刘英武的新战场

　　曾经败走宏的他现在有一个新的故事要讲述

　　如果不是一家叫做群硕的公司，美籍华人刘英武在历史上的痕迹很可能止于1992年4月。而且，那并非什么光辉的记忆。自1989年4月成为宏电脑总裁后，曾被宏创始人施振荣喻为“秘密武器”的刘经历了痛苦的三年。

　　他把IBM的中央集权文化注入松散管理的宏，导致大量决策人才因水土不服离职；他进行了一些错误的收购，在美国扩张未见成效，导致宏接连2年亏损。以至于他终于在一次与施振荣的会面时发问：“我是不是辞职比较好？”施回答：“这样可能比较好吧。”

　　在名人并不太多的华人电脑圈，刘英武很容易被塑造成一个著名的失败者。如施振荣评价刘说：“他是个专家，但不是个企业家，他有丰富的管理经验，但毕竟不曾拥有及经营过自己的公司。”而他缺乏创业者气质，未能开放融入新环境的经历，也成了日后联想集团引进空降兵时最大的负面参照。

　　但现在刘英武准备证明这些评价并不准确。2003年8月，他在上海低调成立了一家名叫群硕的外包公司，提供从架构设计到集成测试等方面服务，并已赢得了微软、英特尔、摩托罗拉等高端客户。公司成立当年，群硕就实现了盈亏平衡，此后每年的业务规模增长速度均达2倍，2005年达到8800万元营业额。今年的目标则是1.8亿元。

　　群硕选择先开发美国高端客户的战略决策出于这样的考虑：首先，美国软件外包市场广阔，银行、保险、航空业等每年会花营业收入的5%至10%在这一领域，一般公司有也1%左右的预算支出；其次，有了高端客户，才能引起世界的注意。与那些专门从事中低档次的软件开发的公司不同，群硕所专注的，是整个项目的专案管理以及业务整合等方面的服务，这不仅需要知识和技术能力，而且“还要提供一种良好的态度和感觉”。

　　接受《环球企业家》采访时，刘英武不讳言的是，他在美国多年的高管经验让他很容易接触到微软、英特尔等公司的CEO或董事会成员。但只说服他们给自己一些机会并不够，重要的是，自己的团队要能像美国巨头们的中层证明，来中国比去印度更合适。

　　虽然成立仅3年，但到今年底，群硕将拥有1000名员工。其中核心是在美国分部工作的50余人，这50人中有1/3自毕业起就和刘共事，有10多年的合作经验。这也保证了群硕的产品水准，如给英特尔编制数字媒体基础设施软件的用户界面后，立即得到对方极高的评价。

　　但刘仍把短期目标设为训练队伍：“我们要训练一支世界上最好的软件团队。”他认为，一个好的领导者应当具有良医的品质。不仅自己会“开方子”，还要训练助手能自行诊断和医治，以让他们日后能独当一面。尽管现在群硕已有800人的软件工程师队伍，但在刘看来，还属于“团队训练”的阶段，必须要等到有2000人的规模时才能打仗。刘会亲自对员工做培训，“不会走钢丝的人肯定会掉下来，所以我必须要为他们织一张安全网。”这样，员工犯的错在公司内部就被消弥于无形。当然，纪律仍然是首要的。所有群硕职工都要求于早上8点30分准时上班，而加班至深夜11点，则是常有的事。群硕还特别强调保护

　　真正的未来是在公司壮大到2000人规模后，那时，中国和日本都会成为群硕谋求发展的市场。“在中国，最大的公司都不会花营业额的1%到IT这一块，而这正是一个很大的机会。”根据预测，在未来三年，中国市场的生意将达到群硕整个业务量的20%。(80911)