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 娃哈哈集团董事长宗庆后
访谈背景：
20世纪80年代，美国可口可乐、百事可乐以雷霆之势杀入中国，导致中国饮料市场上演“水淹七军”事件。仅一年之间，中国八大饮料厂就有七家落水、全军覆没。如今，境外资本在中国饮料市场的竞争更趋白热化，可口可乐、百事可乐、达能等几大系列产品已成相互角逐之势。然而尽管外资攻势凌厉，却不能回避一个产自中国本土的品牌——娃哈哈。20
02年，娃哈哈集团以销售收入88亿元，净利润12亿元的业绩稳坐中国饮料界头把交椅。世界饮料企业排行中，产量位居第五。在强手如林的饮料市场，娃哈哈已经打拼出一片天地。
正文：
在中国，饮料业“世界化”程度很高，几乎所有的大牌饮料公司都在中国建有分厂。因此，入世风吹得最猛烈的便是开放程度最高的饮料行业。面对惨烈竞争，中国名牌“娃哈哈”作为“后起之秀”如何生存、如何发展？2003年9月，在上海我们见到了这位中国企业界具有传奇色彩的人物——娃哈哈集团董事长宗庆后。
主持人：宗总，我在准备这期采访的时候我看到了这样一份统计资料，这是由国内的一家非常知名也比较权威的市场调查公司所做的一个报告，它说碳酸/运动饮料今年以104亿的销售额再次获得了2002年度的第一大类消费品，那虽然这个数字与2001年相比好像有一点缩水，但是我们也可以看到碳酸/运动饮料在市场上是非常叫座的，那我想首先想问您，娃哈哈的碳酸/运动饮料在这104亿当中会占有一个什么样的比例？
宗庆后：整体饮料我是占的第一位，那么碳酸饮料我们是去年是60几万吨，那么占了大概12%左右，第三位。
主持人：那在看您的简历的时候我还一直在想，您可能是我采访过的几十位嘉宾当中，年龄比较长的一位了，媒体对于您的评价也是相当高的，我记得有一个说法，说您是非常注重商业感觉的人，那对于这样的说法您怎么看，您觉得这个评价准确吗？
宗庆后：应该说我们可能是凭着感觉在做生意，应该说在美国来讲他们说是有两大流派，一种是比较讲究理论，一种是比较讲究实际的感觉，那至于我们来讲应该说是通过这十几年的市场运作，因为市场跑的比较多一点，那么对消费者的需求也好，包括国际经销商的想法了解也比较多一点，所以是凭着感觉做一些市场的决策。
主持人：那您这么多年凭着感觉在做决策，决策有失误过吗？
宗庆后：应该是还比较少一点。
主持人：就是您的感觉总是很准确的？
宗庆后：也不是很准确，只是八九不离十吧。
作为娃哈哈集团的掌门人，宗庆后被许多人看作是大器晚成的代表。1987年，47岁的他与另外两个合伙人借款14万元创立了一家小食品厂，从卖冰棍起步，靠儿童营养液迅速走红。16年打拼，宗庆后凭借其敏锐的市场嗅觉硬是闯过饮料市场的急风骤雨，将企业由一个名不见经传的校办工厂发展成为中国最大的现代化食品饮料集团。目前，娃哈哈已在全国10省市建有20多家独资和控股子公司，总资产达55亿，截止2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。由于其出色的营销才能，宗庆后在业界素有“织网大师”的美誉，更有人称他是位始终立于不败之地的“不倒翁”。
主持人：那现在在中国饮料市场上看到了很多品牌，但是也有一个现象比如说前几年还在市场上出现的品牌，可是一段时间之后它们就逐渐地淡出了市场，但是娃哈哈十六年来却一直是立于不败之地的，尤其是在经历了2001年的中国饮料业的多事之秋之后，您又了一个新的绰号，叫不倒翁，那我想知道支撑娃哈哈不倒的因素究竟有哪些？
宗庆后：这个因素很多，首先娃哈哈就是一个就是创大众的品牌，然后你就是诚信经营，在消费者取得信誉，我想这首先是最重要的，第二个我们不断的创新，不断在创造消费者更喜欢，对消费者更有好处的产品，再供应市场。另外一个就是我们不但是讲技术和管理上的创新，所以说娃哈哈这十几年来是往这方面做的，所以它才能永远是比较领先半步到一步，另外呢我们这些年来也是坚持小步快跑，不做自己能力做不了的事情，所以这就没有什么太大的失误，所以一直来说比较健康的发展。
