易观国际：矩阵法在增长战略计划的应用

　　1.什么是矩阵法

　　矩阵法是广泛应用于工商管理理论当中的方法，其基本原理就是进行2维的多因素分析：我们选择与战略分析目标最为相关的2个因素，并用这两个因素构造一个矩阵，并对研究目标进行分析。这种分析可以是定量的也可以是定性的。当然，即便进行定量分析也需要确定程度，例如高中低或强中弱等相对位置。这样我们就把研究目标放在了一个二维的位置， 并且我们可以通过讨论这些二维的位置确定相应的战略方向和战术措施。当然，理论上我们也可以进行3维甚至更多维度的多因素分析，但是会使分析变得过于复杂，不够直观和明确。

　　2.使用矩阵法需要注意的点

　　我们要保证这两个因素是基本独立的，也就是说其中一个因素不会因为另一个因素变化而产生变化。否则的话，如果两个因素相关性很强，我们就会发现我们构造的矩阵会有两个对角的象限出现缺失，那么我们所分析的2个因素其实只有一个。

　　我们要预先确定象限坐标轴刻度。这样做的目的是为了使分析结果的位置有所区别。如果我们的刻度过大或过小，最终就会发现所有的分析结果集中在某一个象限和类似的位置。

　　最重要的其实是我们在选择因素的时候，在构造矩阵的时候，以及在进行分析的时候，要明确该分析矩阵的战略目标。例如BCG矩阵就是为出于不同象限的产品明确发展阶段和方向，并制定相应的发展战略；Ansoff矩阵就是通过使用不同的产品和市场战略获得企业增长的方法。

　　3.企业增长战略的矩阵分析

　　作为企业增长战略的模型，最知名的恐怕就是Ansoff矩阵。它通过建立产品和市场的矩阵确定相应的战略：

表一 建立产品和市场的矩阵

　　现有产品新产品

　　现有市场市场渗透(挖掘现有市场的进一步需求，例如更新或重复购买)产品拓展(对现有市场推出新产品，替代原产品或创造新需求)

　　新市场市场拓展(让新的用户购买现有产品)多元化经营

　　但是，在实际应用中，我们往往面临这样的情况，例如由于资源或客观条件所限，客户没有研发制造新产品的可能，或者开拓新市场的可能，那么这个模型就无法使用了吗？答案当然是否定的。Ansoff模型其实就是一个矩阵分析法的体现，只是被广泛应用和接受罢了。那么当我们面对条件不足的情况下，寻找新的因素构造矩阵就成为矩阵分析的前提。

　　在下面的案例中，易观咨询为A厂商就某类高端IT产品进行了增长战略计划，其中以矩阵分析法根据A厂商的实际需求和市场实际状况进行了研究，获得了客户的认可，并在战略实施中获得了成功。

　　A厂商 高端IT产品战略计划案例

　　项目背景

　　某高端IT产品是客户公司的一条主要产品线，A厂商的产品在市场中的主要竞争对手包括D， SU，I， SG等厂商，截止2004年第二季度，A厂商该产品在市场中出货量紧随D，名列第二，而收入也排在第二位。(见图)

图一 某高端IT产品线

　　但是，该产品市场的竞争仍然激烈，由于市场整体需求增长缓慢，而且由于技术驱动，产品在进行结构化调整。A厂商 面对这样的情况，需要更加精细地进行市场STP，提高竞争力，在未来1-2年寻找新的市场增长点，成为市场领导者。

　　项目思路和方法

　　根据客户需求，本次项目研究只讨论该产品线以及相应的市场细分。在初步研究产品和市场后，项目组发现该产品具有专业化高，附加值高，与行业应用结合程度高，应用范围狭窄等特点，而且，客户的产品线已经覆盖高中低端需求。因此对于这样的产品，创新已经非常困难了；而同时由于产品应用很明确，扩大目标市场也不可行。因此，经过与客户沟通，项目组把这个增长战略定位为行业增长战略。

　　经过项目组讨论，项目运行分为四个阶段，第一阶段需要确定哪些行业对该产品具有增长性的需求，以确定目标行业；第二阶段需要分析这些行业的需求特点和行业发展特点；第三阶段需要对A厂商在各个行业当中的优势劣势分析和差距进行分析；第四阶段为A厂商提供针对各个市场的发展战略措施。

　　项目进程

　　第一阶段 目标行业筛选

　　项目组从标准行业划分出发，首先进行了定性排除。再从IT采购趋势，竞争对手及ISV/SI/OEM特点三个维度进行筛选，最后根据行业专家的意见和A厂商 的意见进行修正，最终将行业缩小为：

　　汽车

　　航空航天

　　机械

　　……等10个

　　第二阶段 目标行业需求特点和行业发展特点分析

　　我们采取了一手访谈和二手资料分析结合的方法。访谈了大量的目标行业客户、厂商代表以及行业专家，获得不同目标行业的发展特点以及对该产品的需求特点。

　　第三阶段 A厂商的市场表现分析

　　项目组在第二阶段的访谈当中也同时了解了客户对A厂商该产品的意见和态度，结合对A厂商产品特点以及发展策略的对比，对A厂商在目标行业当中的市场表现进行分析，得出表现出色的部分和有差距的部分，目的提出是发挥优势和改进差距部分的建议。

　　第四阶段 目标市场战略建议

　　首先我们构造了一个由该产品市场购买力增长指标和A厂商在市场当中的竞争力指标组成的矩阵图，如图：

图二  产品市场购买力增长指标与竞争力指标

　　图中横坐标为该产品市场购买力增长指标，纵坐标为竞争力指标，中线为平均线。蓝色圆圈为目标行业，圆圈的大小为市场规模。

　　当我们把目标行业放在这样的象限图当中时，我们发现了各个行业的特点凸现出来，我们也可以根据各个象限的特点制定行业战略。(如图)

象限战略图

　　在第一象限，A厂商竞争力较高而市场潜力较大，因此成为A厂商的首要目标市场，主要采取市场拓展和渗透同时进行的方式作为战略基础；

　　在第二象限，A厂商竞争力较低而市场潜力较大，因此成为A厂商的第二批目标市场，主要采取市场拓展的方式作为战略基础；

　　在第三象限，A厂商竞争力较高而市场潜力较小，因此成为A厂商的第三批目标市场，主要采取市场渗透的方式作为战略基础；

　　在第二象限，A厂商竞争力较低而市场潜力较小，因此成为A厂商的第四批目标市场，主要采取维持市场现状，弥补差距，改善客户满意等作为战略基础；

　　这样，我们排列出来每个目标行业的优先级别，并按照顺序提出了建议。战略建议主要从以下5个方面陈述：

　　行业概述：描述行业整体发展和该产品典型应用

　　该产品市场增长潜力：从行业IT费用增长趋势以及行业内应用驱动以及产品需求趋势进行分析

　　A厂商相对竞争力：主要从A厂商 的市场占有率和竞争对手的优劣势等方面进行比较

　　差距分析：分析了A厂商 的市场表现

　　战略建议：从如何确定目标客户，通过何种手段获取客户，以何种重点推出产品以及如何根据客户采购流程更好的满足客户需求等。

　　项目成果

　　客户对项目成果提交、最终演示和问题解答都非常满意，并且，更为重要的是，在后来的战略实施过程中遵循了易观咨询的建议，获得了预期的效果。