杜邦转型酝酿新势力范围划分 力争获得新话语权

　　本报记者 李超　上海报道

　　唐博伟在杜邦总部和新加坡分公司工作20多年后，2004年被派往上海，接替刚刚升迁的“大中华区”总裁，他赶上了一个“好时机”：“杜邦刚刚出售莱卡，基本确立了五个新业务重点”；“中国的合资独资和收购模式也有了可供借鉴的蓝本。”

　　然而要成功的“承前启后”也并非易事，唐博伟说：“尤其对于转型，你必须了解新旧业务的关联和差异，已有的资源和需要补充的资源。”

　　能源危机

　　美国，1980年发生了对杜邦影响深远的三件大事，第一件是石油输出国组织提高了石油的价格，直接导致杜邦的成本上升了36%；第二件事情发生在年底，美国国会通过具有极高民众支持度的“超额清理法案”(CERCLA)，杜邦作为支持者，“需要和其他一些公司，在5年内提供16亿美元的信托基金用于清理有害物质。”而第三件事情是在1979年由于美国的通货膨胀率高达15%，卡特总统采取了一剂“猛药”——高利率，结果是从1980年开始，美国经济出现“衰退”，甚至到1982年，杜邦只能维持65%的生产能力。

　　这三件大事后，杜邦高层把“能源危机”放到了史无前例的重要位置上。1981年他们有了一个绝好的机会，世界排名第九的大陆石油公司为避免恶意收购，与杜邦最终达成了78亿美元的出售协议，同时带入的还有联合煤炭公司。这在当时被认为是一项“聪明的决策”，“可以保证杜邦不受石油输出国限产和价格波动的影响”。但这项交易后，很快由于新油田的发现和节能汽车的使用，欧佩克无法继续维持高油价，杜邦没有实现预期，反而一时间由于收购而资金紧张。

　　而第二件事情的影响也在持续，传统化学品常带有污染，需要后期大量的清理费用，而制造它们的技术越来越同质，竞争变成了价格战，而这显然不是杜邦的“强项”。这种格局的结果是“制造不赚钱，同时需要为污染‘买单’。”

　　在这些“坏消息”的同时，也有好消息。“我们发现了一些可能成功的新业务。”唐博伟回忆。1981年杜邦在新加坡建立了一家电子产品工厂，基于的技术是使用固体光致聚合物来代替电路板，而利用化学工艺研发电子产品成为后来杜邦的一个“新思维”。此后，1984年杜邦又与飞利浦成立合资的光盘厂。另一条线上，1981年杜邦并购了新英格兰核素公司，有意加强生命领域的研发。1991年杜邦与默克成立的合资制药厂，获利丰厚。而开发生物除草剂的成功，使杜邦加强对分子生物学基础研究的投入，“我们如果重视一个产业，会对它实现资金倾斜。”唐博伟用了“中国式的解释”。为了支付新业务的开发，杜邦也做了舍弃。从1981年开始，前后卖掉20多条产品线，包括：涂料、染料、防冻剂和车蜡等。

　　电子、医药、生物，杜邦在酝酿新“势力范围”。

　　数字说话

　　当新加入的业务越来越多时，资金分配成了难题，“我们开始逐步完善一套评估系统。”杜邦将“六西格玛”和“GE矩阵”引入自己的评估体系。

　　在这套系统的衡量下，杜邦内部的产业格局开始出现调整。首当其冲的是颇受争议的“石油”。1998年，石油价格猛跌，大陆石油公司的利润减少了38%，杜邦的

股票每股也狂跌了31美金。同时新并购的大豆蛋白制造公司，回购默克制药的股份加起来需要超过30亿美元的资金。“根据我们的评估体系，石油行业季节性波动很大，而不是我们需要的稳定增长；而且这个企业的竞争就是规模的竞争，大陆石油公司的规模也不够大，竞争力不足。所以我们考虑将他卖掉”。而这里被省略掉的一个原因同样重要，那就是杜邦的新业务对石油的依赖程度正在逐步减少，没有发这种依赖，整合上游就变得不再有意义。最终在1998-1999年，杜邦出售了大陆石油的全部股份，并获利117亿美元，这为其后的购买和支持新业务提供了足够的支撑。

　　新进入的领域在这套系统的评估下，也并不都持续保持优势，医药就是个例子。2001年8月，杜邦意外的将制药业务以78亿美金出售给百美时施贵宝，而此前的背景是杜邦投入了大量资金，并在抗高血压的药物方面取得不错的进展。杜邦方面解释，“医药行业比较适合独立发展，因为需要的资金非常多，风险也非常大。风险我们可以抵抗，但是资金投入与其他部门相比不合比例的高，我们无法说服其他部门，六西格玛需要平衡。”罗氏制药的首席科学官陈力认为，“这与药品行业的管理和研发模式的特性有关，化学公司的这套体制与药品公司是完全不同的。”最显著的差异是，化学公司是市场导向型的，即使是以创新为竞争力的公司；但药品公司如果不是仿制药的公司，多数是以病理研究为导向，然后开发市场需求。

