易观国际：如何建立有效的绩效管理体系

　　绩效管理概述

　　随着中国经济和世界的接轨，市场竞争的日趋激烈，如何充分发挥员工潜力，培养企业的持续竞争优势，成为众多国内企业必须解决的一道难题。绩效管理(Performance Management)作为一种能有效提高员工表现，实现企业经营目标的管理方法，已经得到越来越多的企业的认可，也因此创造出巨大的咨询需求。然而，根据易观的实际咨询经验，我们发现很 多企业对绩效管理的认识仍过于表面，在绩效管理的实施过程中走入了许多误区，比如把绩效考核等同于绩效管理，或是将绩效管理简单地视为人力资源管理的范畴。易观认为，如果对绩效管理没有一个系统、科学的认识而盲目实施，那么非但不能提高企业的绩效表现，反而会造成资源的无谓浪费并导致员工士气的低落。本文将基于易观过往的咨询经验，结合国外前沿的绩效管理理论，系统性地来阐述一个有效的绩效管理体系应如何运作，以真正实现其本应蕴涵的巨大价值。

　　何谓绩效管理？绩效管理是指企业管理者通过建立合理的绩效衡量系统，将企业愿景(Vision)和战略(Strategy)分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与企业的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称。

　　基于这一定义，我们可以了解，绩效管理不仅仅是业绩衡量(Performance Measurement)系统，它的实质是一套战略管理(Strategic Management)体系，其目的是将企业的长期战略目标转化成短期的可操作的运营活动，使管理者通过对运营层面的管理和控制来实现企业的长期战略和愿景。总的来说，这一流程包括四大步骤：

　　第一，准确定义企业长期战略，通过内部沟通，建立关键绩效指标，使企业战略与企业各部门和个人的业务活动联系起来。

　　第二，进行业务规划(Business Planning)，使各业务单元(部门和个人)针对自身所承担的绩效指标来有效设计自己的经营管理活动，合理分配所需资源，实行绩效指导。

　　第三，实施绩效考核，合理使用考核结果，一方面用于业务规划的改进，一方面作为激励方案实施的依据，与员工切实利益相挂钩。

　　第四，对体系运行保持监控，定期评估更新，及时调整已不适合的绩效指标或绩效管理活动，在企业内外环境变化影响下，调整活动将会涉及企业战略的重新定位。

　　在具体对这四大步骤进行深入分析之前，我们有必要提出绩效管理体系设计必须遵循的原则，归结为六点：

　　指标设定客观性原则：

　　以企业愿景和战略为基准，在深入分析和充分沟通的基础上设定分解到部门和个人的关键绩效指标，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

　　信息采集准确性原则：

　　保证用于验证绩效指标完成结果的数据信息真实有效，对于非量化指标使用360度信息采集方式，做到信息来源广泛全面。

　　资源分配合理性原则

　　针对确定的绩效指标选择相应的实现策略，并据此合理分配必要的资源，确保资源使用过程中的有效的工作指导和相互间协作。

　　考核过程透明性原则：

　　建立专门考核执行机构实施绩效指标考核，考核程序、方法等事宜对被考核者高度透明，考核者与被考核者的双向沟通渠道清晰，考核结果及时对被考核者公开并按程序受理其申诉。

　　激励机制公平性原则：

　　严格依据考核结果实施对部门和个人的激励方案，体现差别，奖惩分明，保证激励手段多样化，以满足员工不同的需求。

　　体系运行进步性原则：

　　绩效管理体系本身需要阶段性的回顾，观察实际运行效果，视情况对绩效指标和执行策略加以修正，不排除对企业战略加以调整，以保持体系的持续有效性。

　　2 绩效管理流程

　　2.1 关键绩效指标设计

　　关键绩效指标(Key Performance Indicator)是用来衡量工作绩效表现的具体化指标，是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而分解到部门和个人的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当期的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

　　根据平衡计分卡理论确定关键绩效指标

　　传统的绩效衡量过分偏重财务指标，如销售收入、每股收益或投资回报率，而忽视了财务指标在很大程度上其实只是企业实际运营状况的结果性反映。在竞争日益激烈的

信息化时代，企业的成功从根本上依赖于对诸如顾客满意程度、内部流程效率、新产品开发、雇员技能等运营层面因素的有效控制。

　　解决这一问题的是平衡计分卡(Balanced Scorecard)，这一由哈佛商学院教授卡普兰和诺兰诺顿咨询公司总裁诺顿在1992年提出的管理工具已经得到了企业界的广泛认可。平衡计分卡试图在企业长期战略和短期行动之间建立清晰的逻辑联系，把企业愿景目标转化为一套系统的绩效评价指标。

