文/新浪财经专栏作家 孟有军[微博]
通过公司治理结构来协调委托人、股东、董事会、经营层、员工及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
公司治理结构是指公司股东大会、董事会和高层经理人员互相划分权力、责任、利益，并相互制衡、相互依赖的组织结构安排。治理结构的分权制衡横向体现为决策与执行的分离，这种横向制衡的前提是纵向的分权制衡，即授权委托和被授权委托之间的分权制衡。没有纵向的分权制衡，横向的分权制衡就成了无源之水、无本之木。具体来说，治理结构分权制衡的作用体现为以下几点：
(一)权力制衡功能
明确划分股东会、董事会和经理层人员各自的权力(股东有所有权，董事会有经营决策权，经理人有执行管理权)、责任和利益，形成三者之间权力制衡的关系，有利于确保公司业务与经营、决策与管理的有效运行。特别是在行使权利过程中通过完善的权力制衡，组织中目标完全不一致的个体会相互合作，向着组织既定的利润最大化目标共同迈进。
创维[微博]集团是一家家族式企业，创始人黄宏生之与创维，就像赵新先之于三九集团。在黄宏生的带领下，2000年，创维数码在香港主板成功上市，融资11亿港币。这一年，黄宏生荣获“香港青年工业家”奖，创维也成为中国彩电业唯一一家民营企业，具有74亿港币的净资产，年销售收入达到100多亿港币。黄宏生，成为中国彩电业呼风唤雨的人物。
然而，一场暴风雨骤然生成。2004年，黄宏生被香港廉政公署请去“喝咖啡”，也就是接受调查，从而引发创维“地震”。两年后，香港区域法院作出判决：黄宏生及其胞弟黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维5000多万港元等4项罪名成立，分别判处二人有期徒刑6年。黄宏生从商界领袖人物沦为阶下囚。
黄宏生落马后，创维迅速成立了以职业经理人为首的管理团队，黄氏家族完全放弃在管理层的职位，大股东不参与公司的具体经营，黄氏家族与企业完全分开。这样一来，创维实现了股东层与决策层的分离，董事会与管理层均主要由职业经理人组成。在这样的治理框架下，创维不仅没有倒台，反而就在黄宏生被判刑的当年，荣获“最有价值品牌奖”，品牌价值达到76.83亿港币，比2005年增长了26.83亿港币。
有人统计，在中国，创业者倒下而企业没有倒闭的概率为5%。创维是这5%中的一个幸运儿。但其幸运不是来自上天的眷顾，而是源于自身对风险的聪明应对。
这是一个管理上的奇迹，奇迹来自于以分权制衡为精髓的法人治理结构。企业如能真正做到这一点，在面对风险的巨浪时就能处于有利地位。
(二)激励和约束功能
激励功能指公司治理结构会促使各级管理人员(主要指经营班子)除了按要求完成任务外，还要建立相应的激励机制，以更好地实现股东利益最大化；约束功能指通过公司治理结构而产生的一种约束力，它可以防止各级管理人员的偷懒行为和道德问题，同时能对经营管理过程中的渎职行为进行惩罚和制裁。
(三)利益协调功能
通过公司治理结构来协调委托人、股东、董事会、经营层、员工及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
对于内部控制中的被控制者来说，应该树立自觉接受监督和接受控制的意识，把接受控制看做是一种义务。自觉接受控制对于普通员工来说并不难，难的是那些拥有经营决策权力的管理者，特别是高级管理层，不能因为拥有较大的权力而漠视被控制的现实，或滥用权利去阻碍被控制，或根本不接受控制。而对于各级内控管理人员来说，也不能因为权力有限，怕得罪人，就放弃自己的控制职责。
(本文作者介绍：双内控阳光管理理论创始人、财经作家，山西证券副总裁。)
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