CEO操盘多元文化

　　本刊记者 王春梅 莫克 编译

　　“我们通常都希望进来的人能分享相同的目标和价值观。对于多元文化的员工管理，与其绞尽脑汁去想那些不同的国家背景，不如在引进人员时更加注重于吸收志同道合的人才。”

　　“不同的种族、宗教信仰、肤色、性别、年龄、经历——当出现这些差异时，人们总是会面临着挑战，我们总是有一种拒绝差异的趋向，但我认识到，我们更需要差异。因为，只有那些差异的东西才是唯一能让我们实现对抗自我、获得成长的方法。”

　　——这段话出自日本日产(Nissan)和法国雷诺两家汽车公司的联合CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)之口。作为跨国公司的领袖，对多元文化背景的员工的管理和驾驭能力往往成为其事业成败的关键。

　　卡洛斯·戈恩：一边倾听一边颠覆

　　“在去日产之前，我被告知，会受到一些文化上的阻力。可是实际上，大多数事情我没有经历过。”戈恩曾经在接受Fast Company杂志的采访时总结他初到日本公司是如何搭建文化桥梁的。

　　当时的日产公司正陷入迷茫，“对于处在迷茫中的员工，我第一行动就是给出目标，解释我们必须要做什么、为什么要做这些，然后向大家描绘出实现这些目标的最佳路径。”要做这些，绝对离不开大量的员工沟通。戈恩回忆说：“在去日本之前，我并没有试图学习很多关于日本的知识，因为我不想有太多先入之见。我想在日本通过和日本人在一起来发现日本。”

　　于是，戈恩用心学日文，每个周末开着对手的车上东京周边高速公路，一边认识日本一边找出产品“攻击点”。同时，在公司内部也开始了他称之为“近距离倾听”的活动。戈恩先后与几千人谈话，包括日产的海外分部、国内各分部、生产车间、职工食堂、代销商，听取每一位职员对日产复兴的建议。然后识别出自己要走的路线。戈恩也听取公司外部的声音，其中大多数建议都比较保守，比如有人告诉他：“在日本你不能行动得太快，不能在日本关闭工厂。”因为很多管理者都知道，在日本企业有三根柱子不能动：年工序列、终身雇用、劳工福利。

　　“我认真地听，即使是与我自己的信仰相矛盾的观点，这么做是为了确保在最后做决策时，我不会遗漏任何事。” 正因如此充分的事前准备，戈恩才能让很多员工流着泪最终还是心服口服地接受了残酷的NRP计划(实际上就包括了裁员、关闭工厂)。

　　当然，在实行计划中，不时会遇到一些摩擦，遇到一些争论。但这些摩擦和争论恰恰是戈恩所推崇和鼓舞的，他经常鼓励下属们进行争论。“每个人都有各自的想法、看事物的不同角度。日本人非常务实，对任何伟大的创意他们都会有一些质疑，最好的方案往往是从争论中得出来的。”

　　不久后，戈恩就发现，法国人在做事时，说得很多；而日本人不爱说话。法国人战略制定得很好，但是执行得不好；而日本人在执行方面做得很好，但是战略制订方面就差些。“所以我认为法国文化和日本文化能够有效地结合起来，就能做得更好。”

　　戈恩在日产的成功还有一点很重要，那就是获得了日本员工的充分信任。“让自己待在一线，如果想让员工经受住艰难时期，就必须和他们一起分担艰难困苦。”这也使戈恩成为继美国海军准将培理、麦克阿瑟之后，能对日本社会产生颠覆性影响的第三人，其管理风格不但没有被一贯排斥外来文化的日本社会所阻碍，反而还成为日本最著名的外国人，甚至成了日本

漫画书的主角。

　　这种对不同文化的高度适应性部分地也归因于戈恩个人的生活变迁。出生于巴西，先后在黎巴嫩和法国求学、工作的戈恩一生都处在变化之中。“不停地变换朋友、变换学校，一开始也觉得令人讨厌，但也是充满收获的。现在，去另一个国家，面对另一种文化，对此我没有感觉到任何焦虑，反而充满好奇和兴趣。”戈恩回忆说，“因为我的生命中已经花了太多时间用于担忧，但现在我已经克服了过去曾出现过的忧虑心情。我理解第一次面对差异的人的感受。当我的孩子们换学校时，他们非常不开心。但同时，我又意识到这能让他们变得更强壮。”