主持人：小步快跑也就是说我们节奏会很快，但是步子不一定会很大。
宗庆后：对，步子在人家眼里看起来我们是比较大，但是作为我们自己本身来讲，就还不至于影响我们企业，万一受不住的话，也不会影响企业的存亡问题。
主持人：就是横向比和纵向比的关系，那在娃哈哈的成功当中品牌力量，以及比如说你们的营销网络等占有什么样的位置，是否是娃哈哈在市场上行走的两条粗壮的腿？
宗庆后：应该说就是取得一定很重要的作用，但关键还是在娃哈哈自己产品的本身就是，那么当然这个营销网络也好，这方面品牌战略也好，我认为确实来讲对整个企业的发展是起到很大的作用的。
主持人：那我们注意到在娃哈哈之后有一个纯净水的品牌也是做得比较好的，就是农夫山泉，它的市场营销做得是很好的，比如说那句农夫山泉有点甜已经是家喻户晓了，那面对像这样的竞争对手，娃哈哈有没有感觉到有压力？
宗庆后：现在应该说它还不是我的对手。
主持人：那您的竞争对手是谁？
宗庆后：我的竞争对手主要是两个，康师傅和统一。
主持人：康师傅和统一，那面对它们俩这样的竞争对手，娃哈哈有压力吗？
宗庆后：应该说我们也还没有太大的压力，尽管这两个在世界上它是最大的饮料企业，但是在中国市场上它的实力并不一定比我雄厚，应该说我们偶然一个机会了解了世界上饮料企业的产量，比较之后我们大概已经位居到世界第五位，产量已经达到了世界第五位，那我吃亏的就是我的一块人民币，现在是人家美金的1/8.22，实际上我的一瓶饮料这里卖一块钱一瓶，他那边也是卖一块钱一瓶，从这个销售收入上来看，我们还是达不到世界上前几位，但是产量上我们已经达到世界第五位了。
主持人：就产量而言？
宗庆后：就是产量，我们饮料产量在世界饮料企业当中我们是居第五位的。
主持人：那我们现在知道娃哈哈现在在全国的网络铺的是很开的，因此您还得名了一个美誉叫织网大师，那娃哈哈能够织起这张网是不是也花费了非常大的功夫？
宗庆后：应该说首先你这个企业要有信誉，人家经销商才会跟你自觉得去编织你的网络，第二个我认为我是很好的处理好厂商之间的利益关系，那么它跟着你做，他有钱赚，而且不会有太大的风险，我们不会出现什么问题把困难转加给他，那么给你做了这几年以后他也同步发展了，那么当然就是人家就愿意跟你长期做下去，那么新的合作伙伴他也看到人家跟你合作是有得到发展，有得到好处的，他也愿意跟你合作，所以慢慢你就把这个网建起来了。
主持人：织起来这张网我听说你们用了十年的功夫？
宗庆后：没有吧，两三年时间我们就把这个网织好了。
主持人：那这张网在娃哈哈的技术战略当中是不是也占有着重要的一席之地呢？
宗庆后：应该说也是很重要的一方面，就是我说我们市场营销关键是解决谁来买的问题，还要解决谁给你去卖的问题。两大问题解决掉了以后就是你把这个产品能够销售，产品销售好的话，那你企业后面的各方面就能够跟进，就能够不断地发展，如果你搞得再好产品卖不掉等于说你也发展不了。
主持人：那在这几年当中，在织网的过程当中，您肯定有一些经验能在这里跟我们分享一下吗？
宗庆后：关键就是利益分配，第二个是信誉，那么接下来网建起来以后，我们又加强了管理，问题是不加强管理的话，比方说我们又给它划分区域销售责任制，又规定了价差，要顺价销售，就使得每个经销商让他分管一个区域，那这块市场就交给它去经营，我们在这个区域当中就不发展第二家经销商，那么他就会帮你去发展市场控制市场。
主持人：对他来说他也是有保障的。
宗庆后：对他来讲不但是个保障对他来讲也是个财富。
