易观国际：如何变信息为情报

　　我们虽然处在“快鱼吃慢鱼”的时代，但是我们很少看到行动敏捷快速的组织。IBM今年对全球企业所做的一项调查表明，全世界只有13%的CEO认为自己的公司有能力对变化的商业环境作出快速灵活的反应。因此，这个时代的实景恐怕是，尽管大家嘴上都叫嚷着要争分夺秒，但是真正开始赛跑后，大多数公司马上现出了爬行动物的原形。

　　远的不说，以今年发生在上海大众和上海通用之间的那场价格战为例。令人吃惊的是 ，从5月17日上海通用宣布降价，到6月16日南北两个大众决定也以降价还以颜色，竟然经过了整整一个月的时间。

　　对于动物来说，反应速度的快慢是由神经系统决定的。动物的感觉器官接受刺激后，将信息传递到神经系统，然后由神经系统做出判断，并向运动器官发出命令，最后由肌肉产生反应。从接受刺激到做出反应所需的时间越短，动物的反应速度也越快。

　　企业对竞争与环境变化的反应过程，大致与动物对刺激的反应过程类似，而充当企业神经系统的就是竞争情报系统。这套系统，每个企业都有，只不过有些企业的情报系统是非正式的，其情报活动也分散在各个部门中，没有正式地组织起来。

　　高效及时的竞争情报系统，应该能够敏感地觉察到对企业竞争活动具有重要意义的外部刺激——不管是竞争对手的异常行动，比如降价，还是竞争环境的微小变化——然后将这些刺激转化为能够让决策层采取行动的情报。

　　我国企业最头疼的问题一是没有正式的情报系统，二是不知道该如何分析信息并把信息变成情报，也不知道该用什么工具分析。这样的后果是“分析过少而导致行动鲁莽”，也就是大家一直诟病但一直没能解决的“拍脑袋”决策。

　　为了说明分析的重要性，首先有必要弄清资料(data)、信息(information)和情报(intelligence)的区别。以上面提到的价格战为例，“上海通用降价了10%”是原始的资料，这对决策者的用处可能不大。而“上海通用降价后，同档次的车将比我们的车便宜8%”，这个陈述就是信息，它把至少两个方面的资料集中在一起，让我们看到了一幅更大的图景。而“上海通用降价后，如果我们的价格不降低7%，那么通用的市场占有率将增加3%，从而超过我们的市场占有率”，这段陈述就算得上是情报了，因为在这段陈述中，信息得到了分析，并且暗含了“我们可能也需降价”这个行动建议。

　　由此可见，对资料进行整理和归类产生信息，而信息必须经过分析并且升华到决策与行动建议才称得上是情报。但是，很多企业的情报活动往往是从收集数据和信息开始，又以产出数据和信息结束，缺少了把数据和信息变成情报这个分析过程。没有这个过程，企业情报工作者虽然看似收集了很多的信息、制作了很多的表格，并且向企业的决策者提交了很多的报告，但是这些工作的效果几乎为零。分析作为情报活动价值链中附加值最大的一个环节，作为资料信息与有效情报的桥梁，应该是情报工作的灵魂。

　　在本文中，作者以竞争对手降价，以及竞争对手推出新产品这两个在中国发生的实际案例为背景，围绕分析这个重点，说明了企业情报系统如何能够促进及时有效的决策，实现情报活动的最大增值，同时示范了几个常见分析工具的使用。

　　IT：奥运进行时

　　联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议，宣布正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，这是奥运历史上中国企业首次获此资格。显然，这是联想在其国际化道路上继更换标识、战略裁员之后的又一大战略举措。

　　有人说，联想此举是希望“拷贝”三星公司在奥运营销上的

神话式成功。作为中国领先的高科技企业，联想品牌个人电脑多年来在中国及亚太市场保持首位，但在国际市场内，联想仍是低端品牌，优势在于制造，这的确与1990年前后的三星相似，但是所面临的市场环境却大大不同。

　　易观认为，联想获得TOP身份只是万里长征的第一步，距离打造“联想神话”的距离还很远。要实现这一目标，联想必须要进一步对其整体战略加以调整，高效运用企业资源，并制定详尽的营销策略和战术。

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　　IT企业成长的烦恼

　　我们的很多客户经常请我们帮助他们去思考如何将他们现有的业务进一步增长、做大。这个问题很大，而且不同的公司有不同的情况，应该说没有一个固定的答案。假如真要找一个固定的答案，本质上来说，IT企业要想增长，就必须要创新，不管是在产品上、营销渠道上、或者客户服务上等等。然而，IT企业经常是不能很好的管理创新，经常由于增长和赢利之间的不同步最终使对创新的投入无功而返。