　　而最让唐博伟印象深刻的是莱卡的分拆，那是2003年11月，刚好赶在他来中国之前，此后他还部分帮助了中国地区莱卡业务的处理。“这是一个很难的决定，因为

纺织品在我们公司的业务中占了25%的比重，而且莱卡当时还在赚钱。但是这个行业的一个趋势已经很明显了，很难再依靠技术创新获得高利润，竞争开始走向价格等方向，这不是我们的优势。”“分拆开始进行的也比较艰难，公司内部有很多不同意见，莱卡部门的员工也有的不愿意被分出去。但事实上最终分出去对他们是有好处的，他们现在可以独立运作，把握市场的动向，而不需要跟随整个公司的节奏。”在出售的同时，杜邦1999年购入了汽车漆制造商赫伯兹公司和先锋良种公司，在自行发展的电子行业也有了进展，开发出液晶的替代物——发光聚合物。

　　电子、生物、材料、防护，当杜邦具备了新的业务重点时，整合成为新的话题。1990年代中期开始，首席技术官麦克拉克伦已经在酝酿研发和业务新的结合体系。最初阶段双方相互独立，研发人员占据公司的主导地位；其后经历了协同工作，在研发中配合考虑市场，同时强调挖掘市场的潜力运用；现阶段麦克拉克伦觉得应该把“六西格码也引入进来，强调共同的任务和风险共担，在此基础上强调个人对目标的增值作用。

　　到2001年，这种模式基本成型，“四个技术平台”和“七大主要市场”：化学、生物学、电子学和聚合物是后台技术，交通运输、建筑、化学品、纺织、健康、电子和食品与营养是前台市场。而前台市场的关联性，则是通过向一个厂商提供不同的原料组合来实现的，“比如说杜邦的很多产品都应用在建筑行业里面。这样有关市场需求的研究成果可以用来服务不同的产品部门和领域，这就存在一种互通的共性了。我们还有三个业务部门向

高尔夫球厂商提供技术，帮助他们做更好的高尔夫球”。

　　中国模式

　　杜邦进入中国21年，“扩张”的操作手法日益“纯青”。为了与杜邦全球的业务发展匹配，杜邦中国也开始了“转型之路”。“我们出售了很多纺织品工厂，”唐博伟告诉记者，“当然我们也开始运作总部的新业务重点。”只是在运作的模式上，中国拥有自己的主动权。“我们可以根据中国地区和我们自身的特点决定是合资、合作还是独资甚至是收购，具体的方式中国区是有决定权的。”

　　这决定权也同样建立在一套相应的评估体系上，根据唐博伟的介绍，这套体系将最佳方式选定为独资，但前提是产品在相关市场上有绝对优势，同时在本地市场已有一定积累，熟悉本地环境；第二对于有产品优势，但不具备渠道优势或者有上下游供给关系的，可考虑合资或合作关系。而对于有与杜邦技术匹配的独特技术或在本地有极高市场占有率的企业，考虑兼并。当然大前提是必须符合杜邦“大转型”。

　　1992年，杜邦开始考虑把农作物保护的业务引入中国，对农化产品很熟悉是杜邦的优势，但是弱势是完全不了解中国这一块的市场，最终通过与上海华谊集团合作，成立合资公司——上海杜邦农化，杜邦切入了这个市场。

　　另一个合资的例子是大豆蛋白业务，杜邦大豆蛋白产品技术已经成熟，但是国内食品行业的需求和产品种类与美国存在较大的差异性。杜邦采取了从供应链环节切入的方式，他们与双汇集团进行了合资。双汇是国内很大的肉类产品制造和销售商，有稳定的产品和销售渠道，杜邦通过这种方式实现了“间接销售”。

　　2004年杜邦收购了广东一家本土的企业“蒙特利”，“一方面这家公司在中端市场有很高的份额和渠道，可以很快带来效率的提高；另一方面他们的技术跟我们的‘可丽耐’匹配，可以完善我们的技术。”唐博伟笑道，“我就喜欢收购小的公司。”这与其传统竞争对手巴斯夫、拜耳在中国市场动辄几十亿的收购计划“风格迥异”。

　　杜邦中国的一个最新动作是在上海张江建立研发中心，此举意在一举两得，一方面是对政府示好的标志，2000年的时候上海、苏州和深圳等地的招商官员曾经向杜邦发出类似邀请并许以优惠条件，杜邦采取了令官员们失望的观望态度，此次动作也算是“将功补过”。另一最直接的作用是为杜邦中国业务提供技术支持，主要包括与下游厂商在需求和设计方面的技术合作，以及需求倾听。

　　杜邦转型的出售、购买、扩张，每一步的主动权，最终回归到数据。