见证华人首富的事业图景

　　见证华人首富的事业图景

　　谨慎者，常因保守错失商机；开创者，常因扩张太快而一夕崩解。李嘉诚制胜之道，就在于他能兼具两者优点，避开两者缺点。

　　每日晚上8点，香港尖沙咀挤满国际游客，等待著名的中环灯光秀。游客鲜少知道，供应这场灯光秀电量，乃至整个香港岛用电的，全部是李嘉诚创立的长江集团旗下公司——香港电灯。

　　走在香港街头，屈臣氏、百佳超市映入眼帘，它们都属长江集团。行车至香港葵青港，车身漆着各国货运公司商标的

　　货车，24小时往来这全世界第三大货柜港载卸货。长江集团旗下的香港国际货柜码头(HIT)，香港货柜标准箱运载量第一大。举凡食物、服装、药品、家具、计算机……你想得到的日常用品，全都经过这家公司。

　　“除非有人愿意迁岛，或是无须用任何电力，才能与李氏业务划清界线。”英国《金融时报》如此评论。

　　擅长后发先至……　

　　海外收益占八成，涉足产业多元

　　其实，李嘉诚旗下公司对香港经济的影响力，早在1986年便已达到今日位置。当年，他被香港媒体封为“香港十大财阀之首”。现在，他已经不是“香港的李嘉诚”，而是“世界的李嘉诚”。

　　如今，他旗下货港遍布23国，以标准货柜运载量而言，占全球市占率13%，为世界最大的私营货柜码头商。同时，也是澳大利亚最大的配电商、加拿大第五大石油公司(以产量计)。旗下的电讯部门，在15个国家推出电讯业务。长江集团也拥有全球最大的香水、美容、药物零售连锁集团，在33国经营19个品牌。目前，长江集团来自香港以外的收益约八成。

　　一般企业家，在一个国家或在一个产业称霸，已经算了不起，算是商界明星。但李嘉诚旗下产业横跨地产酒店、电讯、能源、基础建设、港口、零售、生物技术等领域，事业跨越55个国家，他应是华人历史上，横跨最多产业、最多国家的企业家。

　　不只是向外扩张而已，他同时是精明的经营者与投资者。他最自豪的两项成绩是：一、1950年创业至今，长江集团没有一年亏损；二、同一期间，他个人的资产，没有一年少于前一年。亦即，公司与个人，都能超越景气循环。

　　而且，无论他跨入哪个行业，虽不一定是先行者，其后，却能一路超越对手，成为老二、老大。

　　预先看见未来……　

　　却能步步为营，用谨慎平衡开创

　　谈到这些成就，他仅淡淡地说：“这是我步步为营，不贪婪，不涉赌博，循规蹈矩的结果。”

　　早年，香港媒体经常刊登他在土地拍卖场上的招牌竞标姿势：买卖场上的擎天一指。他总是高高举起右手，脸上则是小学生答“有”般的认真表情。但更多的时候，他努力让自己不受竞标现场热烈气氛影响，因为他看过太多因意气、面子而失控的投标者。在竞标现场，他用左手，用力地压住右手，就如他用谨慎平衡开创的性格。

　　和记黄埔财务长陆法兰(Frank Sixt)指出，李嘉诚对高阶经理人最重要的两项要求是：一、帮助公司成长；二、财务上必须健全。“他会把玩这两点，达到平衡。在财务上，他是很保守的管理者，我们从来没有超贷过，对这么大公司来说，这不容易。”陆法兰说。谨慎者，常因保守而错失商机；开创者，又常因扩张太快却失足。极为困难的是，能两者兼具，取得平衡。

　　另一方面，“当他看到地平线的另一端和现在的状况有差异，他就会紧守投资，很有耐心地等待那天来临，不会在中间遇到困难时就收手。他总有能力看到未来。”陆法兰说。

　　“他的故事，就是一连串的好交易。”和记黄埔前任董事总经理马世民(Simon Murray)如此形容。

　　从长江集团几个重要交易中，可以看出他所谓的“步步为营”，其实反映了他“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治的”16字经营哲学。也就是先知己知彼，其后按部就班的执行计划，有充分准备，遇到机会就能迅速出击。然后，靠制度管理庞大的事业。

　　这是一个环环相扣的逻辑。谨慎与开创，对他而言绝非矛盾关系，而是因果关系。

　　长江集团57年发展中，最重要的几个历程，分别是：一、击败英商置地，夺得地铁中环站与金钟站上方的物业发展权，成为香港地产新霸主；二、购并和记黄埔，取得香港四大英资公司之一的控制权，亦创下华商购并外资最大交易案；三、购并加拿大赫斯基(Husky)能源，拥有全球可发展油砂储存量最高的能源公司之一。这三个历程，分别代表李嘉诚从“塑料花大王”，变成香港地产大王，再跨行成为全球货港与零售商霸主，及未来可能的能源巨擘。

