宗庆后，如何以非常控制力让娃哈哈更持久

　　全球第五大饮料生产企业的成绩足以值得这位朴素的领跑者骄傲，然而现在他面临的问题是，如何才能让娃哈哈具有更持久的长跑能力

　　

　　58岁的浙江人宗庆后不像是一个爱追赶时髦的人，黝黑而少言，不善演讲，江浙口 音里透出和气。他一年有一大半时间在全国各地奔波，研究乡村消费者更胜于城市消费者。最近，他甚至老实地承认说，自己的确有点精力不济了。

　　但是，这些都不影响他无意中成为了中国市场中最时髦的人之一。从国内首家邀请明星代言，到创建营销体系屡破外国巨头，在饮料市场，他成为了中国式时尚产品的创建者。

　　7月初，这位娃哈哈集团的掌门人宣布了首个海外工厂在印尼正式投产的消息。这并不意外。从1987年开始涉足保健品以来，娃哈哈始终以市场后进者的姿态杀入，却又最终带领潮流。在过去的2003年，娃哈哈的销售额达到100亿。与此同时，企业没有一分钱的银行贷款，自有资金一直在10亿-20亿。现在，娃哈哈已经是全球第五大饮料生产企业。

　　

　　起步

　　47岁，3名员工，14万借款，十几平方米作坊式经营场地，1987年。这几个数字的组合能做些什么？

　　宗庆后最初给出的答案是一家校办工厂。1987年，47岁的宗庆后在杭州挂出了一块木牌——杭州上城区校办企业经销部，开始了他的创业。次年，这家厂改名为娃哈哈食品厂。

　　也正是在这一年，被视为美国文化象征的可口可乐经过长达7年的谈判，在中国首次建厂。

　　这个庞然大物后来成为宗庆后的对手，但这已是后话。当时的宗庆后对此毫无准备。他刚刚结束长达8年的一家校办厂的销售人员的工作，这份工作的全部内容是每天拉着黄鱼车推销课本、卖雪糕。而更早的时候，他在农村劳动了十几年。 

　　宗庆后决定尽快弥补曾经失去的时间。1988年，他推出了娃哈哈食品厂的第一个产品——娃哈哈口服液。接下来，他显示出自己在销售上的天分，娃哈哈在全国第一个推出了“实证广告”的方式——让自己的产品拥有中国营养学会的推荐。而面对电视台20万广告费用的开价，只有10万流动资金的宗庆后面不改色地签下广告合同。结果是广告尚未播完，订单剧增，提货的车造成交通堵塞。宗庆后把销售人员派向全国实行广告攻势，当年娃哈哈销售收入488万元。宗庆后很快在保健品行业风生水起。

　　1987年正是中国保健品行业近乎狂热的黄金岁月的开始。太阳神、延生护宝，脑黄金纷纷出现。到1993年，全国保健品年销售额高达300亿元。

　　在此期间，1991年，宗庆后开始了娃哈哈的第一次扩张，供不应求的娃哈哈兼并了比自己大几十倍的国有杭州罐头厂，变为娃哈哈集团。然而是面临方向选择，宗庆后依靠直觉地选择了儿童果奶市场。而就在三四年之后，建立在广告基础上的保健品行业轰然坍塌，太阳神等企业纷纷陨落。

　　在娃哈哈果奶问世时，宗庆后在杭州做了一次大赠送，那是当时国内仅见的大规模现场促销，消费者蜂拥而上。对此，美联社的记者感慨地写到：“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。”

　　而宗庆后之后显示出的不仅是在营销方面的触觉。当时的中国，商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视，使得企业拖欠款的情况非常严重，和多数浙江商人一样，宗庆后对于现金流异常重视。他规避风险的意识再次提前发作。 

　　尽管无法建立市场信用，但善于变通的宗庆后冥思苦想之后一下推出了自己的办法：1994年，娃哈哈提出一个让全体经销商瞠目结舌的保证金制度方案：经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这在全国没有先例。了解这个情况的人就会知道这个任务的艰巨性，而宗庆后花了两年时间，真正完成了保证金制度的落实。