　　平衡计分法要求企业管理者回答四个基本问题：

　　顾客如何看我们？(顾客角度)

　　我们必须擅长什么？(内部角度)

　　我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)

　　我们怎样满足股东？(财务角度)

　　通过这四个重要方面来考察企业绩效，能够较全面地定位各个层次的企业经营工作，推动企业战略的实现，我们下面分别具体分析。

　　基于顾客角度的指标

　　从顾客角度来看，顾客最关心四个方面：时间、质量、性能和服务、成本。顾客要求产品的准时传递，最快的新产品到达市场的速度，最低的产品缺陷率，高附加值的性能和服务。企业必须从顾客的角度给自己设定评价指标，保证企业的经营活动直接针对顾客需要。在成本方面，我们应特别注意顾客眼中的成本概念不仅是价格，而是包括所有因供货引起的成本。所以,成功的产品提供者应将精力集中于如何最小化顾客在产品质量，交货时间、信息交换、发单付费这些环节产生的成本，实际以高于竞争者的价格供货并获得顾客的高认可度。

　　基于顾客角度的指标包括客户满意度、客户忠诚度、供货商排名、老客户保留率、新客户拓展度、品牌知晓度、按时交货率(由顾客制定标准)、顾客投诉率、合作建设项目数量等。

　　基于内部角度的指标

　　基于顾客角度的指标可以说是绩效衡量的核心点，但实际上，同财务指标一样，在很大程度上它也属于结果性指标。平衡计分卡理论体系涉及的四类指标存在逻辑上的因果联系，也就是说，优秀的财务表现和顾客认可度一般认为是源于有效的内部业务流程管理和持续提高与创新。鉴于这种因果联系的非绝对性，当前四类指标仍同时作为衡量标准使用，但通常对基于内部角度的指标和基于创新和学习角度的指标给予更高的重视。

　　从内部运营角度思考，管理者必须找到运营中最关键的流程，这些流程对顾客需求具有最重大的影响力，需要建设成为企业的核心竞争力。把企业必须做到卓越的方面找出来，制定明确的绩效指标，督促这些方面越做越好，企业就能在市场竞争中取得有利位置。

　　基于内部角度的指标包括生产率，质量合格率，响应周期、生产进度完成率，产品开发周期、成本降低率、技术支持能力、营销能力、信息化程度等。

　　基于创新和学习角度的指标

　　内部运营指标有效衡量了企业取得成功的必备因素，但在一个多变的市场环境下，成功因素也在持续变化。企业必须有能力一方面持续地改进已有的产品和流程，同时另一方面创造出全新的产品和流程，以满足其长期生存和发展的需要。所以，基于企业的创新、提高和学习角度的绩效指标衡量的是企业的长期业绩表现，是企业未来财务表现的预期指标。

　　从创新角度考虑，管理者需要分析未来市场的需要，以此为依据选择亟待改变的技术和工艺，创造出新的产品或流程。在持续提高方面，企业应设定明确的提高率指标，对上述基于顾客角度和内部角度的指标提出改进要求，通常严格规定具体的提高比率，要求在指定时间内必须达到。从学习角度考虑，我们要认识到企业的长期稳定发展很大程度上决定于对人才的管理，相关指标应衡量企业是否培养和维持了人员竞争力，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化。

　　基于创新和学习角度的指标包括新产品销售比例、技术开发能力、指标提高计划完成率、员工满意度，员工流失率，人力资源开发能力、知识管理能力等。

　　基于财务角度的指标

　　平衡计分卡的设计是源于财务指标对企业业绩衡量的不完整性，长期以来在理论界一直有观点认为，只要对运营类指标有效设计并应用，那么出色的财务表现将是逻辑上自然的结果，更激进的观点甚至建议在绩效指标设计中放弃财务指标。易观认为，财务指标仍然需要与上述三类运营类指标结合使用于绩效指标设计，这是基于至少三方面的原因。

　　首先，从顾客角度、内部角度和创新学习角度设计的指标，都是出于企业管理者自己的战略观和对企业重要成功因素的认识。这些认识并不一定总是正确的，或者难以在给定的时期内充分得以证明，所以这些指标的高实现率不一定带来期待的逻辑上的优异财务表现。对于上市公司而言，投资者和分析师们首先关注的还是企业利润增长和投资回报。如果最终的财务数字没有说服力，管理者就需要反思其设定的战略和运营类指标的有效性。

