宗庆后御“权”术：持股娃哈哈30％酝酿新年交班 本报记者谢飞三亚报道
茶几对面，58岁的宗庆后，沧桑的脸上显得有一丝疲倦。
12月20日夜，三亚，辞旧迎新之际，在参加本报举办的“21世纪经济论坛”之后，宗庆后与本报记者长谈。
再造流程准备放权“流程再造，也是为我慢慢退出一线做准备。”
58岁的宗庆后吐露惊人之语。这个一手将只有3个人的校办企业打造成中国饮料食品第一品牌———娃哈哈的灵魂人物，正面临着新的抉择。
15年的娃哈哈已经开始考虑后宗庆后时代。宗庆后说，2003年，娃哈哈请来了一些咨询公司，开始对企业制度进行规范，包括施行企业流程再造，分级授权体制以及ERP管理。
企业再造就是“为了在成本、品质、服务等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行设计和重建”。
娃哈哈现在年销售收入已达到90亿元，日渐庞大的公司构架，娃哈哈迫切需要一些管理制度的革新。“本身这个企业管理上现在也需要改造。”
此外，流程再造也不乏宗庆后对娃哈哈未来的考虑。“如果改好了，我确实可以轻松点。这么大的一个公司一个人管也管不过来。另外，年纪也大了，迟早也要交班的。一下子全部交也不可能，把企业制度规范起来，使企业长盛不衰。现在全是一个人在管，万一我今后有什么闪失，那企业怎么搞？”
宗庆后在娃哈哈拥有绝对的权威，也是娃哈哈的精神支柱。
“如果我在的话，娃哈哈没有问题。如果我不在的话，就有问题了。这10多年来，员工对我太信任，认为只要有我在的话，企业就能够继续发展下去，年年会增长，收入年年会提高。造成他们就不动脑筋，依赖性太强。”
娃哈哈现在正与艾森哲、科森等专业咨询机构接触，准备从中选择一家做流程再造的咨询。“他们的价格可真贵。”宗庆后笑着说，“通过流程再造，分解责任，我可以轻松一点，歇一歇，把握大局。”
宗庆后举例说，比如现在在市场营销上，如果要变一个新的东西，都要我来搞，然后他们去执行，现在每天出现的新问题很多，每个事情都要我来决定，这样下去不行。
这是否意味着这个娃哈哈的创业灵魂人物准备退休？
“但现在可能还得多管一段时间。”宗庆后说，“另外我的权威太厉害了，换了其他人，（员工）也不一定听，要先扶一程。我想如果流程搞好了，两三年就可以退居二线了。”
“继任的人选现在是否已经安排好了？”
“现在还不好说吧。还在考察、锻炼。”娃哈哈的流程改造现在正在进行，宗庆后估计，完成还得花半年时间。
岁月无情，曾经意气风发“一年最起码有一半的时间在外面一线跑”的宗庆后深感疲惫。“飞机坐多了，对腿部血脂不好，以前坐飞机还看看书，现在坐飞机就睡觉了。年龄不饶人了。”宗庆后感叹。
尽管宗庆后意欲退居二线，但其对娃哈哈的最终控制力依然不会丝毫减弱，因为，现在的娃哈哈，不仅仅深深打下了宗庆后创业的烙印，而且，已经在法律上属于宗庆后了。
“我持有娃哈哈30％股权”
宗庆后向传媒首次正面透露了娃哈哈的股权架构。
“我持有娃哈哈（集团）30％的股权。”宗庆后说出这句话的时候平静如水。但这肯定让胡润大跌眼镜。
如果据此评定富豪榜的话，宗庆后的财富排名将大大上升。胡润2003年的百富榜中，认为宗庆后资产12亿元，娃哈哈集团总资产60亿元，如果按持股30％估算，宗庆后资产应在18亿元，按此计算，宗可以急升30名，排至前30位。
“看来，胡润计算有误？”宗庆后一笑置之。宗庆后透露，2000年，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈55％的股份，其中，宗自己持有30％多的股份。员工持有20％，高级管理人员持有有5％，“剩下的45％是国资局的”。尽管国资局是第一大股东，宗庆后只是第二大股东，但凭着宗庆后在员工中的崇高威望，“我的员工肯定是站在我这边的”，宗庆后实际上掌控着大局。
其实，国资局10多年前并没有什么投资，当时是挂在全民所有制名下，1987年，娃哈哈前身———杭州市上城区校办企业经销部成立，宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰，开始了创业历程，国家并没有投一分钱。“但现在还得把股份买回来。”