主持人：那现在你们在全国大概有2000多个网点，但是再多的网点也不能够足以保证我这个品牌的营销就是非常成功的，我记得当年名躁一时的三珠口服液在全国大概有数万个网点，最后也以庞大的恐龙症而结束了它短暂的生命，也就是说八百条小舢板是很难抵档住八艘军舰的，那你们的营销究竟有什么不同于别人的地方？
宗庆后：这个就是刚才跟你说的回到产品的本身来了，你产品本身就是消费者感觉买了去有价值，那你的产品质量也有保证，如果解决了谁来买的问题但是没有人卖的话也不行，你不可能把每个产品从厂家直接送到消费者手里，那也不可能，就要通过各地的销售网络渠道去卖到消费者手上。
1996年，年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能与娃哈哈合资，首期注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈与达能的合资，并非是用市场换技术、换资金的简单出让。事实上，娃哈哈与强大的资本平等对话的最大的依仗底牌就是掌握市场。
主持人：那我想说到娃哈哈我们不能不谈到与达能合资，那达能我知道它是在合资企业中占有51%的股份，也就是意味着说它们是可以拥有控制权的，但现在我们看到仍然是娃哈哈在掌握着控制权，经营权利，那你们是怎么做到的呢，达能它能够轻易放弃对企业的管理而袖手旁观吗？
宗庆后：我们集团一共是有50多家的企业，我们跟它合作的有22家企业，那么这些企业当中，当时因为它是的问题，那么它就是占了51%，在刚开始成立的时候还不是51%，因为它是跟百富勤并起来是51%，那么后来倒掉以后它把它股份转让给达能以后，那么它变成51%，那么应该说我感觉开始的时候应该说还是有点矛盾的，那么我想这个也很正常。
主持人：我听说你好像是拍了几次桌子的？
宗庆后：因为人家投了这么多钱，所以它也很不放心，所以它要管理多一点，那么实际上我认为它作为国外的企业它对中国的情况不了解，那包括经营的思路上各方面来讲跟中国的文化可能有出入，所以要按它那一套在中国经营的话可能会带来很大麻烦的，第二个就是做了以后实际上投资回报率也很高，达到了40%到50%的投资回报率，那么它慢慢感觉到就是放心的，而且企业也取得比较好的效益，所以后面它就什么都不管，那么应该说我认为就是对于股东来讲关键就是要给它比较好的回报，另外我认为在管理企业当中你必须要实事求是要对人家讲信誉，你不要去侵犯人家的利益，这样的话人家就会相信你，所以我认为也是个诚信问题。
主持人：那按照道理讲比如说达能我们都知道它是世界第二大的食品企业，能够和这样的世界巨头牵手，一般的企业都会觉得很荣幸也很幸运，可是您居然会对他们拍桌子，那您这个拍桌子的底气来源于哪，就是来源于我有优势的商品和市场吗？
宗庆后：没有了，就是说拍桌子实际上是也是比较气愤，主要为了什么事情，主要为了我们效益增长了，员工的工资奖金收入也要按照比例来增长，那么当时他们一个董事说了你贪得无厌，所以我火起来了，拍了桌子，我觉得这个很正常，你员工的利益肯定要保证，你效益好了你员工的工资奖金肯定要按比例增加，但你股东说你把这个效益都通过你资本拿走了，那么这个企业我认为以后也搞不好，你不能调动整个员工的积极性，大家都不负责任的话你这个企业怎么搞好，你股东的利益哪里来。
主持人：这也就是您在合资当中坚持的几个原则？
宗庆后：应该说也不是什么原则不原则，我跟你合资是利用你的技术资金来发展壮大自己的品牌，因为我感觉我们做到这一点关键是概念上有点不一样，以前我们很多企业跟人家去合资，都是活命活不了了，去求人家外商投资来活命，那这个谈判地位就比较低，那我们当时跟他们合资我是经济效益很好，不是活不下去而是活得很好，关键是我想加快发展的速度，那这个地位肯定是不一样的，那么它也看到你在中国是比较有活力，而且有市场的一个企业，那么通过我它能很快地进入市场，通过我它可以得到很好的利益回报，它这样子来投资的，所以当时我们跟他谈的地位本身就不一样，那么我们这个宗旨要跟人家企业合作的宗旨，是要加快发展，那当然不是说让你受控以后，什么都发展不了，而且为你来打工，打你的品牌那我也不划算。