　　“最主要的还是因为跟着我做有钱赚。”10年后的2004年6月30日，宗庆后在自己异常宽大的办公室里对记者解释说，神情轻松自如。

　　自此，宗庆后开始了他在娃哈哈集团最为重要的一个布局：“联销体”营销模式。在这一模式中，娃哈哈的一级经销商交纳保证金给娃哈哈提货，以物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。比较市场上健力宝的批发市场模式，可口可乐、百事可乐、统一和康师傅等主要做终端的直营体系，“联销体”这一方式更为直接和高效。它使得娃哈哈把价值60亿元的饮料卖到全中国，却只需要2000人。娃哈哈现在占的市场是二、三级市场，而可口可乐、百事可乐等主要铺展的还是大中城市市场。

　　15年间，为了建立这样的网络，宗庆后亲力亲为，几乎每个一级经销商和宗庆后都是每年相见。一位陪同宗庆后拜访经销商的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。

　　正是通过这样不断的攻势，宗庆后被西方媒体称为是市场网络的“编织大师”，现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。因为这张网，娃哈哈既能卖饮料，还能卖八宝粥；既能做可乐，还能做童装。 

　　1994年，娃哈哈成为了中国最大的饮料食品企业。尽管娃哈哈的布局重点都在二、三级市场，但把娃哈哈看做一个乡土企业却未免偏颇。1996年，娃哈哈和达能合作。开始了国际化的道路。

　　1996年娃哈哈进军纯净水，1998年推出非常可乐，2001年又推出了茶饮料。好胃口的娃哈哈在此期间，还建成了四十几家散布全国各地的加工厂。

　　现在的娃哈哈目前形成五大业务：奶制品(乳酸奶、纯牛奶)、水(纯净水)、茶、可乐(非常可乐、非常柠檬、非常甜橙)、八宝粥。在国内的市场占有率，目前除了碳酸饮料在两乐之后，茶饮料在统一、康师傅之后，水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位。

　　犯错

　　宗庆后并不是从不犯错，恰恰相反，他承认自己有过多次失误的判断。宗庆后举的例子是在产品策略上的失误，“有一年我们产品开发太多，一下子开发了十几种产品，在市场开发过程中，没有一个正规的秩序。”此类的事情还有1994年，宗庆后推出“娃哈哈，关帝酒”，但之后很快就从酒业市场撤退；2003年SARS期间，宗庆后推出过一种有利于人体营养成分平衡的电解质饮品“康有利”。但宗庆后承认，这个产品市场表现平平。

　　值得庆幸的是，这些失误都因为宗庆后的稳健而及时被控制。事实上，浙商一贯稳健的务实作风，让宗庆后深受好处。1994年，宗庆开始了第二次扩张，在四川涪陵建厂打开大西南市场。1995年，娃哈哈涪陵分厂投产第一年就创产值5678万元。然而，就是在这样良好的势头下，第二家分厂开办也已经是3年后的1997年，此时，分厂已经完成经验摸索，运作模式已经稳定，管理人员培养也已完成。而与此同时，在中国的另一个内陆城市郑州，同样著名的亚细亚正在急剧扩张中走向坍塌。

　　同样的，1995年开始中央台每年拍卖广告标王，娃哈哈其实每次都是大主顾，但从不抢标王，而是连续8年标得《天气预报》后15秒A特标版。

　　实际上，宗庆后并不总是如此“保守”，他同样乐于大胆出手。1997年，宗庆后做了一个大胆的决定：上马非常可乐。此时，“两乐”在中国正在续演他们在世界其他地方的征服史，宁可几年不赚钱也要取得市场份额的战略部署，使得“两乐”几乎粉碎了中国所有本土可乐品牌的反击。以至于在宗庆后做出这个决定后，外界传来评价：“非常可乐，非常可笑。”

　　然而，宗庆后告诉《商务周刊》：“我早就有这个想法。以前我没有这个能力，现在有能力了，机会也来了，就一定要做。”

　　娃哈哈上市非常可乐，一开始达能并不支持，董事会其他成员也不支持，包括下属也有顾虑。但宗庆后甚至没把这看为障碍：“他们也知道，我要做的话挡不住，”宗庆后说话语言简洁，不急不缓，他回忆起当时的情形，“详细论证之后，非常可乐很快上马了。”