　　其次，即使运营类指标被正确有效地设计，运营层面的绩效提高往往还需要企业相应的行动支持才能转化为优异的财务表现。例如，生产率、质量和技术能力的提高创造了过量的产能，如果这些被创造出的产能没有配套跟进的行动支持，即销售量的增长或是生产成本的下降，那么企业实际就并未能真正受益。

　　第三，运营类指标和财务指标并不仅仅是单向的因果关系，有时财务指标可反作用于日常管理活动。例如，一个合理设计的财务控制系统可以监督生产运营过程，强化对质量和成本的管理。

　　所以，鉴于财务指标可以衡量企业经营活动的最终成果，衡量企业创造股东价值的能力，它在绩效指标设定中仍应占有重要位置。基于财务角度的指标包括现金流，销售收入，回款量、利润率、权益回报率、市场份额、经济附加值、股价等。

　　绩效数据采集

　　要使关键绩效指标系统达到预期效果，支持指标结果的数据必须真实有效，这对数据信息采集工作提出了很高的要求。

　　定量指标的数据一般较为繁杂，工作量大，但其在整个绩效指标系统内占比重高，数据准确性直接影响到绩效管理后续工作的进行。采集过程中应加强对主要环节的控制，从制度上保证信息的真实性，同时应视需要配备必要的人力和财力资源。

　　定性指标针对的是不能量化的业绩，数据采集最大的问题是如何减少主观因素导致的信息失真。易观认为，可以采取国际上通用的360度综合评议方法最小化这一问题的产生。360度综合评议从上级、同级、下级、自身、客户(包括内部客户和外部客户)等所有业务相关方面对指标承担者进行主观评议，视被评议岗位性质的不同，各评议角度的打分被赋予不同的比重。360度评议基于更广泛全面的数据源，使指标结果统计更为客观真实，对绩效管理工作更具指导意义。

　　2.2 业务规划(Business Planning)

　　我们已经提及，绩效管理不只是一个业绩衡量系统，其实质是一套战略管理体系。很多时候绩效管理被等同为绩效考核，作为薪资发放的依据，这是一种简单化的认识。市场竞争使企业时刻处于变化之中，管理者随时需要做出选择，分配其有限的时间、精力和所支配的资源。我们建立关键绩效指标，最主要的目的是为企业各级管理者和普通员工的日常业务活动指明努力的方向。关键绩效指标界定清楚各部门及个人当前最关键的工作目标，要求以此为基础来合理分配有限的资源，进行工作指导，这个过程就称为业务规划。

　　资源分配

　　业务规划的第一个环节是资源分配。现代企业经营中管理者经常面对多项策略方案的选择，比如业务流程再造，全面质量管理，精益化生产，时间管理，员工授权制等。然而，每个业务单元所支配的资源是有限的，在某一阶段，它只能把资源集中于一点，完成当前最需要完成的任务。

　　概括地说，所要决定分配的资源包括三类：第一，该业务单元允许支配的资金；第二，拥有的人力；第三，往往是最稀缺也因而最重要的，管理者的时间和精力。绩效管理就是要求每个业务单元，以自身所承担的绩效指标作为一切业务活动的导向，选择对指标实现贡献度最大的策略方案，据此来分配资源。

　　绩效指导

　　业务规划的另一个环节是绩效指导。绩效管理的目标是提高全体员工的工作表现，因而，从逻辑上，自然实现企业的战略目标。我们应明了考核奖惩是手段而非目的，实施绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人都取得成功。在此过程中，虽然各级人员均对自己所承担的绩效指标负责，上级管理者对下级员工在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，仍是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。这个步骤就称为绩效指导。

　　从另一个角度而言，上级管理者的绩效指标其实正是通过其所有下级员工绩效的完成来实现的，所以，绩效指导过程是一个双赢的过程。为确保双方的目标能共同实现，绩效指导也应是一个双向充分协作、沟通的过程。

　　2.3绩效考核

　　通过上一节对业务规划概念的阐述，我们可以看到，真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的期初设定考核标准，期末进行考核。它的意义在于使指标承担者本人得以明确努力方向，合理分配资源，在整个指标评估期间不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助以最终完成所有层级的目标。所以,绩效管理体系不只是对绩效指标最终完成情况的考核，而是对绩效全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定，执行过程中的指导和反馈，期末的考核和奖惩，以及对体系持续的改进。它是一个周期性循环的过程，绩效考核处于这个循环过程的后期，是非常关键也相当复杂的一个环节。

