卡洛斯-戈恩演绎双城记

　　- 本刊记者 王春梅

　　拯救日产、驾驭雷诺，同时运营2家公司的繁重任务丝毫不影响双CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)处理紧急事务的判断力。

　　周一早上，东京一间会议室里，身兼日本尼桑和法国雷诺2家汽车公司CEO的卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)有点儿激动，刚刚过去的半小时他一直在忍受一位聪明的日本经理密集的PPT演示，报告他所领导的小组正试图终止一个新车型的销售，该车型在日本推出后，销量很快就下滑了。该经理认为这是由于经销商的销售人员要同时销售37种不同的车型，已经严重超负荷，他们需要接受培训。陈述完毕后他深鞠躬，等候CEO的反应。

　　戈恩迅速从椅子中弹起，“过去3年，我已经看了250万份销售和市场报告。你们做了什么？为什么还没有做完？我非常难过，我们自己的管理团队竟然没有能力拿出好主意。我太难过了。”他奇怪他们竟然只得出这样大众化解决方案。而他的突然攻击显然令这位年轻经理始料不及。

　　房间一片寂静。尼桑全球销售和市场总监、美国人Steven Wilhite辩解：“在日本，我们像运营一家工厂那样自己生产原材料，但它没起作用。这次是一个机会，让我们拆除机器，重新分配这些资源。”但戈恩不为所动：“6个月后，你才得出这个结论？”他讽刺道。戈恩解散了会议，他还要听另一个任务团队的报告。但他始终用钢铁般坚定的目光凝视着那位感觉很不舒服的市场营销总监。

　　“在与自我满足、自我感觉良好这样的情绪做斗争时，戈恩是绝对顽强的。”Wilhite后来说，但他并没觉得受到伤害、也不生气，“我们确实还没达到非常良好的状态。我们还是脆弱的。”

　　一个星期后，戈恩通过闭合电路电视对尼桑的500名高级经理演讲，恳求他们保持进取心。“我们冒着被这个行业的循环圈套抓住的风险，成功滋养了满足，有时甚至会导致骄傲自大，”他拖长声音，警告员工们不要“盲目和重复犯错”。

　　那天晚上，戈恩回到东京的寓所，与以往不同，在晚饭和淋浴后他放弃了继续做事，而是在午夜乘坐私人飞机，于巴黎时间早上8点半悄悄走进了雷诺CEO的办公室，开始漫长的另一天。

　　双CEO的飞人生活

　　戈恩就是这样不惧怕飞行，世界上没有第二位CEO有这样双重的角色，而这却是戈恩自己的主意。当他接到雷诺前任CEO通知他接任的电话时，他的反应是：“那太早了，唯一的可能性是我同时作为2家公司的CEO。”然后在2005年4月29日，戈恩成为了名副其实的双CEO。他每周工作65个小时，每月有48个小时是在飞机上度过的，每年飞行150000英里，穿行3个大陆。戈恩既沿用了老式方法又使用新技术(如电子邮件、视频会议)来监控遥远的公司。“一定要集中你的主意力，并高效管理时间，尤其是你在同时管理两家世界五百强的企业的时候。”戈恩的赠言——同时管理两家企业，首要的是先管理好自己的时间，随时随刻知道任务的优先顺序。

　　上任伊始，戈恩花费最初几个月的时间用于“重新发现雷诺”。然后他花费40%的时间在巴黎，35%的时间在东京，15%的时间在美国，剩余10%的时间在中国、泰国、巴西和土耳其等国家。

　　在巴黎到东京的这一段飞行时间是戈恩的思考时间。“独自一人时是最佳的严格分析的时刻，”戈恩说，“在办公室或在家中，你永远都没有这种独自的时间。”他总是在公文包中随身携带2个议程：一个是尼桑的、一个是雷诺的，他在飞行中处理邮件、并进行空中电话。这些天，他还利用飞行时间亲自检查尼桑在北美的业务，那里创造着公司60%的利润。

　　3月中旬一个寒冷、阴沉的周五，戈恩从巴黎乘机到达英国纽卡斯尔市，再驱车前往位于英国东北部港口森德兰的尼桑分厂，与分厂经理们开会研究新投入生产的欧洲微型汽车装配线。之后他匆匆赶去会见英国首相Tony Blair，后者是为了庆祝该分厂刚刚出口第300万辆车而来。

　　几个小时后，在与250名员工的对话会议中，戈恩告诉大家，在这个时候既自信、又有不确定性的感觉是好的状态。“单纯认为我们现在已经比过去更好是不够的。如果你提高了3%，而竞争对手却提高了5%，事实上你是在变得更加缺乏竞争性。”

