宗庆后滴水不漏

　　世界上的事情就是这样，做成了就成了神话，做不成就成了鬼话。时间，往往会说明一切的，可最不禁折腾的就是时间了

　　宗庆后滴水不漏

　　宗庆后算过命，说他与水有缘，是水命。

　　果真，他靠卖水挣了数十亿的家当。卖出了名，并且有了一个品牌。

　　娃哈哈……

　　一个典型的浙江商人，给人以老实巴交的印象。宗老板坐在大班台前不动声色，十几年风风风雨雨铸就而成的定力，似乎已经很难让他心潮起伏得大落大起。

　　我问，他答。一字一句，一板一眼，朴朴实实，简简单单。

　　起落的是水，水是生命之源。他有关水的想象源于1987年，如今，昔日的蓝图远景已构筑成中国最大的饮料企业，并已在全球排名第五，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这四家跨国公司。

　　 起步

　　这个世界如果没有水简直不可思议，人们现在对水是越来越关注了。就说杭州，它之所以是现在的样子和西湖的存在有很大的渊源。

　　宗庆后选择的水的课题，与西湖有关系吗？

　　人说，上有天堂，下有苏杭。这样看来，杭州是比较适合人类居住的地方。杭州的水资源不仅仅是西湖，千岛湖的水也流经这里，因此，杭州与其他城市相比，水的条件是得天独厚的。

　　但让杭州的水除西湖之外，在全国乃至全世界闻名，却是宗庆后的贡献。

　　水是很普通的东西，是我们赖以生存的物质。是宗庆后把它贴上了一个“娃哈哈”的标签，因此而成了一种时尚产品，完成了这个过程，宗庆后大约用了3年的时间。第一年他们有了两条生产线，第二年增加了7条，第三年增加了17条。

　　生产线是表面的东西，生产线的背后是什么呢？

　　一方面是技术，纯净水对技术的要求很严格，现在我们的自来水并不符合饮用标准。另一方面是要培养消费者的观念，让大家都接受瓶装水，使其成为一种消费习惯。

　　娃哈哈是以儿童饮品起家的，成立之初是一家小学校办企业，一无所有，靠代销别人的汽水、冰棒及文具一分一厘地积攒度日。第二年，他们开始为人家加工口服液。第三年，他们在浙江大学营养系的技术支持下，研制开发了解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液。一时间，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”响遍全国。到了第四年就形成了年销售收入4亿元，利润7000多万元的规模，完成了娃哈哈的初步原始积累。

　　定位

　　为什么要做儿童饮品？是歪打正着，还是战略定位？

　　对此，宗庆后的解释是：“我们的饮品有开胃健脾的功效，这种饮品同样适合成年人和老年人。当时我们是新兴的民营企业，实力上还有些问题，如果我们马上和一些老牌的饮料企业竞争他们的主要市场，结果可想而知。所以我们把目标定在儿童营养饮品上，这个市场有机可乘有利可图，事实也证明了这种定位的成功。后来时机成熟了，我们才拓宽了产品的定位，开始做成人市场的产品。”

　　当时有人说，娃哈哈是做儿童饮品的，现在做成人市场，这样不好。但是宗庆后认为，正因为娃哈哈起步是儿童饮料，在消费者心目中已经建立起可以信赖的形象，这其实是为打开成人饮品市场奠定了一个良好的基础。现在娃哈哈给消费者的印象是规模大、质量好，是一个负责任的企业；这也是消费者对娃哈哈的认可。

　　1996年，娃哈哈的日子已经很好过了，但是宗庆后认识到：“在日益激烈的市场竞争中，若不实行规模经营，不加快自己的发展速度，很容易被淘汰出局。”因此宗庆后顶住了社会上的闲言碎语，与法国达能集团公司合资办了5个企业，一次引进外资4300万美金。随后，娃哈哈又采取中外合资、兴办股份制企业等办法，先后引进资金16亿元人民币，使投资规模不断扩大，企业保持了高速发展的势头。

　　娃哈哈的合资模式有其独特之处，宗庆后的合作条件是坚持打自己的品牌，合资公司也必须由娃哈哈来全权管理。由于娃哈哈的合资并非是经营不下去而乞求他人来投资，而是优势互补的合作，因此合作方对娃哈哈也比较满意和放心。目前娃哈哈的合作伙伴无论是中方还是外方，没有一个人来参与管理，并且还在不断地追加投资。仅法国达能公司一家，至今累计投资已逾一亿美元，娃哈哈真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌，迅速形成规模经营的态势。

