商业前沿沙龙：新经济环境下探索基业长青

　　

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　　主    办：全球商业杂志社 香港科技大学商学院

　　主讲教授：香港科技大学商学院访问教授 陈荣鑫先生

　　活动时间：11月29日(星期四)下午14：00—17：00

　　活动地点：北京西城区金融街17号中国人寿中心2层国寿会议中心

　　本期“商业前沿沙龙”特别邀请到香港科技大学访问教授陈荣鑫，用当今美国最前沿的企业战略前沿理论，探讨全球化背景下的中国企业如何走上基业常青之道。

　　(教授演讲部分)

　　中国企业面临的新经济环境，我想包括三个方面，一个是中国的环境、

能源是否可持续发展所产生的企业战略思考的压力，二是对传统的企业有重要影响的Web2.0，如何利用网络产生新的商业模式，三是全球化的机会与挑战，中国企业正在逐步走向世界，将与世界级企业展开更多的竞争。

　　今天我们来探讨在这个新经济环境之下如何基业长青，首先我们要问什么是基业长青？我的观点是不可能存在一个真正的基业长青的问题，一个伟大的企业肯定也会有死掉的业务，但是真正优秀的企业不会死掉。

　　麦肯锡曾筛选了75家市值最高的公司，分为1984年到1993年、1993年到2003年两个周期，认真研究后总结了两大启示，第一个启示是不进则退，即今天大企业，但是随着时间的变化，过一段时间总会出现比你大的企业。第二个启示是，那些在股市上表现非常牛的股市表现企业，十年、二十年以后他们的后劲就是不足，即真正做企业与股市实际上没有太大关系，股市表现再好无法为基业常青加分。

　　我们从这研究里了解到一个很明确的道理，那就是成长的重要性。如何成长呢？是不是你现在业务做得不错，就是获得了长青基因呢？必须把你的业务分成三类来看，第一类你目前的核心业务；第二类就是所谓的正在形成和发展中的业务；第三类业务就是你的种子，新概念。

　　作为一个企业应该建立这样的一个梯度，首先必须做好第一类业务，没有主业，研发与创新无从谈起。如何捍卫和扩展目前的现有业务？必须认清你对原有客户和潜力是不是已经挖掘到了最大限度？那么怎么样来挖掘呢？最简单的方法就是细分。细分本身不是目的，而要把细分市场做大。这是另外的一种挖掘，就是把你顾客的完整需求全部覆盖，这对企业内部的挑战很大。

　　怎样寻找成长的机会？这就逐渐拓展到第二类业务当中去了。以往的传统的做法就是企业自己研发，其实并不如此。寻找适合的外部资源，借助于自身巨大的平台，是很重要的。看看GE的管理模式，它在很多大市场里做业务，然后在这个大市场中进行切割，寻找高成长的亮点，在原有的基础上添加一些附加值，或做一些小规模并购、或研发和开发一些产品，但是有一点它必须要能够利用原有的GE的资源。即利用外部的机会，借助内部的力量，或者是直接向外借力的方式，现在创新力量越来越分散，不仅中小公司加入到创新当中，甚至是个人、大学和实验室。当企业有了明确的全方位考虑过的开发式创新计划，主动向外面寻求解决方案，这样反过来也强化和利用了内部的资源。

　　向外借力你要知道第一到哪里去找？公司内部可有专人负责在外部各个市场上寻找他们要的东西；你的供应商也是一个很好的途径；三是通过网络，比如专门做新技术转让和发明交易的网站。第二个是找什么？列出几个关键问题，即是寻找目标，但这里还涉及到风险控制问题，寻找一个新东西的时候，要看这个东西基本上在市场上是不是都有一点苗头和影子了？如果有了，是非常值得投的。寻找到之后，还需要评估以及非常规范的管理。

　　如何在现有体系上开发新业务并进行管理？以数据和事实讲道理的文化会伤害管理新业务的过程。举个例子，如果把一家企业看成一架飞机，要有一个跑道加速，但是当你的企业飞机在找到跑道之前能加速吗？不能。做新业务也是这个道理，当你看到新业务之前，你不能用传统的数据来衡量，因为这是新的和正在形成的市场，要不是没有数据，要不数据就是假的，所以是在骗自己。但这样的困难在企业中比比皆是，因此新业务的管理机制是一个大问题。