　　要想管理好创新，IT企业需要认真考虑好几个问题。第一个问题：“我们要用谁的钱去投入创新？”。就像大家都理解的那样，创新是存在很大不确定性和风险的事情，正因为如此，资金的来源很重要。如果资金来自于对增长有耐心的投资者，一个好的创新项目就会有足够的时间去克服市场环境的不确定性而最终产生很大的回报。如果资金来自于追求盈利但对增长没有耐心的投资者，这种资本的压力会干扰对于创新的管理决策。

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　　从

国产手机的困境看企业产品战略的缺失

　　国产手机今日的困境，归根到底，在于产品战略的缺失。现代市场营销理论的核心是关于营销组合的4P理论，即一个成功的企业营销战略应该围绕着产品(Product)，价格(Price)，促销(Promotion)和渠道(Place)这四大要素展开。而在这4点要素中，产品战略正是整体营销战略的基石和重中之重。在企业决定它应实施怎样的价格战略，应如何设计合理的促销方式和渠道结构之前，首先要保证的是，对于提供的产品已经有了准确的定位，已经有了一套清晰的、合理的、基于市场需要和自身资源的产品战略。

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　　始终未能重视或是正确地考虑其产品战略，正是国产手机今日的症结所在。价格也好，渠道也罢，还有铺天盖地的广告宣传，在竞争激烈的中国手机市场，这些都不是企业可以赖之长期制胜的“核心竞争优势”。缺少正确的产品战略的国产手机制造商，其在价格、渠道、促销方面一度保有的别于国际品牌的

竞争力，只是一种短期的相对竞争优势而已，可以有一时的效果，但太容易被竞争对手模仿和超越。更明白的说，这种相对竞争优势，只是一种短期机会，最大的价值在于快速挖到“第一桶金”。当然，能够准确地发现并利用这种机会是非常值得肯定的，但问题的关键是，除非企业只是想挣“快钱”而已，否则，它就必须要考虑，第一桶金以后应该怎样？

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　　短信经济杠杆为何会倾斜

　　短信业务市场用户的种种不满意只是一个表象，在这种表象的背后，是不准确的运营商与SP之间的商业关系定位，不完善的运营商对SP的管理系统，不够规范的SP经营，以及不健全的相关法律法规。

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　　短信市场存在的这些问题会损害多方的利益：用户利益受损会导致仍然处于发展阶段的短信业务需求和使用习惯受到抑制，不利于短信业务长期增长；运营商会由于解决业务投诉浪费大量人力物力，甚至企业形象都会被影响；而SP们在混乱的市场当中更加难以生存和盈利。

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　　如何用好品牌经营的杠杆

　　品牌是公司对客户的价值承诺，是价值的载体。创建高附加值的品牌越来越成为各国公司提高市场竞争力，实现常青基业的有力武器。品牌的杠杆效应如此诱人，令国内的许多公司心动不已，虽然已有一些或成功或失败的尝试，但是究竟如何才能真正创建国内乃至国际知名的强势品牌，却仍然是困扰大家的难题之一。

　　在很多企业中，对于品牌管理的理解过于片面和简单，如以简单的广告运作代替品牌管理；品牌管理仅仅成为某个单一部门或少数人员的职责，缺乏内部有效沟通和配合，或者责任不清；所投入的资源不足，人员的素质偏低；缺乏品牌经营的决策和运营流程，绩效评估体系；企业对外沟通的信息常常产生冲突而且缺乏长期一致性。针对以上现实，易观认为,有效经营和管理品牌的关键是做好三方面的工作：以组织创建为基础，以流程明晰为保障，以一致性沟通为手段。

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　　建立均衡渠道激励体系

　　厂商对渠道成员激励不够，后者动力不足；激励过多，后者又往往把部分激励转化为制造渠道冲突(不同市场间的窜货、低价竞争)的资本，“激励”成为渠道管理中的双刃剑。对渠道成员激励体系的设计，是基于企业目标和发展战略，建立和管理渠道中极为重要的一环。易观经过多年对包括IT在内的多个行业渠道案例的研究，就渠道成员的激励，摸索形成了一套较为符合目前中国市场特点的渠道激励CLEED®原则：立足健康的全面(Comprehensive)原则；立足发展的长远(Long range)原则；立足鼓励的明确(Explicit)原则；立足主动的模糊(Equivocal)原则；立足变化的多样化(Diversiform)原则。

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　　市场的变化，利益的冲突，使法律世界的德性(简单和统一)和商业世界的德性(复杂和细腻)并不一致。对渠道的管理，既要有简单和统一的导向，又要有复杂和细腻的手法。这是易观渠道激励CLEED®原则的实质。