主持人：那如果我们这样理解说您一方面是为了保护民族工业品牌，那您有没有担心过有人会说你是不是放不下董事长的这个权利？
宗庆后：我呢反正议论也比较多，争议也比较多，我认为是什么事情正确的就要坚持干下去，我这个人也不是很固执的，反正我也经常在看人家，包括员工有什么意见建议，那我认为对的我就吸收了，甚至我说过的我也可以改变，但是就是我认为是不对的我肯定坚持，我会不理你的，我按照我的想法，我认为正确的我就做到底，给它做好。
主持人：可以说与娃哈哈的合资，达能也是获益非常高的，刚刚您也讲了40%到50%这样的增长，它也是整个达能集团公司中最赢利的一个公司了，那我还听说您每次去法国达能总部开会的时候，那里都会专门为您升起五星红旗？
宗庆后：这个应该是我们整个国家的强大，也不光是达能，我到国外去一些企业它都会挂中国的国旗，因为我是他的买主，所以说整个经济的发展中国实力的强大，因为我这个感触比较多的，因为第一次出国的时候，刚刚是六十以后，那时候到德国那次出去对中国来讲是处处歧视，它认为你这个国家是，这两年去的话人家不敢小看你，格外的巴结奉承你，不光是升国旗，各方面招待的都是风风光光的，他在你这里找饭吃，所以这个性质就变了，所以感觉中国整个国家的繁荣富强强大确实来讲对提高整个中华民族在世界上的地位是相当重要。
依托雄厚的国际资本和丰厚的股权回报，娃哈哈有了更多可以“哈哈笑”的资格。而要保持笑到最后，则必须要寻找下一个利润出口。那么，下一利润出口究竟在哪呢？1998夏天，一条“非常可乐，中国人自己的可乐”的广告语传遍大江南北，已经盘踞中国多年的世界饮料业巨头可口可乐和百事可乐陡然发现，在他们面前已经出现了冲劲十足的“小弟弟”——非常可乐，娃哈哈在经过一段周密的酝酿后，已经开始向碳酸饮料市场叫板了。
主持人：那我现在还清楚的记得就是1998年的比赛期间，非常可乐中国人自己的可乐，非常可乐走向世界的可乐，广告一下子大量的打出来之后，让人忽然知道了有非常可乐的问世，但是好像它的诞生并没有给人带来太多的惊喜，业界对此的评价也是褒贬不一的，那甚至有人说非常可乐非常可笑，非常可乐非常之死这样的评论和嘲笑声，那么面对这样不同的声音，您怎么想有没有动摇过你们当初的初衷？
宗庆后：应该说非常可乐的问世使中国的舆论界包括理论界也好都不看好，都不看好，那倒不如台湾的媒体认为是可口可乐跟百事可乐在中国是碰到强劲的对手了。
主持人：他们这样评价？
宗庆后：他们这么评价，包括就是尤其国外的舆论商，那我认为是当时我感觉他们可能是具体情况不了解，表面上看起来好像是个两个都很强大，那你娃哈哈跟两个去竞争的话肯定就是鸡蛋碰石头，第二中国以前很多的国产的可乐竞争下来都失败了，包括世界上可以说也没有国家有其它的可乐产品跟它竞争能生存下来的，所以他们感觉你是，肯定是非死不可，肯定有问题，那至于我来讲这个应该是也比较坦然，因为我是情况了解很清楚，因为它中国市场这么大，尽管它两乐在中国占领了二十几年的市场，它主要是在城市市场，那么它还没有下到农村市场。
主持人：那非常可乐的市场策略也就是先包围农村市场，但是农村消费者它到底能有多少人会花钱喝可乐呢？
宗庆后：你也不要小看农村市场，你想想我们几年前的话，不要说农村市场，就是城市的话也没有想到会去买杯水来喝喝，那么现在这个瓶装水应该说是农村农民也在喝的，社会在不断地进步，关键就是你怎么样去引导消费问题。
主持人：也就是您是在分析了两乐的市场空间之后，觉得他们是有缺陷的？
宗庆后：所以我们当时采取的策略是没有跟它在城市里面正面交锋，所以刚开始我们在下面销量很好，但是可口可乐和百事可乐认为我们对它丝毫没有影响，那么实际上后来它逐步发现我们对它应该是有威胁的，那这时我们已做到了60多万吨，也占有了一定的市场了。