　　在之后的七八个月里，宗庆后开始亲自实施，从配方、设计、广告宣传都一一参与。娃哈哈广告部部长杨秀玲回忆说，为了推出非常可乐，宗庆后参加会议不计其数。宗庆后希望把非常可乐包装成中国人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征，连包装和颜色都和可口可乐相近，每瓶非常可乐比“两乐”便宜5毛钱，包括非常可乐的甜味，都是专门为中国农村市场设计的。

　　“甜点让消费者觉着买到了东西。”娃哈哈的工作人员解释道。这种对消费者的理解，是国外竞争者不会想到或者去做的。

　　宗庆后首先把第一轮战役的战场选到了跨国公司找不到感觉和没有模型分析依据的市场里——农村和小城镇市场。宗庆后所不能预见的是，2003年，当英国的天房可乐(Qibla Cola)及法国的梅卡可乐(Mecca-Cola)分别在美、英上市时，同样也举起了民族主义的大旗。然而，这些伙计们却没有幸运的中国大市场。之后3年多的时间内，在一片争议之中，非常可乐一路狂飙。 2001年，非常系列以产销62万吨挤入三甲(可口可乐130万吨、百事90万吨)。2002年，非常可乐开始有计划攻城，仅第一个月就创造了61%的增长率，两雄争霸已正式变成了三分天下。在现金利润面前，再也没有“可笑”的说法。

　　实际上，娃哈哈的战略模式在专家看来，主要依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈正是依靠这一点和国际企业对抗。另一方面是选择了企业现代化道路，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。

　　

　　控制力

　　而确保这个战略实施的，正是宗的控制力。

　　在这个由46个分厂及几十家销售分公司组成的庞大企业里，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。“分厂相当于生产车间，原材料调配，生产什么、数量多少都全部由总公司安排。”熟悉娃哈哈的一位市场人士介绍。

　　营销方面同样如此。已经被奉为营销大师的宗庆后亲自抓销售，是至今没有改变的习惯。娃哈哈在各地的特约二级批发商实际上都掌握在娃哈哈手中，一个好处是“如果一级批发商不合适的话，可以撤换之”。

　　在娃哈哈，少有“海归”空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。宗庆后的大将们多是已经在公司呆了10年以上。

　　值得一提的是，与法国达能合作，宗庆后一直坚持品牌不倒，至今达能没有一人进管理层。如同达能的亚太区总裁杜海德所说，娃哈哈“仍然在宗庆后先生勤劳能干的双手的照料下”。而对此，宗庆后给予达能的回报是，优良的利润。

　　而实现这一人人对公司各环节最高端到最低端的控制，几乎由宗庆后一人完成。

　　毫无疑问，宗庆后像每一个企业创始人一样，在娃哈哈的威信非常高。至今宗庆后的公司都没有副总。娃哈哈实行扁平式管理，或者换句话说，实行的是计划经济模式，部门经理分管各部门业务，而宗庆后几乎是事必躬亲。

　　“所有的销售策略，价格，政策，都是出自宗总的脑袋，下面的人100%执行。”杨秀玲说。甚至在几年前，部门购买50元钱以上的报销都要宗庆后亲自签字。“一个年产值上亿的分厂，买个电瓶车都要他同意。”娃哈哈的一位工人说。

　　而宗庆后能实现这样的控制，“因为他是一个‘商业超人’”，从娃哈哈创办起就一直关注其发展的原新华社浙江分社采编室副主任，现《东方早报》副主编胡宏伟评价说，“宗庆后对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，这些都保证了他的绝对权威。”

　　而宗庆后的判断力除了来自于天性之外，还在于他一直坚持“用脚量市场”。在接受记者采访前的6月29日，宗庆后刚到重庆、成都和江西巡查市场，在江西，他在城市里穿梭，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售通报让下属执行。与此同时，杨秀玲一个上午就接到了他三四个电话，都是指示江西市场工作的。“他发现一个问题就交待一个问题。”杨说。 