　　长江实业、和记黄埔、赫斯基，也是长江集团旗下市值最大的三家公司，是该集团对外购并、对内控股的三大主角。以下介绍李嘉诚三次大转型的三个代表性交易，由此可看出他为何能兼具开创与谨慎。

　　1972年长江实业上市初期，李嘉诚在董事会中，就多次发出“要超越英商置地”宏愿。当时，置地(The Hong Kong Land lnvestment and Agency Company Limited)拥有的土地与楼房价值，是长实的数十倍。“我们听到他讲，心里充满疑问，心想这有可能吗？”当年担任李嘉诚秘书，如今任职长江实业非执行董事的洪小莲说，“没想到，才不过几年，我们真的超越了。”

　　让长实超越置地，拿下香港第一大地产公司的关键战役，是“邮政总局大厦竞标案”。1975年，香港地铁公司成立。

　　与此同时，李嘉诚密切注意任何跟地铁有关的讯息，包括资金来源、行经路线、招标与开发计划等。

　　1977年初，地铁公司宣布邀请地产发展商，竞投中环旧邮政总局地铁站上方的物业发展权，吸引30家地产集团竞标。其中最被媒体看好的，是英商置地公司。

　　第一场战役：打败置地　

　　小虾米胜大鲸鱼，蹿升香港地产王

　　英商置地是可怕的对手，一度号称是全世界最大的地产公司。当时它在香港的实收资本额，高出长江实业五倍。香港商界流传这么一句话：“撼山易，撼置地难。”

　　没有人看好长实。不过，李嘉诚一开始就掌握关键因素：地铁公司急需现金。因此，谁能以最快速度给地铁公司最多的钱，谁就有胜算得标。

　　因此，李嘉诚展开两项计划。

　　论资金，他绝不是30家竞标者中口袋最深者。但其他竞标者多为跨国控股公司的旗下公司，母公司照顾地区太广且决策系统复杂，未必愿意一次性支持大额现金，而长实决策则较为单纯。另一方面，其他公司老板私人口袋未必深，就算深也未必愿意拿出来。

　　因此，李嘉诚预先沙盘推演。他计算长实可运用资金、银行可动用额度、加上自己口袋里的资金等立即可动用的现金，条件应比同业优越。

　　现金备足，接下来是设计双赢方案。李嘉诚比英资更了解华人对地产的渴望，在黄金地段建大楼分层出售，绝对比出租利润丰厚。

　　有财务做后盾，李嘉诚的竞标书比竞争者更为大胆。他提出的四大条件分别为：一、满足地铁公司的现金需求，在签订协议的同时，预付地铁公司一笔现金，保证地铁无论如何均可获利；二、商厦建成之后全部出售，而非出租，出售利益由地铁公司以及长实分享。而且，李嘉诚特别打破对半分的惯例，由地铁占51%，长实49%；三、若建置及出售与预期不符，产生亏损，则由长实独力承担；四、允诺地铁建成之日，就是大楼建成之时，绝不延宕。

　　1977年4月4日，历史性的竞标结果出炉，长实得标，跌破市场眼镜。隔日，报章以“长实击败置地”、“华人的光荣”为题大幅报道。一个月后，长实以同样具吸引力的条件，夺得地铁金钟站上方的物业发展权。

　　1978年5月，中环站上的环球大厦发售，开售首日8小时内全部售完，刷新香港一次性卖楼总值的最高纪录。8月，金钟站上的海富中心预售，则打破环球大厦纪录。

　　经此一役，李嘉诚在港人心目中的地位，也戏剧性升高。这件案子凸显李嘉诚“不疾而速”的关键三步骤：

　　⒈掌握房市趋势、卖方与竞争者的罩门，亦即掌握他再三强调的“知识”；

　　⒉公司本身需财务稳健，才有议价弹性；

　　⒊必要时，以“小金库”挹注“大金库”，亦即以私人资金支持公司对外购并。当一切齐备，自然能一举中的。

　　以下案例也可清楚见到这三步骤的轨迹。

　　第二场战役：吃下和黄　

　　闪电蛇吞象，进军零售、货港业

　　长实不但拿下香港地产王，同时打算往其他产业延伸。

　　一位知名港商形容李嘉诚是“玩cycle(循环)的人，”但，“别人玩cycle是赌博，他玩cycle是避险。”亦即，将处于不同景气循环阶段的产业做搭配，如此一来，就算个别公司或产业因景气循环而利润波动，但集团总体营收就不受个别产业的波动牵制。“各行各业都有发展规律和周期，横向购并能让不同的业务周期，可互补不足和相得益彰。”李嘉诚对《全球商业》解释。