　　绩效考核结果应用

　　关于绩效考核的过程实施，已经有很多文章做过详细的介绍和分析，限于篇幅，我们这里主要来讨论绩效考核结果的合理应用。绩效考核不是目的，绩效管理的最终任务是促进员工业绩的提升，实现企业的愿景和战略。为完成这一任务，我们需要将绩效考核结果用于业务规划的改进和激励方案的实施。前者是从客观/能力的角度，发现和解决问题；后者是从主观/态度的角度，激发员工的积极性以提升业绩表现。

　　考核结果与业务规划挂钩

　　考核结果得到以后，无论从公司层面，还是各职能部门层面，都要针对各自业绩表现较差的领域分析原因，重新审定自己的业务规划方案和执行情况。这一过程一般是通过绩效考核讨论会的形式来进行。管理者和员工应通过坦诚的讨论沟通，明确未完成的绩效目标，从深层次揭示问题产生的原因，最后形成解决方案，对业务规划进行必要的调整和改进。

　　考核结果与激励方案挂钩

　　员工工作的动力和热情是其业绩表现的逻辑前因。绩效管理要求将员工个人利益与其对公司的贡献挂钩，实现对个人价值的公正衡量和公平回报。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的激励方式，充分调动员工的积极性和创造力，是保证绩效管理体系成功运行的核心问题。

　　人的需求是多样化的。根据员工不同的激励需求选择不同的激励方式，才能真正达到有效激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，这是我们在实施激励时应该始终遵循的原则。

　　我们可以将激励分为两大类。一类是物质性激励，包括固定工资、绩效奖金、

社会保险、内部福利、

股票期权、带薪假期、旅游、国内外考察等。另一类是非物质性激励，包括培训学习机会、岗位工作丰富化(扩大员工的职责和权限)、职业发展、员工成就感(赋予重要的具挑战性的职责)、荣誉称号、通报表扬等。

　　无论实行何种激励方式，都应建立在客观绩效考核的基础上，做到公正合理，切实体现绩效差别。

　　2.4绩效管理体系完善

　　绩效管理是一个周期性往复的闭环系统。我们要讨论的绩效管理流程的最后一步，也是新一轮绩效管理的起点，就是对于体系的定期回顾和更新。绩效管理的目的是为了提升企业绩效，保证企业的长期成功。当有迹象显示这一目标可能不能按预期实现时，我们就必须重新审视绩效管理体系，做出必要的改进。

　　绩效管理体系的完善包括三个方面：

　　(1)绩效管理执行过程的完善。这包括对业务规划、考核流程、激励机制等步骤执行有效性的检验。需要全面总结分析，资源分配和经营策略选择是否严格按照绩效指标，绩效指导是否充分，考核制度是否按规定执行，数据收集是否做到准确无误，奖惩制度是否存在不合理的因素，等等。在有条件的情况下，可以考虑成立专门机构负责对绩效管理活动实行监督，收集反馈信息，并及时对问题加以纠正。

　　(2)关键绩效指标衡量标准的改进。绩效指标的衡量标准是变动较为频繁的。随着企业内部能力的提高和外部环境的变化，对指标的目标值、权重等都需要定期重新评估。找出哪些确实较难完成，哪些需要将标准调高，哪些意义已经不大，进行调整，最终确定新的衡量标准。

　　(3)企业战略的调整和关键绩效指标的重新设计。这是对绩效管理体系最深层次的改变，直接涉及企业战略的调整。实际上，这正是绩效管理作为一个战略管理体系最重要的价值：帮助企业了解并及时调整其战略，以适应快速变化的商业环境。一个企业的战略，无论当初制定时多么合理，随着外部市场环境和企业内部能力的变化，都会逐渐变得不适应企业发展的需要。然而，作为一个从宏观角度设置的战略目标，其合适与否往往是难以被及时发现的。绩效管理将企业的战略愿景转化为可以操作和清楚衡量的运作层面的业绩指标，通过对指标所衡量业绩的完成情况和相互关系的观察，就可以明确企业现在的战略是否合理有效。在此基础上，企业就可以作出迅速的反应，调整战略并根据新战略重建关键绩效指标。

　　至此，我们基本完成了对一套科学有效的绩效管理体系的讨论。囿于篇幅，很多方面我们未能深入分析，但我们希望这样一个全景式的描述，对有兴趣于绩效管理研究的同仁能有所助益。作为一种先进的管理思想，绩效管理无庸质疑将对企业的可持续发展大有裨益，我们期待更多的企业能认识到它的价值，建立起科学的绩效管理体系，实现企业的战略目标。