　　机制

　　有人说，宗庆后是江浙一带民营企业家的优秀代表，在他身上浓缩了江浙一带优秀民营企业家的个性特征。首先，他们很勤奋；其次，他们总是有很明确的目标，总是想把企业做得更好。这不单单是指财富方面，一个人，个体的消耗是有限的。财富积累到了一定的程度，只是一些数字而已，是人的社会价值的体现，最终还是要回报社会的。企业家在创造财富的过程中不断扩大再生产，增加就业机会和税收，企业在不断创新的同时推动了整个社会的向前发展。

　　最初的原始积累一定是首先要满足个人的温饱需求的，今天的宗庆后强烈地感觉到自己是在为整个社会在作贡献了。娃哈哈白手起家，国家虽然没有投入一分资金，但是宗庆后这个人还是国家的，所以娃哈哈这个企业还是国有企业，所以，宗庆后当时还没有为个人赚钱的小心眼儿。

　　没有国家的投资，企业无论搞成什么样子国家都没有损失，因此国家对他们的管理也比较宽松，娃哈哈这个企业一直是在按事业单位的机制在运行，这是一种奇怪的现象。

　　宗庆后生于1945年，创业时已经42岁了。他本人在农村生活过十几年，从小就想为国家做点事情，所以一旦有了机会付出全部的精力。他从心眼里是一直把娃哈哈当作自己的事情来做，看到娃哈哈一年一年地长大他非常开心。

　　赚钱

　　42岁，人到中年。这时的创业是不是有点晚了？当时的宗庆后并不觉得，回头来看，倒是有了这样的感觉。人越有事情做越觉得时间的珍贵，现在的宗庆后天天都觉得时间在追赶着他。那个时候，他没有强烈的愿望要创业，是一纸文件给了他创业的机会，因为在当时的环境下，不可能是他自己想做什么就能做什么，他得服从组织的安排。

　　然而为什么组织选择了宗庆后而不是别人？因为他给人的印象是比较能干。他那会儿在乡镇企业工作，业绩很不错，可以做到盈利了。要知道，有些人你给了他资本，他能做到的只有亏损，而宗庆后是能赚钱的。

　　有诀窍吗？没有。一要诚信，二要懂得抓住机会。那阵子，四川生产的白丝卖不掉，而杭州的丝织业很发达，想买白丝又买不到。宗庆后瞅准了，就跑到四川帮厂家代理白丝。白丝运到杭州，很快就出了手，宗庆后赚了钱，厂家也有了销路，两全其美。当时商品流通不发达，买卖双方的消息闭塞，容易产生这样的机会。现在的信息便捷，市场已经全球化了，哪里有供有求大家都一清二楚，这样的投机倒把赚钱的机会就没有了。

　　品牌

　　这么多年，娃哈哈一直在做水的文章，还有一点点童装，算是关联产品。宗庆后是江浙一带著名的企业家，上下贯通，资源很多，娃哈哈是如何抵御那些可以赚钱的机会的呢？宗庆后的宗旨是：尽量减少风险。他不贪财，那些可能带来风险的钱他宁可不赚。有时候表面上看似机会的东西也可能是陷阱，所以宗庆后在这方面一直是很小心。直到目前为止，娃哈哈还没有一分钱的银行贷款，他们只往银行里存款，已经存了十几亿了。世界上的机会很多，但没有把握的事情还是少做。

　　走专业化的道路，并且还要把专业做大做强。宗庆后不承认他做娃哈哈的买卖有误打误撞的成份，一开始，人们是不接受瓶装水的，他们得一点一滴地培育市场。是娃哈哈与众多的企业一起努力改变了消费者的饮水习惯，使瓶装水成为一种时尚的消费饮品。

　　随着社会工业的发展，污染已经很严重了，这时水对人的健康的影响了成了一个大问题。针对这种状况，娃哈哈专门从美国引进水处理技术，使人们的饮用水更安全更健康。起初大家还觉得不可思议，可现在人们很习惯了，连乡镇里的农民都在喝瓶装水。