　　横向扩张谈何容易，购并是最快的方法。他留心着几家大型英资控股公司的股权与财务变化，伺机而动。

　　机会来了。李嘉诚通过渠道得知，汇丰银行有意出脱手上对和记黄埔的22.4%持股。他开始与汇丰银行商议。

　　李嘉诚的步骤是：一、了解汇丰需求；二、计算公司筹码；三、必要时以小金库支持大金库。当时，汇丰希望以每股7.5至8港元出售，李嘉诚认为太高，合理价格是6至6.5港元。双方谈判后，李嘉诚愿意将价格增至7.1港元，但争取先付20%，剩余款项在两年内付清。

　　再来是计算筹码。李嘉诚事后透露，当时他已算准，隔年长实有数宗开发案接近完工，将有大量资金回流，但香港能标购的大型地盘却越来越少，因此，李嘉诚计划由长实发不配息的港币两亿元特别股，由李嘉诚认购。亦即李嘉诚无息借给长实2亿元，以支应初期的20%款项，而不影响长实的现金水位与负债比率。待隔年开发案资金回流，长实便可按期给付汇丰剩余款项。

　　尽管当时长实现金流充沛，李嘉诚仍以小金库支持的原因是，他要让这宗购并案宣布后，对手毫无招架之力！因此需有一笔资金，在宣布后从股市大举购入股票，在最短期间让长实握有和黄股权超过三成，如此才能牢牢控制和黄。

　　1979年9月25日深夜11点45分，李嘉诚召开记者会对外宣布此一购并案。51岁的他，双颊泛红、兴奋地对记者说：“在不影响长实原有的业务基础上，本公司已有了更大的突破！”

　　隔日，媒体大幅报道这宗购并案，“蛇吞大象”斗大标题，占据各报头版。用“蛇吞象”形容不是没原因，宣布当日，长实市值21.8亿港元，和黄市值23.6亿港元，购并者市值比被并者还小。英国《经济学人》(Economist)如此形容：“如此重要的公司落入非欧洲势力之手，有史以来还是第一次。”

　　外人看来蛇吞象，李嘉诚却说“完全不是这样”。这笔交易是缜密规划的结果。对他而言，蛇与象的差异，不是谁的市值或资产大，而是谁能够在最短的时间内，调动最大规模的资金，快速且集中的运用。

　　隔日起至当年12月底止，长实全力砸钱从股市收购，加计从汇丰购得的股票，稳拿和黄三成股权。到1980年底，持股和黄超过40%。

　　李嘉诚对《全球商业》采访团队解释他当时的计划：“我已经准备另外一笔钱来做。……签约下去，隔天一早我们就在市场一路买，这样人家考虑动和黄脑筋时，我已经拿到百分之三十几、四十几的股权，这就大势已去，别人无法跟我夺！”

　　拿下和黄后，长江集团市值暴增一倍以上。虽然，当时和黄已经是一个横跨零售、地产、码头的控股公司，但所有和黄的海外业务均在李嘉诚收购后发展，收购前，和黄并无海外盈利。

　　从那时起，李嘉诚通过和黄，八脚章鱼般向世界扩张。时至今日，他已把和黄变成一个国际收入占80%、香港收入占20%的公司，不论远在巴拿马的港口、乌克兰的香水店、英国的3G通讯，都在和黄旗下。

　　至今，李嘉诚家族持有长实股权超过40%，长实持有和黄股权49.97%。李嘉诚牢牢控制这两大旗舰公司股权，如此一来，当年他趁英资持股分散之际拿下和黄的历史殷鉴，就不致发生在他身上。

　　虽然先前已通过和黄持有香港电灯，跨足能源事业，但电力与石油毕竟不同，电力可以通过人为方式创造、调节，石油却困难得多。“拥有广大油田，一直是他的梦想。”李嘉诚的友人说。

　　第三场战役：购并赫斯基　

　　坏时机看到好机会，大发能源财

　　赫斯基是全球可发展油砂储存量最高的能源公司之一，如今是长江集团市值第三大公司。李嘉诚打算把赫斯基打造为能源产业控股公司，展开对外购并。购并它，李嘉诚再次展现“不疾而速”的能耐。