“现在我们实际上是全员持股。每个员工都有股份，我们根据工龄、职务、贡献，评定工分并确定员工持有股份数量以及购买价格。员工退休之后，其持有的股份公司将收回。”宗庆后说。
但股权实践了三年之后，宗庆后认为全员持股也并不是灵丹妙药。“全员持股仍旧是大锅饭。”宗庆后毫不避讳地说，“部分员工依赖分红，认为有我在顶着，每年肯定有百分之几十的分红，所以积极性并不能得到很大发挥。”宗庆后倾向于管理层持股。
娃哈哈15年来的飞速发展，日渐庞大。但对资本运作之类的事情，宗庆后还是非常谨慎。“我现金流很好，不会上市。”宗庆后明确地说。娃哈哈一直施行着一套特别的销售体系，经销商先付款，娃哈哈再发货，但根据发货时间，娃哈哈会给予经销商一定的利息损失补偿，由此，经销商也愿意先行付款，娃哈哈基本上不会出现资金难以收回而现金流紧张的问题。
御达能城门之下宗庆后并不担心多元化。娃哈哈尝试的是产业多元化，股权多元化。
娃哈哈、达能和乐百氏，这三个饮料食品行业的巨头，在中国的关系充满着戏剧色彩。而宗庆后在其中，有着过人之处。
说起三者的关系，宗庆后不无得意。
“娃哈哈与达能的合作模式是子公司与达能合作，而不是像乐百氏那样母公司与达能合资，造成现在乐百氏被外资控制的局面。”
2000年3月，迫于竞争压力乐百氏最终与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等乐百氏的5名创业元老占3％。尽管当初合资时，达能承诺了维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变，但一年后，何伯权等高管就不得不将乐百氏拱手让给达能，并退出了自己一手打拼出来的乐百氏。
而娃哈哈与达能的关系比乐百氏早。1996年娃哈哈和达能合资的时候，宗庆后留了后手，只同意拿出集团里5个利润最丰厚的企业出来与达能、百富勤合资，娃哈哈占了49％，是三者中的最大股东。后来，虽然由于百富勤破产，达能在这5个企业中最终获得了51％的控股权，但宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是坚持娃哈哈全权经营。
宗庆后透露，现在，娃哈哈旗下共有60余家企业，有29家子公司与达能合资，但宗庆后始终掌握着对娃哈哈的控制权。
而自始至终，达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。有个形象的比方，就像是达能出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产“车间”“买”产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。”
对达能，宗庆后的策略是把其当作合作伙伴，在宗庆后的眼里，合作伙伴可以有很多。在去年娃哈哈做童装时，娃哈哈就与香港达利集团合资，娃哈哈占51％的股份，娃哈哈抓销售，在服装的设计等专业技术方面，最初由达利派来的专业技术人员负责。
但宗庆后透露：“刚开始做童装也有些失误，主要是对这个行业不熟悉，刚开始我们的合作伙伴设计产品，但我们发现根本不能用，不得不自己来设计。”初期达利方面设计的服装并不能让娃哈哈满意，现在娃哈哈自己找人设计服装。
2004年，宗庆后透露，娃哈哈将继续在上几款饮料新产品，“明年准备推功能型健康饮料”。
在其它产业方面宗庆后也有野心。“浙江一家商业银行曾经要我们入股，但我们最后没有去。”宗庆后说，“我们会尝试一定程度的有关联的多元化，有机会有能力的话会尝试的。”
“只有多元化才能将企业做大。”即将59岁的宗庆后，似乎依然雄心壮志。图：
宗庆后 本报资料
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