　　十几年过去了，许许多多同类的企业已经匿迹销声，而娃哈哈依然坚挺，靠的是什么？宗庆后回答：“一是主业经营，二是规避风险，三是技术改造，四是对人才的培养；各方面的因素综合在一起才会使一个企业基业长青。”

　　至今，宗庆后也没有评估过娃哈哈的品牌价值，因为他觉得没有必要花钱请人来评估个什么。可口可乐说他们的品牌值几百亿美金，宗庆后不相信；还说就是一把火烧了厂房，可口可乐还依然能做，宗庆后也不相信。中国市场也如此，企业辛辛苦苦创出了品牌，经营不善了就得靠品牌撑着。

　　文化

　　对内讲“诚信、创新、人才、作风”，对外讲“社会的满意度、对社会的贡献”是娃哈哈的企业文化。企业文化是企业的做事风格，此外，娃哈哈还有亲情文化，所有的员工都像是在一个大家庭里一样。

　　宗庆后的性格像水，很温柔，也有亲和力。所以员工都说：宗老板这个人很好相处。

　　但是他也有不好相处的一面，他认为工作上大家是平等的，但是定下的任务指标你必须执行好。你对的，你坚持；你不对的，你必须得改正。另外企业一定要有一个统一的决策机构，不能一盘散沙各自为政。

　　对错由谁来评判？是老板，老板是宗庆后。

　　在中国的这个文化环境还是要有一个权威的，世界也如此，多中心一定会乱。不一定领导比所有的人都高明，但是一定要有一个人来做决策，来负这个责任。

　　娃哈哈的企业治理结构是高度集中的，他们要吸取一些企业做大以后失去控制的教训。现在全国24个省都有娃哈哈的工厂，每个省甚至到县上都有娃哈哈的销售部门，但是所有的财务进出、人事任免、供应销售、质量管理都集中在杭州，这样减少了很多漏洞。

　　当然，企业做大了，这样的管理也会出现一些问题。所以娃哈哈在进行流程再造，建设二级供应链，加强监控，把一个大企业化成一个个小块；在大控制下放权，让企业更有活力。

　　从集权到放权，宗庆后要解决是否放心的问题。所以他要搞ERP供应链，通过信息化的手段规范流程。有些不合规矩的行为下一道环节是过不去的，同时加强员工的道德教育，使企业文化深入人心。

　　发展

　　看见过为宗庆后打抱不平的文章，其中的观点说：娃哈哈做得这么大了，宗庆后一天到晚工作得也很辛苦，但是他个人在所谓的“富豪榜”上还名不见经传，认为他个人的财富和公司的整体规模的比例关系是有待于推敲的。

　　对此，宗庆后的想法是：“财富对人来说不能没有，没有财富的生活质量会受到影响。但是财富积累到了一定的数量就变成了对社会的贡献，对个人而言就是社会价值的体现。”

　　娃哈哈目前的体制是全员持股的股份制，宗庆后本人持股30%。国有企业的时候是没有优势的，当时的上级是教育部门，他们不关心娃哈哈将如何发展，所以那会儿娃哈哈是“没爹没娘的孩子”。现在大家是一块石头落了地，干事干得都很踏实。

　　宗庆后做的是实业，他称自己的能力比较差，每天做事做得很具体。　　

　　1996年，娃哈哈西进，在重庆涪陵与当地政府各出资4000万元组建了娃哈哈涪陵公司。涪陵公司创办9年累计实现销售收入20.2亿元，利税5.13亿元。1997年下半年，在西进涪陵成功的基础上，娃哈哈继续在三峡宜昌库区，湖北红安、四川广元、吉林靖宇等地投资建厂，取得了良好的经济效益和社会效益。

　　竞争

　　改革开放以来，几乎所有的世界级的饮料大品牌都在逐鹿中国市场。作为中国饮料行业后起之秀的娃哈哈不断引进先进技术、先进设备和先进管理，在激烈的市场竞争中不断提高自己的核心竞争力，在先期进入市场的AD钙奶、纯净水、八宝粥三大类产品的产销量一直稳居全国第一的位置。但作为中国软饮料市场中比重最大的碳酸饮料市场一直被可口可乐和百事可乐所占据。特别是上世纪80年代，中国的八大饮料厂被挤垮了7家，舆论称其为“水淹七军”。经过10多年的砺练，娃哈哈感到羽翼已丰，具备了与世界大品牌竞争的条件，主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业的大旗，推出了“非常可乐”。