　　娃哈哈对外联络办公室副主任单启宁回忆说，在今年北京人大开会期间，宗庆后抽空即巡视北京市场，他拿着公司人员名单跟在宗庆后身后。“宗总看到那里就可以布置工作，比如需要补货，或者把生产线就改为新产品‘激活’，我就负责给他打电话，只要出门就没停过。”单启宁说。

　　现在宗庆后一年仍然有近200天的时间在全国各地巡视，针对每个市场做出指示。宗庆后平均数日就要写一份销售通报，对营销做直接指挥。据称，宗庆后每年写的销售通报超过200份，这些由他手写而成的通报，从数行字到千语，有的甚至写在宾馆信签上，看过的人说，从中可以看出宗庆后对市场和竞争对手的一举一动了若指掌。业界对娃哈哈的市场反应敏捷称奇，读过之后就不足为怪了。

　　事业至上

　　你永远也不会用炫耀来形容他。这是一个无甚娱乐、住宅简朴、繁忙到十几年中都早出晚归少有在家吃饭的市场营销大师。

　　宗庆后在农村呆了15年。“那个时候年纪轻，总想做点事情，但没有机会，比较失落。”宗庆后说，当他开始创业的时候，已经是一个沉默的中年人了。但他仍然坚定一点，在他的生命中事业是最重要的。“人一生几十年，默默无闻地过一生也就过了，做一点事业给后人留点东西也是过。”他说。

　　正是因为如此，娃哈哈供应部的副部长潘家杰才能看到，当2002年获得杭州市政府颁发给本市有贡献的企业家300万巨奖的时候，宗庆后流泪了。由于达能在世界各地是贡献利润最多的合资企业之一，宗庆后每次到法国达能总部，门口总是为他升起五星红旗。“这是我最开心的时刻，”宗庆后说。

　　这恐怕就是他最大的欢欣。对于这位17年中每天7点钟就来到公司、通常11点之后才回家的老总，员工更多的是畏惧和敬佩。

　　如果要说到特别的爱好，宗庆后几乎没有。仅仅是在杭州有一个小小的传闻，据说每年灵隐寺春节第一炷香，总是娃哈哈的宗庆后上的。同样的，宗庆后也相信测字，在一些场合他试图用测字来解释娃哈哈的现象：比如，女员工多是因为娃哈哈有“女”旁，娃哈哈3个字都是9笔则表示娃哈哈扎根很深，永远不会倒。“另外，娃哈哈受的评论多，因为口字比较多。”宗庆后说。

　　如果按照《从优秀到卓越》一书里的总结，卓越企业的标准之一是，必须有一位离开后公司也能良好发展的CEO，娃哈哈显然不在此列。“宗庆后是家长，娃哈哈没有他就不是娃哈哈了，”这样的想法是娃哈哈很多员工的共识。实际上，宗庆后现在也开始考虑这个问题。开始寻找自己的接班人。

　　同时，宗庆后也愿意承认：“娃哈哈现在的确出现了一些问题。”他指的问题是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。对此，宗庆后准备在今年开始娃哈哈的第一次修整。“娃哈哈17年来没休整过，今年要用一年时间来调整。”对此他毫不讳言的是，“以前压力主要在我身上，休整的一个方向就是将压力分给所有员工。”

　　宗庆后现在面临的更大压力是，人才储备不够。宗庆后说，作为一家银行账户里随时放着近20亿存款，每年用七八亿来发展的企业，需要很多的总经理。“现在我自己培养，3到5年会出一批人才，而是否都适合当总经理、当厂长还是一个问题。”宗庆后对《商务周刊》说，甚至微微皱起了眉头。

　　接下来，宗庆后要做的是“第三次创业”，改变全员持股这种被宗庆后认为是大锅饭的形式，改为管理层持股，同时，使用更多的激励和创新机制。另一方面，宗庆后在加紧打造被娃哈哈称为“蜘蛛战役”的全国营销网络，这一2001年提出的目标内容是，在2005年，娃哈哈将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。这一目标如果实现，娃哈哈将建成中国最为庞大的城乡批零网络。

　　对于一直采用“小步快跑”战略的娃哈哈，宗庆后似乎已经准备改换战略。这位朴素的领跑者现在面临的问题是，他自己具有非凡的掌控力，但如何才能让娃哈哈具有更持久的长跑能力？