然为他们提供着主要的现金流；当接近2000年时，新业务结构基本形成，“四大研发，七个市场”的转化模型运作正常，他们开始大规模的“抛包袱”，将即使还在赚钱但不符合长期方向的业务，以高价“抛售”，这为新公司的业务扩张提供了充分的资金和流量。即使是转型，杜邦的新业务依然围绕自己的传统优势，只是在组合或者上下游环节进行了较大调整。这样的能力准备，较之很多企业尽管步伐慢，但稳健踏实。
第三个“C”(Conviction)代表着企业家和企业的决心。这个似乎摸不着边，却又无所不在。徐永华强调，这需要看口号，也需要看行动。
做企业如果不是抱着靠运气赌一把的心态，那么在有了好的思路的前提下，多为后面2C下些功夫，或许可以走得更远。
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