　　非常可乐一出世就面临着一片冷嘲热讽，什么“非常可乐，非常可笑”，“非常可乐，非死不可”，似乎非常可乐的结局早已经注定了。但事实是，非常可乐自1998年5月投产以来异军突起，2003年非常系列碳酸饮料产销量达62万吨，约占全国碳酸饮料12%的市场份额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量，同时非常可乐也已成为娃哈哈的拳头产品之一。今年，娃哈哈的非常可乐以其非常的姿态成功地打入了可乐的老家——美国市场，宗庆后长出了一口气。

　　当初非常可乐众说纷纭，但现在还是做起来了。

　　神话

　　娃哈哈是个很好的品牌。

　　宗庆后的分析是有道理的：“当初很多人不了解情况，在那儿跟着起哄。可口可乐的实力虽然雄厚，但他们的市场主要是在大城市，虽然现在开始向下延伸了，相对还是比较薄弱的。下面的平台我们要比他们好一些，网络比他们好，设备也比他们好，我们在很多方面比他们有优势。美国的可口可乐不会贴钱给中国的可口可乐，他们是在中国一些企业合资做事，比如中粮的可口可乐到现在还没赚到钱。”

　　有人说宗庆后是个神话，世界上的事情就是这样，做成了就成了神话，做不成就成了鬼话。时间，往往会说明一切的，可最不禁折腾的就是时间了。这是一对矛盾，有时让人无能为力无可奈何。

　　宗庆后是不相信神话的，在非常可乐的非常营销中，支撑他的绝非是破釜沉舟的豪赌心态。宗庆后知道，中国企业已经越越来越远离了靠一次爆炒和赌一把高高就能够成功的时代。在一个神话衰退的时代做企业，靠的是实力，凭的是远见卓识。

　　“年轻没有失败，只要亮出你自己。”

　　“非常可乐，非常选择。”

　　魄力

　　市场日新月异，娃哈哈正面临第三次创业。现在不少知名的大企业都出了问题，娃哈哈要引以为戒，这需要大脑清晰。不变是不行的，但在变的时候更要加倍小心。

　　企业未来的风险在产品创新，创新需要魄力，宗庆后的魄力用在对事情的总体把握上，但在总体上他还是个比较小心谨慎的人。

　　他结婚比较晚，接近花甲之年，而小孩子才只有十几岁。一个男人最可贵的品质是什么？他说他不大好讲，他不好概括男人这个群体。至于个人，他说没有什么过人之处，就是命好，外加勤奋，他也的确是一个非常努力的人。

　　在娃哈哈，管理体系上实行的是部长负责制。宗庆后是老板，但是他没有助理。有一些具体的事情，财务部长管财务，后勤部长管后勤，在同一个层面上和负其责，效率上会高一点。

　　宗庆后十分满意部长们的执行情况，他说：“我想让他们去做的事情，他们一定会认真去做。同时我也很关心员工的生活，让他们在付出的时候得到回报。”

　　宗庆后是一个很朴实的人，因为他从小就生活在最下层。尽管现在的日子好过了，但是他也不觉得自己是生活在最上层。什么是上层呢？你平等对等别人，别人也会平等地待你。娃哈哈是个有凝聚力的企业，做水不是一件很复杂的事情，但宗庆后的员工很少有自己出去单干的现象。源于他的个人魅力，亲情文化也有一定的影响，另外，企业的发展也为他们个人的发展提供了很好的平台。

　　家人中，只有宗庆后的老婆在娃哈哈做销售，现在也要退休了。世界上有很好的家族企业，但是他们并不是家庭式的管理，好的家族企业也要有现代化的企业制度。

　　这么多年的专业化之后，娃哈哈要尝试着多元化了。现在他已经把饮料做成了老大，想扩张把别人吃掉，最后只能是几方面都受损失，就像现在的家电行业那样——而且垄断的企业是很难进步的。

　　至于下一步要做什么，宗庆后称他还没有具体的打算。人的心态得平衡，“欲速则不达”。

　　水到渠成。

　　　　　　　　　　　　　　　撰文／张新波　李宽宽　摄影／阿波罗