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过去数年的经济逆境中仍保持强劲增长的几家公司，领先的奥秘，无一不在于对商业模式的创新：做正确的事情，而不仅仅是正确地做事
30年前，彼得·德鲁克率先对效率(efficiency)与效用(effectiveness)做出了区分。他的定义十分简明：前者意味着“正确地做事”，而后者意味着“做正确的事”。
这位管理大师睿智地指出，管理者需要同时关注这两样东西，不可偏废其一：“即使是最为健康的企业，即效用最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。”
但是，所有的管理人员都清楚，如果面临糟糕的形势和过大的压力，最好的解决之道就是把所有力气都集中在能够“迅速见效”的办法上，诸如削减成本、裁员、紧缩投资等，这些都是提高效率的屡试不爽的招术。对许多企业来说，它们在过去两三年中也正是这样做的。
即便如此，管理之钟迟早还会摆回到效用这一边。对新的产品、新的市场与新的商业模式的开掘与发现，会再次进入管理者的日程。这一势头已经开始，借用德鲁克的话，管理者现在又转向思考如何创造出一份“明天的事业”。
这样的趋势对于管理者和员工都是好消息。节流、缩减等旨在提高运营效率的措施，无论如何也无法构成战略的组成部分。考虑一下在过去数年的经济逆境中仍保持强劲增长的几家公司：计算机业的戴尔公司，金融服务业的Capital One公司，乃至零售业的不灭神话沃尔玛，它们中有哪一家的成功是纯粹因为效率(虽然效率所起的作用也不小)？这些公司领先的奥秘，无一不在于对商业模式的创新。通过做正确的事情，而不仅仅是正确地做事，它们找到了颠覆其所在产业的神奇方法。它们不仅效率奇高，效用也是一流的。
那么，企业如何才能集中精力于做“正确”的事情，而不只限于优化现存的产品和流程呢？这样的问题并不容易回答，但可以肯定的是，效用与这样一些东西相关：战略、创新、变革、领导力、组织学习等等。
调查发现，企业管理者们近来看重的是4样东西：保持客户收入；为增长铺平道路；防止意外情况的发生；强调伦理标准。从管理工具上分析，“场景规划”的使用在增加，显然是由于企业面临的不确定性加大。该工具令使用者得以规划几种可能的未来，避免了单向度预测的风险。在对若干预先的假设进行检验之后，一旦现实情况出现变化，企业可以迅速调整其战略方向。通过场景规划，影响企业未来的关键点被发现，企业因此可以发展有关自身的明确远见，全球化动向和变革管理也被纳入战略分析，使企业可以有效适应环境的变化。
此外，越来越多的企业施行“变革管理计划”。统计表明，有70%的变革计划最后以失败告终。变革管理要求管理者将变革的动力灌注于整个组织之中，好的变革管理计划不仅要求精心设计变革行动，还要强力激发组织的热情，并对变革倡议予以无缝实施。这样的计划之所以必要是因为，即使管理者拥有有关变革的最闪光的点子，如果他们不能做到说服追随者以新的方式思考和实践，这些点子注定也会无果而终。管理者必须在全公司范围内获得全身心的支持。
变革管理计划要求管理者做到如下几点：注重结果而不是过程——一切以结果为导向，树立清晰的、不可更改的目标，实施合理的激励方法以保证目标得以实现；识别并克服变革的障碍——充分衡量可能的反弹，调动正式和非正式的手段扫平障碍(正式手段如改变组织结构和激励制度，非正式手段如私下说服等)；不厌其烦地向员工传递单一的有力度的讯息——任何个人对变革的第一反应都是怀疑，而对单一讯息的重复传播则有助于消除这种怀疑。管理者应找出组织中有影响的人物，对他们切实说明变革的必要性；树立变革的先锋典型；撤除阻碍变革的干部——在大多数变革故事中，高级经理层的动荡都在所难免；持续不断地监测变革的进程——要对变革计划随时跟进，对结果进行仔细的衡量，以实现变革的初衷。
强调企业伦理准则，构成了企业管理中的又一个新动向。随着投资者和其他利益相关者对企业行为加以越来越严密的审视，企业制订具有示范性的伦理准则的压力日益增加。公开展示企业的伦理准则，意味着企业对自身的道德行为有着具体的和实质性的承诺。
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