　　贺劲勋(Gavin Heron)：文化多元性是创意产业的兴奋剂

　　“我觉得在一个经营创意的公司中，拥有文化的多元化与差异性也是一件挺刺激的事。”李岱艾广告中国区(TBWA/CHINA)首席执行官贺劲勋(Gavin Heron)在接受本刊记者采访时说。

　　拥有南非罗德斯大学(Rhodes University)人类学硕士学位的南非人贺劲勋从1990年起开始广告生涯，先后转战于TBWA设在约翰内斯堡、伦敦、中国香港的各分部，2002年8月落脚上海，可见他本人也算得上是一个多元文化凝结的综合体。目前在中国，他的员工更是来自于新加坡、苏格兰、美国、南非、英国、加拿大、菲律宾、马来西亚、缅甸、日本，以及中国的香港和台湾等数个不同的国家和地域。

　　或许，正是这种多元文化背景交织的企业，才能更好地服务于多元文化的客户，比如Absolut，

阿迪达斯，Apple，Beiersdorf，哈根达斯，Masterfoods，

麦当劳，米其林，Nissan，Pernod Ricard，Virgin 以及著名的本土品牌百丽皮鞋。不同的国家、不同的文化常常能让员工产生头脑风暴，形成更加充足的讨论，过程也充满乐趣，最后的成果也更棒。

　　“但也确实存在差异，”贺劲勋坦陈，比如在一些行为习惯上，中国人更喜欢晚餐式的社交，而西方人则乐于享受酒吧的乐趣，新加坡人是二者皆可。相比其他国家，英国人更精于利用他们的幽默诙谐。

　　“对一个创意机构来讲，文化差异可以激发创意和乐趣，不过有时候你还是得小心可能引起的问题。”贺劲勋举例：比如，东方人的“面子”(face)问题。

　　“我一直提醒自己：不要让别人丢脸。所以，当批评某人时，最好都选择私下里进行。并且，也不要在公开场合对亚洲同事大喊大叫。”贺劲勋解释说，“这在西方文化中几乎不是问题，西方人经常争论得面红耳赤都是很正常的事。有时，我会忘记亚洲人的这种敏感性。”

　　此外，贺劲勋表示，中国市场的节奏、员工频繁跳槽以及未来的不可预见性等因素对心理承受力不强的人很不适合；同时还要适应另一种文化以及这种文化下的一个疯狂的市场，这都会让人产生很大的压力。

　　尽管感觉到压力，但无论如何最重要的是，“你是否有能力让这些差异变成更有趣的事情，而不是使其成为制造问题和麻烦的缘由。” TBWA还从未发生过文化差异引起的冲突，这让贺劲勋深感欣慰，“但我曾经合作过的客户有非常明显的这种跨文化管理的冲突，我也曾经看到过很多公司花费大量时间和金钱追究这些问题，其中包括由于海外、本土员工薪资差异引起的某些嫉妒成分导致的问题。因此我认为，一个公司应该创建一套清晰的、与企业各项目标有着紧密关联的报酬与奖励机制。”

　　同时，贺劲勋强调，建立一种相互尊重的企业文化、确保员工彼此信任对于跨国企业来讲非常非常重要。“有了相互尊重的心态和行为，大家就会彼此熟悉，然后会彼此喜欢。我不希望我公司的每个员工彼此都是朋友，但我确实希望大家在各自所从事的业务中对于彼此的工作和贡献做到相互尊重。”

　　过去的教育和从业经历让贺劲勋在面对来自各种不同文化的员工时，特别注意到不用审判性的态度去对待对方所提出的任何计划、方案和挑战。“但我也不会为了与别人和睦相处就对自己的价值观做出妥协。”他补充说。

　　多花时间与员工接触也必不可少，不仅仅是在工作中，更要充分利用一起出外、共餐或唱歌的机会，“但在这方面我做得真不怎么样。”贺劲勋不好意思地说，这是他以后要努力的地方。

　　其实，对于TBWA的员工，很难去归纳他们不同的国家特性，他们所具备的众多共同特性，贺劲勋反倒是侃侃而谈，比如：公开、直率、正直、自信、开放性的思维。在贺劲勋看来，员工是不是来自于同一个国家、同一种文化并不是决定一个组织能否和谐的关键要素，这些出身背景不同的人是否具有同样相近、相容的价值观才是重点。

　　“我所在的公司经营的是充满创意的业务，我们通常都希望进来的人能分享相同的目标和价值观。对于多元文化的员工管理，与其绞尽脑汁去想那些不同的国家背景，不如在引进人员时更加注重于吸收志同道合的人才。”

