那么，也就是说在我们整个在做管理的时候，你原来的那种环境下你原来的思维，原来的方式，现在这种环境已经变了，你要不要改变自己，这个是非常重要的，刚才就像我说的，你会不会和这个逆境很好的进行一份舞蹈，做一个很好的交谊舞。我们要知道整个的全球500大当中有50%的企业用了交谊技术。整个的团队它产生的动能是让你常常皱眉头呢，还是让你感觉到他们力量的爆发常常让你惊叹呢？你过去的思维方式，还有你过去的管理方式是让你得到一个什么结果呢？这是在危的层面上，你有没有很好的来去看这个资源。

　　另外一方面是机，你如何看待这个机。我们要知道1984年的时候，英特尔公司当时他们的竞争对手日本厂家突然之间把他们所有的市场几乎全部占领，90%以上在他们原有的领域。他们看到好像一夜之间就变成了一个红色的海洋，因此，他们就开始把原来的那个业务抛弃，转向了现在的微处理器，这是一种办法。你有没有看到这个市场它的新的机会是什么。危机来了以后你有没有看到新的机会是什么你这个新的机会存在在哪里，你会不会看到这个新的机会。其实机会会很多的，不是说经济景不景气，而是看你争不争气，你会不会看到这样的机会。

　　主持人：说得太好了。

　　郑雅心：然后还有一点你从中会不会学习到什么。美国的金融危机让我们简直是不可思议，那么大的企业纷纷垮了下来，我们不可思议的事情。那你从中学到了什么，你学到的东西能不能转化成你的一份内力，然后再这次魏纪中很好的调整自己的内功，这是我想要说的，谢谢。

　　主持人：我们接下来邀请徐总，刚才我听到您的掌声是比较多的，看看您的观念能不能获得大家更多的掌声。

　　徐宏峰：我会努力。从我个人的感觉，我们来看战略层和战术层，也结合我们公司，因为我们公司的行业比较特殊，是从事跟钞票的防伪技术，跟印钞技术处理相关的，所以，危机可能对我们公司影响不是很大。但是从我的感触，企业需要做的从战略的角度我们要把风险当做一个战略来做。销售不行的时候营销为王，营销是战略。管理不行的时候管理就是战略，这是大师讲的话。但是我想提的是在这种时候风险就是战略，一定要让所有的员工，所有的管理层认同。

　　第二我们要重新审视这个风险。我们过去是在小环境里做，这两年入关以后在大环境，而且做得非常顺利，进展非常快。我们去年达到一个顶峰。所以，我们企业考虑风险的时候还没有习惯在全球化环境讲。就像在国外它可能有一种新的病毒，但是我们没有抵抗力。我想讲的一定要站在全球化的视野，你不能只看你的成本，你的销售收入，一定要分析你的产业链，你的上游，你的下游，可能对你影响。所以，我们要锁定未来对你盈利影响最大的因素。

　　具体到我们公司的话有两个很小的可能可以供大家参考。比如我们现金为王的管理，其实这个并不是因为经济危机，我在这个企业有四五年，每个季度都要回总部开会。我们CEO每次给我们开会的时候，第一张给我们看的表就是公司的现金流量表，不管过去有多好多坏都是这样的。其实我知道很多民营企业家做得很大，但是可能有些他未必有时间或者他有精力很细的看这个现金流是怎么产生的。我们对这个项目的控制不仅是分析项目预期的收入或者预期的利润，我们更多的是每个项目都必须有，它对公司现金流的影响，这个影响发生在什么时候。

　　另外，我们发起在公司做，我的共性这样一个项目，任何一个员工在任何时候你都有权利和义务向公司提交公司怎么样做可以更好的改善管理，可以降低成本，可以提高效率。所以，我们基本上在中国大概我们每一年平均每个人都会有1.5—2个这样的方法说出来，说出来之后我们改善。我们全球有更多的。明年会有5%—8%的成本可以节约下。这些可能从每个案子来看很小。比如一张纸正面打印，反面还可以继续打印，这个很小，但是如果从全球化来看每年就可以节省很大。我们可以从这样的细节，战略上重视，战术上从很多细节把握。