　　1986年，李嘉诚得知赫斯基大股东Nova有意出售部分股权。当时，赫斯基本身因为资本支出过高与负债过高，甚至无法取得发债评比，大股东与公司都亟须金援。

　　在一般人眼中，20年前，油价低迷，每桶价格仅约10美元，是现在的十分之一，石油业不是主流投资者看好的行业。

　　“那时候很多人说，天啊！李嘉诚在做什么？涉入一个他不了解的行业？这怎么可能对和黄是好投资呢？但是他看到机会，特别在坏时机时看到机会。”陆法兰说。

　　坏时机的时候，如何看到机会？“他看到拥有者急着要卖股权，公司遇到经营挑战，但是公司的资产却相当好，赫斯基拥有大规模的炼油设备，有加拿大当地和一些远洋油田、管线和数百个加油站。”

　　当时，赫斯基在加拿大只是中型石油公司，许多石油公司是它的四五倍大，但李嘉诚看中赫斯基并非规模大小，而是

　　“Mix(混合)”特质，属于整合性资产。

　　此外，李嘉诚算出，只要赫斯基以每桶10美元价格出售，在本业上就可达到收支平衡，但未来却潜力无限。“10美元即可收支平衡”是撑起整个杠杆的支点，接下来，他用这个支点去撑起惊人的发展杠杆。该年年底，李嘉诚的事业体总计取得赫斯基52%股权。至于原有股东Nova股权则降为43%。成交后，赫斯基重整、下市。

　　外界只看到股权结构的改变，却不知道李嘉诚在谈判时，卖方给他“goldenwvote”，亦即李嘉诚拥有特别的投票权，可以否决任何董事会的决议，并更换全部董事。1991年，Nova出现财政困难，需要出售其股权，和黄不希望在综合年报上出现太多负债，另一方面，李嘉诚也不愿Nova卖给其他背景不清楚的合作者，所以最后Nova对赫斯基的多数持股由李嘉诚私人承受。

　　另一件外界不知道的事，是李嘉诚在取得赫斯基95%股权后，立即备足现金，通知赫斯基所有贷款银行，要求他们如果想继续与赫斯基往来，就必须降低贷款手续费和到期后的利息。这个举动让银行团吓一大跳！

　　“如果银行不同意，我可以用私人资金付给赫斯基，并由赫斯基通知所有银行，于必要时，可以在48小时内将债务全部还清。”李嘉诚不出招则已，一出手都是重击，“结果，没有一家银行不同意。”债权银行全部在48小时内同意降低贷款手续费和到期后的利息，此举使赫斯基的营运负担大幅降低。

　　为何李嘉诚要动用“小金库”增持赫斯基股权，而不用和黄？因为当时赫斯基负债很高，若和黄持股超过50%，则赫斯基负债必须放进和黄资产负债表中，“会让和黄的损益表很不好看，所以他才自己买。”陆法兰说。

　　拿到全部股权后，李嘉诚开始大动作整顿。首先，李嘉诚抓准“每桶10美元就能收支平衡”这个支点，认为赫斯基不应耗费巨资在海外探勘，因此将海外探勘占探勘费用的比率，从五成以上降至一成以内。

　　其次，他更换管理团队，力行节省成本，重新评估蕴藏量。并将省下来的资金，投注在更新炼油设备上，降低炼油成本。因为，只要10美元就能平衡，如果降低成本，意味获利增加。再者，因为资本支出下降，债信变好，再加上母公司与大股东以强健财务背书，赫斯基获得银行不错的信评等级，降低发债成本，为后续购并铺路。

　　从1996年至2000年间，赫斯基收购拥有300个加油站和一个酒精厂的MohawkwCanada，并买下拥有大量炼油设备的上市公司Renaissance，将赫斯基与之合并。2000年8月，赫斯基重新上市。

　　浴火重生的赫斯基，股价从上市之初每股6.25加拿大元，一路飙高，增至现在约40加拿大元。加计股息股利，股东七年投资报酬率达636%。现在，赫斯基的负债比降至历史最低，现金流则是历史最高。

　　“当时(1991年)李先生以3.2亿加拿大元向Nova买入43%股权，看来真的很不可思议，如今赫斯基可是值350亿加拿大元啊！”陆法兰说。

　　从上面三个关键案例，不难看出他如何以知己知彼、步步为营为基调，交叉运用信息、现金流、小金库，并用跨产业、跨地域，平衡景气循环带来的冲击，为集团财务避险。

　　但对李嘉诚而言，成功并非神来之笔，而是步步为营的结果。当别人看他是一飞冲天的“超人”(编按：香港媒体为李嘉诚取个“李超人”封号)，他倒自认为比较像是电影中超人变身前的小记者Kent Clark。对他而言，成功没有太多令人惊讶的创新法则，只是日复一日，坚持不懈，执行他创业之初就领略的法则而已。