　　全胄镐：入乡随俗的韩国老板

　　一年多前，全胄镐把韩国赛我网引入中国，自此，韩国SK集团旗下又多了一员，即中国赛我网，尽管后来公司的名称改为为友联时空，但真正为大多数人所熟知并喜欢的还是赛我网及其特色服务——倡导实名制的“赛我小窝”。这个小窝不仅让公司中的中国员工有了更亲密地了解韩国总裁的机会，同时也将网站上所倡导的“健康、真实、友好、干净、有趣”的文化氛围真真实实地弥漫进企业内部。

　　作为总裁的全胄镐会经常访问职员的“赛我小窝”，跟他们进行交流、问候。员工也经常通过总裁的小窝直言一些自己的想法和意见。比如要求加屏幕保护、报销手机话费、对休息间的食品口味的喜好等要求，全胄镐都是通过员工给他的留言了解到大家的请求，然后给予及时解决的。

　　“我们大家像一个家族的人一样互相信赖，共同为自己和公司的理想去奋斗，这种像家族一样的企业使人和文化和产品融为一体。”客户服务部的一位员工这样形容自己对公司的感受。

　　“韩国受到儒教思想的影响比较大，对自己以上级别的人都非常忠心，所以基本上员工一入职，就把公司当作终身归属，相对来说，韩国员工更注重团结。”全胄镐在解释中韩两国企业员工的差异时说，“但是中国员工强调个性的方面比较多一些，注重自我的发展，如果有更好的条件、更适合自己发展的机会，可能跳槽比例稍微高一些。”

　　韩国人往往是抱着一辈子在一家公司干活的意愿去工作，这也使他们比中国人有更强烈的加班习惯，“但他加班的时候是不是真的在工作我就不知道了，”全胄镐调侃地说，“韩国人也不是因为喜欢加班而加班的，但普遍的现象是有事情加班，没有事情他有可能也在加班，就在公司里待着，而中国人习惯于有事情就加班，没事情就回家。”

　　为了顺应中国员工的习惯，全胄镐自己以身作则，每天保证在六点钟左右下班，因为不想给员工压力，意思是说下边的人不用因为老板在公司里待着就不敢走。韩国人有这样的习惯，即自己的领导没有下班，自己是绝对不下班的。

　　韩国企业的另一个传统特色是聚餐文化。一般，韩国员工一起吃完饭之后还会换个地方继续第二次、第三次的聚会，在吃饭、喝酒、聊天的过程中彼此会把工作当中所遇到的问题和一些难点互相交流和解决。“但中国聚餐文化不太一样，大家吃饭就是吃饭，吃完饭就散，并不是把聚餐文化和沟通文化融合在一起。”全胄镐对此颇有感触。

　　为此，他给公司创建了一个特殊的文化“can meeting”，即每三个月去郊外进行一次全体员工的自由式交谈和自由式的聚餐，通过这个can meeting，让员工加强沟通和相互了解，解决工作中存在的问题。

　　平时较少和普通员工有面谈的全胄镐本人也会充分利用can meeting的机会进行沟通，而中文则是公司要求使用的通用语言。“一开始我就发话说，如果韩国人中文水平低于我的话都会‘赶他们回去’。” 全胄镐说。

　　在一家以中国员工居多的韩国公司，全胄镐乐于像这样“入乡随俗”。由此可见，这样一家韩国公司已经完完全全地被打上了中国企业的烙印。

　　从学生时代起就迷恋汉文化、汉字和唐诗，知道杜甫、苏东坡、《三国志》的全胄镐在来中国之前开始专心学习汉字，喜欢看中国电影，利用公司活动的机会去大连、上海、广州等地体验当地的风俗民情。甚至在选取到中国发展的韩国员工时，全胄镐也设置一道门槛，即对中国文化感兴趣，并愿意亲近中国文化的人才有资格被选到中国公司来。正因此，现在公司的韩国职员们与中国员工彼此已没有任何的隔阂和抱怨。

　　全胄镐认为，不同国籍的员工之间互相尊重和互相信赖是一个跨国公司成功的关键，“不同的文化、不同的人之间要多看对方的长处和接受对方的长处，只有在尊重和信赖的情况下才有利于解决问题。”

　　在采访的最后，全胄镐信心十足地表示：“虽然现在还没有听到，但我最希望有一天能从员工嘴里听到‘我想当全总’这样的设想，这是我最喜欢听的话。”