　　下午3点左右，戈恩在去往牛津大学的路上。与研究生对话是他最喜欢的活动之一。简短的招待会之后，戈恩于傍晚返回巴黎。这一个周末没有家庭时间：周六早上他要飞往北京，周日早上到达尼桑与东风的合资公司参观。戈恩在中国只待了1天半时间，然后去往东京，周二他要在那里宣布尼桑

柴油将19%的

股票卖给竞争对手沃尔沃公司，后者在中国将与尼桑和东风合作商用卡车业务。戈恩认为这次交易将让尼桑未来更聚焦于其核心的客车业务。

　　周三早上4点30分，戈恩到达巴黎。他回家淋浴、并与家人共进早餐。8点30分，戈恩返回雷诺CEO办公室，利用早上时间回顾自己在东京期间雷诺的业务进展，并发现雷诺在欧洲的销售差强人意。下午1点30分，戈恩已经与20位员工聚集在按照体育馆大小设计的技术中心工作室中商讨雷诺希望2008年在东欧出售的一个新车模型。

　　第二天早上，戈恩领导2家公司位于世界各地的财务经理们召开远程电信会议。与往常一样，戈恩总是会留出争论的时间。“我憎恨的是，开会时人们隐藏自己的观点。如果你看不到人们对于一个决策的各种不同方面的认识和各种不同选择，你就无法做出一个好的决策。”他坚定地说。

　　延续管理风格

　　为了滋养冲突、让每个人充分表达自己的不同观点，戈恩在雷诺也引入了曾经在尼桑运用得心应手的“跨职能小组(cross-functional team)”的工作方式，即将公司各个部门的优秀管理人员召集在一起，分析公司的难题，寻找综合解决问题的办法。戈恩认为，当来自不同背景的人们在压力下一起工作，他们会产生更多的创造性解决方案。很奇怪的是，跨职能小组成员往往缺乏该领域内的专业经验，他们能够提出质疑和挑战。不可避免的冲突让经理们看到他们之前没有设想过的一些事情发生的可能性，“这就像一个弹簧——你必须利用推动作用释放能量。”雷诺的一位管理人员说。

　　“我们非常努力地推动人们，” 尼桑的Shiro Nakamura也有同感，这位曾在Isuzu Motors公司服务了25年的高级设计师在戈恩接任CEO后加入尼桑。“尽管冲突会占用大量时间，但戈恩总能很好地完成他所负责的部分，从来不在最后的决策制定上拖延。每次会议，都会做一个决策，没有什么比推迟决策更糟糕的，那会失去激励。” Nakamura回忆说。

　　去年夏天，雷诺的经理们曾被戈恩搞得目瞪口呆，当时戈恩拒绝了一项有关土耳其一家工厂的扩充提议，而该提议在开始时是获得赞成的，但戈恩认为7300万美元的成本太高了。他指派了一个跨职能小组的成本削减委员会向该工厂的设想进行挑战。这个委员会由15人组成，他们说7种语言，来自于雷诺的技术、财务、制造和工程部门。30天后，该小组发现如果雷诺加固一些装配功能，重新使用一些设备，公司将节约40%的预算。现在，雷诺正致力于削减50%基建成本。

　　戈恩在雷诺依赖一个6人组成的经理委员会，在尼桑是7人，来帮助他制定战略，更重要的是，当他离开时，经理委员会负责执行他的计划。戈恩的缺席反倒促使经理们的决策和执行加速。“我们知道在每月的第3周必须形成决策。因此我们努力行动得快些。”尼桑的COO Toshiyuki Shiga说。他每天都在运营公司，尽管他每个月只能和戈恩有一个小时的会议沟通。在戈恩看来，“制定计划只占事情成功的5%，关键是要让这个计划能在运营中得以彻底的贯彻。”

　　敏锐而直接——这就是戈恩一贯的个人风格，正如戈恩自己所说：“管理的基础目的是创造价值。永远不要忘记我们为什么在这里，你的位置越高，这一点越明显。要创造价值，核心是你如何抓住人们的注意力，如何激发人们的动力和热情。对于公司的现状，如何用一种可靠的方法让人们感觉发抖。”戈恩说，不管是在尼桑、还是雷诺，“都曾有很多冷嘲热讽、很多疑问、很多怀疑……但你知道这是一次竞赛，如果你比竞争对手做得更好，你就会收获更好的结果。”

　　但戈恩又是不失温暖的。雷诺和日产联盟取得成功的密决就在于管理层对员工的激励方式，那就是让任何人都感觉自己是团队的一部分，在两家公司的员工都是平等的伙伴关系。戈恩采取一种“VM”策略，即“价值(value)”和“激励(motivation)”，由组织内部动员起，使反对他的员工重拾信心。“我对自己很苛求，对我周围的人也很苛求。但我知道，要真的苛求，就必须授权。你不能对没有被授权的人有苛求，那不公平。”戈恩说。