主持人：那现在非常可乐的销售额包括它的市场覆盖有没有达到您当初的设想？
宗庆后：应该说现在的话我们还是要跟两乐竞争，那么现在碰到的问题是全世界的可乐的销量在下降，所以我们也在摸索开发一些其它口感，健康意识更好的碳酸饮料来满足消费者的需求，来扩大碳酸饮料的销量。
主持人：两乐它现在是占有50%的市场份额？
宗庆后：我们跟可口可乐比我们是占了它30%，跟百事比我们是占了它60%，因为它百事可乐大概是100吨左右，可口可乐大概在200吨左右，我们是60吨左右。
主持人：那在您的心里您的目标是个什么样的？
宗庆后：这两年我们想先赶上百事可乐，最终我们也想超过可口可乐在中国的销量，那么目前我们是整个饮料的总的销量来讲都已经超过它们了，那我想我们在单个品种上我们也希望逐步通过努力来超过他们。
在“水世界”里摸爬滚打多年的宗庆后一直在寻找屹立不倒的支点，在抢占碳酸饮料市场一杯羹后，庞大的童装市场又让这位以生产儿童保健品起家的老总砰然心动。据娃哈哈所做的一项调查显示，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5%。而童装的年产量只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件。面对这样巨大的市场潜能，宗庆后决定，将生产童装做为娃哈哈品牌战略新的延伸。
主持人：其实我想有关娃哈哈多元化的传闻已经有很多了，在此之前我也知道你们也曾经试图进驻过其它行业，比如说像保健品，酒啊，但是你们最终选择了进军童装这样一个行列，但是对于童装的推出业界具有很多不同的说法，他们认为说是娃哈哈这样的又做童装然后又卖水，这样既走成人路线又走儿童路线，是不是会使品牌模糊起来？
宗庆后：这个我认为就是早几年人家就是这么在说的，因为他们认为娃哈哈这个品牌是儿童品牌，那么应该说通过我们这些年的努力，实际上我们已经延伸到成人了，那我们娃哈哈八宝粥也好，娃哈哈的瓶装水也好，娃哈哈的果汁也好，都不只是儿童在消费，通过这些努力应该在消费者的心目当中，就是应该说娃哈哈这个品牌应该是一个实力与信誉的一个代表，它也知道我们是做儿童的产品，它也知道我们做成人的产品，所以我认为在整个品牌延伸上我们应该是取得比较大成功.
主持人：那我记得小时候有一个老鼠啃仓的故事给我留下了非常深刻的印象，它就说一只老鼠它是非常没恒心的，它在这啃了一会再到别的地方啃，总是不能把仓啃破，然后吃到谷子，那我想这个故事也告诉我们这样一个道理，就是做企业，多元化未必是最好的，也许它是一把双刃剑？
宗庆后：不管是你理论界也好社会各界也好，对娃哈哈的各种争议我想我们都在听都在看，关键就是有的可能是正确的，有的可能也不一定正确，有的它可能对我们的实际情况不太了解，所以我想我们是提的不正确引起资金，提的正确的我们大力改进.
主持人：那现在就像您说的一样，娃哈哈在本行业内已经是龙头老大地位了，现在又迈开了多元化的第一步，那未来您觉得娃哈哈会朝着什么样的方向去做？
宗庆后：应该说我们的目标是进入中国的五十强，销售收入的五十强，效益的二十强，因为我们去年的话是排到中国是155位，按照销售收入排，那按照效益排可能我们位置还要往前走，有的光是销售收入高但它没有利润.
主持人：面对这样的目标有没有什么具体的时间表?
宗庆后：这个我们想大概是三到五年的时间，
访谈观点：
1、诚信经营是保证企业健康、持续发展的前提。
2、小步快跑，做能力之内的事，企业的扩张要“量体裁衣”。
3、处理好厂商之间的利益关系是市场营销的关键；
4、在与外资合作当中，不能只是简单地以市场换技术、换资金，而应当力求得到平等对话的权利，这样才能更好地保护民族品牌。
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