品牌并购中的矛盾

　　文/曹 艳

　　并购好比结婚，品牌就如同各自的小孩，如何当好后爹后娘，是一个很现实的战略问题。

　　如果是强势企业并购弱势企业，而对方品牌在市场上影响力太弱，就可以将对方的品 牌雪藏起来。如果对方品牌还有些影响力，可以将它定位于低端，采用多品牌战略。这种情况下，企业文化对并购的品牌的品牌文化负面影响很小，甚至有提升的作用。但一旦是弱势企业并购强势品牌，如联想并购IBM品牌，或者两个实力与品牌相当的企业并购，比如惠普并购康柏。对方的品牌又不可能被舍弃，企业文化对品牌文化会有什么影响呢？

　　根据企业文化与品牌文化的关系，我们可以简单分为关系密切型与关系疏松型。

　　关系密切型就是产品、厂品、人品三品合一，品牌往往是企业文化的深厚积累，比如一提到IBM的笔记本，就是最好，最贵。

　　关系疏松型的就是品牌带有浓厚的策划印记，弱化厂商，强化品牌，像白酒中独领风骚的金六福等，这类品牌完全是现代品牌策划的产品，操纵他们的多是精通广告营销的高人。

　　并购一个关系疏松型的品牌，相对容易，因为在长期的宣传过程中，企业并不对该品牌的市场表现产生影响，脑白金被卖了，依然畅销；金六福被卖了，丝毫不影响它的市场表现。但并购一个关系密切型的品牌就非常麻烦，风险极大，因为品牌中掺入了太多企业文化的因素。

　　所以最难的是这种并购，因为原有品牌不可避免的有不同程度的贬值。IBM电脑部门被联想收购之后，“THINKPAD”在电脑领域就立即贬值，许多忠诚的FANS就立即倒向惠普。现在的“THINKPAD”几乎毫无变化——人没变、品牌没变、售后服务没变、广告没变、品牌主张没变，但还是贬值了，因为联想无法给消费者以“卓越”的印象，一个蓝色巨人的背影正在远去。使用什么样的招法，才能解决并购后品牌贬值的问题呢？笔者认为有四招可以制胜。

　　第一招，迅速提升自己形象

　　弱势企业并购强势品牌，首先面临的第一个考问是：你能做好这个品牌么？联想并购IBM之后，利用这个能振奋国人的机会，大力提升自己的形象，“让世界一起去联想”，极力打造国际化的联想形象，让人感觉它是有实力，有资格当IBM电脑部门的晚娘。

　　第二招，让品牌回归策划

　　市场实践证明，品牌文化是可以和企业文化关系疏松的。并购一个强势品牌，并不一定急于表达自己适合当晚娘，最好让人的注意力转移到品牌本身。这种策略极为适合原来自己没有名气或者名气小的企业。如果想主推被并购的强势品牌，最好的措施就是让品牌回归策划，让人遗忘它有晚娘，坚决不让企业文化进入品牌文化的宣传领域，努力让该品牌保持原有的发展势头，成为一个策划品牌。

　　中汇天恒并购

健力宝，就是采取这种方式，不再突出中汇天恒的企业文化，更不会宣传健力宝的企业文化，而是突出健力宝的品牌文化，让人们忘记健力宝企业。而在这方面失败的反例同样是健力宝，张海并购健力宝后，极大曝光了个人的知名度，让人一喝健力宝就想到张海，当张海身败名裂，健力宝品牌就大打折扣。

　　第三招，变更自己的身份

　　大家都统一变名字，谁也不能说谁被收购，谁也没有后娘。爱立信和索尼在手机领域都做不下去的时候，联合起来，更名索尼爱立信，索尼和爱立信各自的品牌谁都没有后娘，比如TCL并购

阿尔卡特，更名为“TET”，也是这种做法，它对阿尔卡特在欧洲市场上的最大程度避免损失。

　　第四招，按原有文化塑造自己

　　这种是最理想的状态了，一旦成功的将自己塑造成原来企业的优良形象一脉相承，传承了原有企业的优秀的价值观，晚娘变成了亲娘，一切顺理成章。

　　笔者对企业大肆宣扬并购的方式保留一定意见，特别是并购中企业文化与品牌文化有很大冲突的时候，就越可能贬低原有品牌。笔者偶然获悉，吉列(拥有金霸王)悄然无息的成为南孚电池大股东的消息，由衷佩服吉列的做法，偷偷进村，不要打枪，市场上消费者还以为南孚是民族动力呢，这对南孚的品牌没有产生丝毫的影响。

　　并购中的品牌文化与企业文化所面临的矛盾究竟如何解决，将是决定双方战略成功与否的关键。