　　另外，人才问题也是其中的困难。能干的人代表企业方向，而能干的人能不能离开现在所在的业务、去开发新的业务？这就是人才的挑战。有没有解决方案？如果有熟悉原有业务的第一批创业人员做支持，加上内部人脉关系良好的人员协调整合内部资源，与新业务开发人员一起，便能弱化人才问题的瓶颈。

　　新业务的开发，往往容易犯两个错误：一个是不知道怎么控制，第二就是把新业务放在那里直接破产，因此如何控制新业务的过程很关键，建议把它切成几段，这是一个哲学的思考，外界对新概念的评判一定要量化，虽然有这些那些非常不确定的因素，但必须制定量化的标准，明确下一步共同目标，进行下一步尝试。

　　(提问部分)

　　提问者：很多企业、包括政府一直在提建立创新机制，但是到目前为止，包括我在内，很多人对创新机制的的理解依然不深。请问构成一个好的创新机制需要哪些因素？

　　陈荣鑫：我们从纯粹的管理中讲，谈到创新机制，文化与氛围这两个方面是很重要的，因为你的制度不可能面面俱到，这个时候要靠文化，所以这是我的一个理解。假如你能把这两个东西做的非常好、非常健康的话，那么企业就会非常的有活力。

　　提问者：所谓的基业长青肯定看得比较长远，但我发现即使是全球最大的一些公司，他们的经营行为好像都是短视的，我们企业在这个短视的氛围里也遇到很大的压力，来自于上游厂家的短期目标压力，我觉得困惑。

　　陈荣鑫：大上市公司尤其美国公司，都要考虑短期，不是说它们一天到晚做短期，但是必须要考虑如何做短期业务，这很现实，如果你不用每个季度去报业绩，对你的压力会小很多。当企业真的在股市上连续十几年、二十几年做的很好的话，就是一个企业在长期和短期的平衡中做的很好，这也是非常难得的。你要看这个大公司的长线发展，你的困惑解决办法关键是你有没有这个能力跟着它走

　　提问者：企业的成长根本性的规律是在哪儿？就是长青在哪儿？是企业的文化？还是应对新经济的环境的能力？

　　陈荣鑫：对企业来说没有什么公式，这是一个动态的问题。我今天讲的管理过程无非是讲作为企业他们在摸索管理的过程，这个管理过程是不给答案的，但是它是帮助你减少在摸索中的困难。基业长青的公司实际上就是它培育了一个机制和沃土，培养人才是消极的，而培养土壤是积极的。所以是没有公式的。要是有公式的话，很多人用这个公式，就破这个公式了。

　　提问者：当一个企业有自己的新技术的时候，靠哪些标准来评估它的新技术有商业价值或者运营价值？并不是所有的技术都会去给它的客户去评估它的好坏，因为那个时候的成本太大了，何时该放弃？

　　陈荣鑫：最终还得客户评估，因为客户是要付钱的。什么时候放弃，实际上这个问题没有标准，有很多企业根据时间来决定，当你想解决同样的问题，竞争对手已经走到你的前面了，同时你又拥有足够的资金把这个局面扭转过来，你再坚持，但有些企业是感觉看不到尽头，自己的资金也很紧张，这就要放弃，每个企业提的标准是不一样。

　　陈荣鑫：香港科技大学商学院访问教授，美国旧金山大学教授，《Aisa Business Studies》联合主编，美国德克萨斯大学达拉斯校区博士。

　　陈教授曾在多所大学任教，有长江商学院、上海交通大学、韩国科学技术学院以及西安交通大学等。他也曾受邀为东芝、日本NNT电信公司、英国的Northern Island Business Association以及我国广东的一些知名企业提供高级管理人员培训课程。

　　他在商业咨询领域非常活跃，其客户包括：日本松下电器、美国卡特彼勒(Caterpillar)公司、百时美施贵宝、富士、NIKO Capital、斯坦福研究所等世界500强及高科技企业。

　　其教授领域：商业战略•创新管理•IT产业的成长与发展•竞争策略

　　人类正在经历前所未有的新经济挑战。面对着

信息化的加速、全球化的竞争，企业如何适应这些外部环境的变化？如何构建企业的核心

竞争力？如何让企业获得基业常青？如何从优秀走向卓越甚至伟大？