　　在资源互补中寻求差异

　　在富于决定性和授权的戈恩内心，总感觉失败好像就潜伏在角落里，他总是被危机感所驱动，混合着急躁和激情，就像他同时运营2家世界上最大的汽车公司一样。在尼桑，他宣扬警惕性和自满的风险；在雷诺，当公司上下都在鼓吹要成为一家伟大的公司时，他却在各层级中浸透一种正处于危险中的感觉。

　　但不论是尼桑、还是雷诺都认识到未来几年他们别无选择，必须分享同一位老板。不同的国际背景使戈恩更适合被日本人接受，他也不像排外的法国人。戈恩主义的核心就是：2家公司资源互补，而又发扬各自特色。

　　戈恩在3月的一个周五视察尼桑位于英国森德兰分厂时，该厂负责欧洲工业部门的高级副总裁Colin Dodge正渴望表达自己在推进生产力、改进质量和保护利润方面的努力。但在Dodge报告的中途，戈恩突然打断他：“你没有减少购货成本，不要只以欧洲公司的

供应链为基准，看一看雷诺在印度是怎么做的，它的新工厂已经对很多新的低成本供应商敞开了大门。你需要去借鉴雷诺已经开发的有关最优化全球采购的调研。”

　　周一早上，一位雷诺经理办公桌上的电话响起，他正是戈恩曾提及的研究出最优化全球采购的人。电话来自于尼桑欧洲的一个经理：“戈恩先生要你在4月10日尼桑欧洲经理委员会会议上演示你的调研。”他说完就挂断了。Dodge说：“当他(戈恩)发现任何东西具有高度价值时，他就会迅速地在2个公司中同时展开配置。”

　　这正如业内人士所分析的：“同时担任这两家公司的CEO，正是雷-日联盟今后发展的关键一步，也使戈恩能更加协调和平衡雷诺、日产在今后发展中的利益关系，只有他的这种协调能力，才能令雷诺和日产的合作更紧密，让联盟更具竞争力。”

　　现在，雷诺持有日产44.4%的股份，日产持有雷诺15%的股份。在戈恩的领导下，日产汽车美国新车销售量从2000年的75.2万辆上升到2005年的107.6万辆，销售收入增长超过了80亿美元。同时，雷诺-日产的全球销量也从2000年的470万辆上升到2005年的612万辆。尼桑和雷诺年收入共1320亿美元，净收入86亿美元，市场份额达到9.3%。

　　日产和雷诺，它们分享着同一位CEO，以及采购、技术网络、汽车底盘、引擎和传送等资源，实现了完全的融合，尽管如此，戈恩却又让它们彼此保持着清晰的界线和差异的增长计划。戈恩比较喜欢戴姆勒克斯勒总裁给他的称号：“破冰人(icebreaker)”，描述他不管地方商业习俗执意获利的勇猛风格。但他却恨透了媒体给他的另一个绰号“成本杀手(cost killer)”。

　　戈恩为雷诺设计的有别于尼桑的发展计划正证明了他并不是完全的成本杀手。在雷诺，他不采用尼桑风格的成本削减，相反他要推进雷诺的年度销售量，使其增加到800000辆，到2009年达到330万辆，并实现6%的盈利。戈恩的目标是在3年内使其利润率增加一倍。要达成既定目标，雷诺必须扩张到欧洲以外，并改进质量成为世界最好，这将再次考验戈恩的执行能力。

　　目前，在停滞的欧洲市场，丰田和现代都已获得了强劲的利润，而戈恩则将面临一段非常艰难的时期寻找雷诺的增长点，特别是他还要同时运营2家公司。“不用担心，”戈恩说，“股东们不关心你把时间花在哪里，唯一与他们有关的就是结果。” 事实上，戈恩明确地表示，雷-日联盟有一天可能会继续扩大，并纳入一家北美汽车制造商。“开创新的事业没有什么先见之明，都是从一张白纸开始的。” 戈恩这样总结自己一直以来开创的成就。

　　卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)

　　◆ 1954年3月9日出生于巴西，是拥有法国国籍的黎巴嫩后裔，精通五门语言。

　　◆ 1972年进入法国国立高等综合理工学院学习工程学，后考入法国国立巴黎高等矿物学院研究生院继续深造，均以优异成绩毕业。

　　◆ 1978年加入米其林集团。

　　◆ 1985年任米其林巴西分公司CEO。

　　◆ 1989年任米其林北美分部CEO。

　　◆ 1996年出任雷诺汽车公司副总裁。

　　◆ 1999年6月担任日产汽车公司CEO。

　　◆ 2000年兼任日产株式会社社长。

　　◆ 2001年6月升任CEO。

　　◆ 2005年5月出任雷诺汽车公司第九任CEO，自此，戈恩成为同时执掌横跨8个时区、相隔近万公里的两大国际汽车巨头的双CEO。